IQ رشد: استراتژی‌های رشد

خلاصه

یافتن استراتژی مناسب برای رشد سازمان شما در یک محیط تجاری سریع الحرکت ممکن است چالش برانگیز به نظر برسد. با این حال، رشد به اندازه ای که به نظر می رسد پیچیده نیست. تیفانی بووا، مبلغ رشد و نوآوری در Salesforce، دهه ها استراتژی آزمایش شده و تجربه مشاوره را برای شرح ده راه روشن به رشد استخراج می کند.

این خلاصه از IQ رشد: استراتژی‌های رشد را بخوانید تا از مسیرهای رشد شرکت های بسیار موفق یاد بگیرید و استراتژی رشد برنده بعدی خود را برای رشد بالای خط و سودآوری خط پایین بسازید.

20 بینش برتر

1. 87% از شرکت ها از یک رکود رشد عبور می کنند و تعداد بسیار کمی واقعا بازیابی می شوند. یک مطالعه از شرکت بین و شرکت نشان می دهد که 94% از مدیران اجرایی شرکت هایی با بیش از 5 میلیارد دلار درآمد، عوامل داخلی را به عنوان موانع اصلی رشد سودآور می دانند.
2. 86% از مشتریان مایل هستند برای تجربه بهتر مشتری بیشتر هزینه کنند. 70% مشتریان از نظرات مشتری به عنوان منبع اصلی برای تصمیم گیری خرید استفاده می کنند. نظرسنجی از 3000 شرکت B2B نشان می دهد که بیش از 75% تجربه مشتری را عامل اصلی در انتخاب تامین کنندگان می دانند.
3. جذب یک مشتری جدید بین 5 تا 25 برابر بیشتر از حفظ یکی هزینه می کند. علاوه بر این، مشتریان وفادار 5 برابر بیشتر احتمال دارد دوباره خرید کنند، 5 برابر بیشتر احتمال دارد ببخشند و 7 برابر بیشتر احتمال دارد محصولات جدید را امتحان کنند. نفوذ در پایه مشتری می تواند رشد را با کاهش هزینه فراهم کند در حالی که وفاداری مشتری را افزایش می دهد.
4. در یک دنیای متصل که 70% مشتریان از نظرات به عنوان منبع کلیدی برای انتخاب بین برندها استفاده می کنند، تمرکز بر تجربه مشتری می تواند استراتژی رشد قدرتمندی باشد. برای این، تجربه مشتری باید هر واحد تجاری و هر تصمیم را هدایت کند. از تجزیه و تحلیل داده های بزرگ برای ایجاد تعامل عمیق تر با مشتریان وفادار از طریق محتوای آموزشی، پیام رسانی و تبلیغات شخصی سازی شده استفاده کنید.
5. تنوع مشتری و محصول با فروش محصولات جدید به مشتریان جدید، رشد خط بالا را ایجاد می کند. این خطرناک است زیرا نیاز به توانایی های سازمانی کاملا جدیدی دارد مانند کانال های توزیع تازه، خرده فروشان جدید و خدمات برای محصولات جدید. پاداش کاهش خطر بلند مدت است زیرا یک پورتفوی تنوع یافته بهتر می تواند تغییرات بازار را تحمل کند.
6. شتاب بازار محصولات شرکت شما را به بازارهای جدید می برد تا رشد خط بالا و افزایش پایه مشتری را ایجاد کند. این می تواند سهم بازار را در بخش های رشد بالای جدید گسترش دهد، رکود رشد در بازار داخلی را جبران کند و به سازمان شما توانایی تامین مالی مسیرهای رشد دیگر را بدهد. با این حال، یک شرکت می تواند خود را افزایش دهد، منجر به تجربه مشتری ضعیف.
7. در بهینه سازی فروش، پتانسیل رشد بسیار زیادی وجود دارد. 64% مشتریان مایل هستند برای تجربه خرید ساده تر پرداخت کنند.با این حال، فقط 54٪ از سازمان‌های فروش فرآیند فروش خود را با سفرهایی که مشتریان انجام می‌دهند هماهنگ می‌کنند.
8. آموزش تیم‌های فروش در مورد بهترین روش‌های اخلاقی بسیار حیاتی است. تحقیقات Mintel نشان می‌دهد که 56٪ از مشتریان آمریکایی از خرید از شرکت‌هایی که فکر می‌کنند غیراخلاقی هستند متوقف می‌شوند. 35٪ حتی در صورت عدم وجود جایگزین، از خرید از شرکت‌های غیراخلاقی متوقف می‌شوند.
9. مرزهای بین خرید آنلاین و آفلاین در حال محو شدن است. Showrooming به مشتریان اجازه می‌دهد تا محصولات را در یک فروشگاه فیزیکی آزمایش کنند و سفارش را آنلاین تکمیل کنند و از این طریق از هزینه‌های گران قیمت املاک و مستغلات، اضافه بار و کنترل موجودی جلوگیری می‌کند. در حالی که آمازون Whole Foods را خریداری کرد تا حضور فیزیکی خود را گسترش دهد، والمارت یک مدل "کلیک و جمع‌آوری" ایجاد کرده است تا تجربه فروش را بهینه کند.
10. در یک اقتصاد اشتراکی، امکان دارد مشتریان جدیدی را جذب کنید در حالی که به سرعت آن‌ها را به دلیل churn از دست می‌دهید و این موجب توقف رشد می‌شود. بنابراین بسیار حیاتی است که ارزش زندگی مشتری (CLV) را اندازه‌گیری کنیم و نه فقط رشد خط بالا.
11. حفظ مشتریان و کاهش churn مشتری می‌تواند برای درآمد بسیار حیاتی باشد. 5٪ افزایش در حفظ مشتری می‌تواند سودآوری را 75٪ افزایش دهد. 67٪ از مشتریان تجربیات بد را دلیل برای churn می‌دانند. حل مسئله مشتری به صورت روان و پشتیبانی پیشگیرانه با استفاده از فناوری می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از churn پیشی بگیرند.
12. شراکت‌ها می‌توانند از تخصص‌های متفاوت برای جلوگیری از هزینه‌ها و کاهش خطرات در حین ورود به بازارهای جدید، جذب مشتریان جدید یا حتی در توسعه محصول بهره ببرند. 85٪ از صاحبان کسب و کار شراکت‌های استراتژیک را برای کسب و کار خود مهم یا بسیار مهم می‌دانند. با این حال، آن‌ها احساس می‌کنند که کمتر از 60٪ از شراکت‌ها موفق هستند.
13. Co-opetition بر ایده استوار است که حتی رقبا می‌توانند راه‌هایی را بیابند تا منافع متقابلی ایجاد کنند که به تنهایی قابل دستیابی نیست. Co-opetition علیه ایده این است که بازار یک بازی صفر است. در مقابل، رقبا از سینرژی‌ها برای رشد کیک استفاده می‌کنند.
14. Co-opetition می‌تواند بسیار خطرناک باشد. زمانی که اهداف استراتژیک همگرا و اهداف رقابتی متفاوت هستند، بهترین کار می‌کند. زمانی که سازمان‌ها کوچک هستند، سهم بازاری که باید گرفته شود بسیار زیاد است و هر کدام می‌توانند از دیگری یاد بگیرند در حالی که مهارت‌های مالکیت خود را حفظ کنند، co-opetition می‌تواند رشد را تسریع کند.
15. تقاضای مشتری برای کسب و کارهای مسئولیت‌پذیر در حال افزایش است. 79٪ از مشتریان ترجیح می‌دهند از یک شرکت با هدف اجتماعی خرید کنند. 61٪ از مشتریان آماده هستند برای محصولات از برندهای پایدار بیشتر هزینه کنند. کسب و کار پایدار می‌تواند استراتژی رشد بعدی شما باشد.
16. 75٪ از نسل ی مایل بودند تا برای کار در یک شرکت مسئولیت‌پذیر کاهش حقوق بپذیرند. 83٪ به یک شرکت که به آن‌ها کمک می‌کند تا به مسائل اجتماعی و محیط زیست کمک کنند، وفادارتر خواهند بود. 64٪ شغلی را از یک شرکت بدون روش‌های قوی مسئولیت اجتماعی شرکت (CSR) قبول نخواهند کرد.
17. شرکت‌ها در حال آزمایش اشکال مختلفی از "سرمایه‌داری آگاه" هستند که از جمله آن‌ها می‌توان به هماهنگی کمک‌های کارمندان، اهدای درصد ثابتی از سود به حمایت از تغییر به کارآفرینی اجتماعی اشاره کرد. برخلاف سازمان‌های غیرانتفاعی، آن‌ها این کار را در حالی انجام می‌دهند که توسط مشتریان، سهامداران و بازار نظارت می‌شوند.
18. زمان‌بندی پرش بسیار حیاتی است. تغییر زودهنگام به معنای از دست دادن درآمد بالقوه از مسیر قبلی است در حالی که تغییر دیرهنگام ممکن است به معنای از دست دادن فرصت کامل باشد. تغییر مسیر بستگی به نظارت، آمادگی و اجرا دارد.
19. نظارت نیازمند قرار دادن سیستم‌هایی است که داده‌های سلامت و مسیر رشد شرکت را ردیابی کنند. معیارهای سلامت شرکت شامل سفارشات، برگشتی‌ها، سهم بازار، دوران کارکنان و حاشیه سود است. هر مسیر رشد معیارهای خاص خود را دارد. مهم است که معیارهای هر دو مسیر رشد فعلی و آینده را برای زمان‌بندی پرش نظارت کنیم.
20. در نهایت، رشد باید مخالف چرخه‌ای باشد. بهترین زمان برای ایجاد فرصت بعدی بزرگ زمانی است که کسب و کار خوب است، نه زمانی که شرکت با کاهش مواجه است.

خلاصه

"چگونه می‌توانید از انتظارات همیشه در حال افزایش مشتریان جلو بروید؟ راه یکتا برای انجام این کار وجود ندارد - این ترکیبی از چندین چیز است" - جف بزوس

استراتژی‌های رشد سازمانی می‌توانند در یکی از ده مسیر رشد طبقه‌بندی شوند. استراتژی رشد مناسب برای سازمان شما بستگی به درک ابتدایی از زمینه کسب و کار دارد، سپس انتخاب ترکیب مناسبی از مسیرها، و در نهایت اجرای آن‌ها در ترتیب صحیح برای ایجاد یک اثر ضربی.

مسیر 1: تجربه مشتری

در یک دنیای متصل که 70٪ مشتریان از نظرات به عنوان منبع اصلی برای انتخاب بین برندها استفاده می‌کنند، تمرکز بر تجربه مشتری (CX) می‌تواند منبع قدرتمندی از مزیت رقابتی باشد. برای انجام این کار، CX باید هر واحد کسب و کار و هر تصمیم را راهنمایی کند. ساختن روابط با مشتریان ممکن است سال‌ها طول بکشد و راهی برای جعل این مسیر از طریق خرج یا تبلیغات بیشتر وجود ندارد. با این حال، پاداش‌ها مشتریان وفاداری هستند که به طور مکرر مایل هستند برای برند شما بیشتر هزینه کنند. راه خوبی برای ردیابی CX شما، نظارت بر امتیاز ترویج‌کننده شبکه (NPS)، امتیازات رضایت مشتری (CSAT) و تحقیقات صدای مشتری (VOC) است. این مسیر پیش‌نیاز موفقیت هر مسیر رشد دیگری است.

استارباکس، معروف به تجربه قهوه‌ی هنرمندانه خود، در سرعت بازار (مسیر 3) گسترش یافت و از 2800 فروشگاه در سال 2002 به 13000 فروشگاه در سال 2007 رسید. آن‌ها همچنین در تنوع مشتری و محصول (مسیر 5) پیش بردند و از طریق افزودن وعده‌های خوراکی و کالای تجاری برای سود بیشتر از مشتریان خود استفاده کردند. گسترش سریع منجر به از دست دادن تمرکز بر CX شد که مشتریان را بیگانه کرد و باعث توقف رشد شد.وقتی هاوارد شولتز دوباره مدیرعامل شد، تمرکز را بر تجربه قهوه بازگرداند. در فوریه 2008، هفت هزار فروشگاه در سراسر آمریکا برای آموزش باریستاها در "هنر اسپرسو" برای سه ساعت بسته شد. شرکت بیش از 6 میلیون دلار زیان کرد اما تعهد خود را به کیفیت و تجربه مشتری ایجاد کرد. از سال 2007 تا آوریل 2017، بازده کل سهام 551 درصد بود.

مسیر 2: نفوذ در پایه مشتری

در شتاب برای جذب مشتریان جدید، سازمان ها می توانند ارزش زندگی مشتری (CLV) مشتریان موجود خود را نادیده بگیرند. جذب یک مشتری جدید بین پنج تا بیست و پنج برابر بیشتر از حفظ یک مشتری فعلی هزینه دارد. علاوه بر این، مشتریان وفادار پنج برابر بیشتر احتمال دارد دوباره خرید کنند، پنج برابر بیشتر احتمال دارد ببخشند و هفت برابر بیشتر احتمال دارد محصولات جدید را امتحان کنند. تمرکز بر نفوذ در پایه مشتری می تواند فرصت های رشد بی نظیری را با کاهش هزینه جذب فراهم کند در حالی که وفاداری مشتری را افزایش می دهد. این یکی از ایمن ترین مسیرها با احتمال بالایی از موفقیت است. با این حال، این مسیر فقط زمانی قابل اجرا است که پایه مشتری قوی برای نفوذ وجود داشته باشد و داده های کافی مشتری برای ایجاد پروفایل های دقیق VOC با نگرش ها و علاقه های مشتری وجود داشته باشد. نفوذ مشتری شامل جذب سهم بازار از برندهای رقیب است.

وقتی مک دونالدز در سال 2006 با مشکل رشد مواجه شد، با تلاش برای تنوع مشتری و محصول (مسیر 5) پاسخ داد و منوی خود را در ده سال 75 درصد گسترش داد. با این حال، منوی آشفته مشتریان را گیج کرد، خدمات را کند کرد و منجر به کاهش کلی در رضایت مشتری شد. با تشخیص این موضوع، مک دونالدز دوباره بر نفوذ در پایه مشتری (مسیر 2) و تجربه مشتری (مسیر 1) تمرکز کرد. این به درخواست مشتریان برای تبدیل منوی صبحانه به یک منوی روزانه پاسخ داد. برای موفقیت، این شرکت گزینه های منوی خود را کاهش داد و آشپزخانه های عامل را برای تحویل سریع تر سازماندهی کرد. فروش در آمریکا در سال 2015 با 5.7 درصد رشد یافت. نفوذ در پایه مشتری لزوماً به معنی موجودی بیشتر محصولات نیست. برای مک دونالدز، این به معنی کاهش تعداد محصولات برای تمرکز بر منوی صبحانه پرفروش خود بود.

مسیر 3: شتاب بازار

این مسیر برداشتن محصولات شرکت خود به بازارهای جدید برای ایجاد رشد خط بالا و افزایش پایه مشتری است. این نیازمند یافتن مشتریان جدید مشابه در یک بازار، اندازه مشتری یا منطقه جغرافیایی متفاوت است. این مسیر خطرناک است زیرا ممکن است درک موقعیت بازار و تقاضای متفاوت مشتریان دشوار باشد. هنگام ورود به یک بازار جدید، فروش محصولات مشابه با چیزی که مشتریان از قبل آشنا به خرید آن هستند، آسان تر است. معرفی محصولات ناآشنا نیازمند هزینه های بازاریابی قابل توجه برای آگاهی از برند و آموزش محصول است.

اگر به درستی انجام شود، این مسیر سهم بازار را در محصولات و بخش های مشتری جدید گسترش می دهد، رشد را در بازارهای داخلی جبران می کند و به بازارهای رشد بالا می پیوندد که به سازمان شما امکان می دهد سایر مسیرهای رشد را تامین کند. با این حال، یک شرکت می تواند خود را بیش از حد گسترش دهد که منجر به تجربه مشتری ضعیف می شود. راه اندازی ناموفق باعث می شود بسیار دشوار باشد که دوباره به همان بازار وارد شوید. در نهایت، عدم درک سنت ها و نرم های محلی می تواند مشتریان را بیگانه کند و تصویر برند شما را لکه دار کند.

شناسایی شراکت های استراتژیک مناسب (مسیر 8)، روابط و کانال ها می تواند خطر را کاهش دهد و زمان ورود به بازار را کاهش دهد. بهینه سازی فروش (مسیر6) برای ایجاد فروش تکراری و در نهایت پایه مشتریان وفادار راه قدرتمندی برای تثبیت موقعیت شما در بازار جدید است.

مسیر 4: گسترش محصول

انگیزه برای گسترش محصول باید از ارائه ارزش به مشتری با حل نیاز احساس شده نشأت گیرد. مهم است که محصولاتی را ایجاد کنید که به پایه محصولات موجود شما مجاورت داشته باشند و با پیشنهاد ارزش اصلی شما هماهنگ باشند، تا مشتریان شما را گیج نکند. زمینه بازار فعلی نیازمند تغییر از بودن "محصول محور" به "مشتری محور" است. این مسیر نیازمند یک بخش استخبارات بازار فعال است که به دنبال فرصت های بازار برای محصولات جدید، بهبود محصولات موجود و حتی شراکت ها باشد.

یک محصول جدید نیازمند یک سیستم پشتیبانی از فروش، خدمات و بازاریابی برای موفقیت است. این می تواند با شراکت (مسیر8) با سازمان هایی که می توانند در استراتژی ورود شما به بازار جای خالی را پر کنند، انجام شود. این می تواند حتی به همکاری (مسیر 9) با رقبای شما برای دستیابی به منافع مشترک گسترش یابد.

برند Kylie Cosmetics، برند Kylie Jenner، در دو سال به 600 میلیون دلار درآمد رسید. Kylie یک برند تخصصی درون خانواده ایجاد کرد، با تمرکز بر زیبایی از طریق تأییدنامه ها و شراکت ها. با سوار شدن بر موفقیت خود با طرفدارانش، او Kylie Cosmetics را با استفاده از شراکت های استراتژیک (مسیر 8) با شرکت های معتبر برای تولید و توزیع راه اندازی کرد. Kylie Cosmetics در دو جهت استراتژی گسترش محصول تندرو را آغاز کرد: دسته بندی های آرایشی جدید و بسته بندی تماتیک محصولات به صورت نسخه ها و مجموعه ها. با درک عمیق از مشتریان جوان خود، گسترش محصول استراتژیک و استفاده هوشمندانه از رسانه های اجتماعی، Kylie Cosmetics در دو سال به 600 میلیون دلار درآمد با صفر کمپین تبلیغاتی پرداختی رسید.

مسیر 5: تنوع مشتری و محصول

این مسیر با فروش محصولات جدید به مشتریان جدید، رشد خط بالایی ایجاد می کند. این یکی از مسیرهای رشد خطرناک تر است که نیازمند توانایی های سازمانی کاملاً جدید مانند کانال های توزیع تازه، خرده فروشان جدید و خدمات برای محصولات جدید است.پاداش کاهش خطر بلند مدت است زیرا یک پورتفوی تنوع یافته بهتر مجهز است برای مقابله با تغییرات بازار. قبل از شروع این مسیر، باید از توانایی شرکت برای راه اندازی یک محصول جدید و نفوذ در یک بازار جدید بدون آسیب رساندن به عملیات موجود، مطمئن شوید. این مسیر باید فقط پس از خ exhaustedه کردن تمام مسیرهای رشد دیگر انتخاب شود. بهتر است در دوران رونق با درآمد اضافی و اعتماد سهامداران بالا پیگیری شود. تلاش برای این مسیر در زمان بحران می تواند مهلک باشد. حتی یک چندملیتی بزرگ که به یک محصول جدید و یک بازار جدید تنوع می بخشد، در بازار جدید یک سگ تحت تعقیب ناشناخته است. بنابراین شراکت ها (Path 8) در طراحی محصول تا فروش و حتی رقابت استراتژیک (Path 9) برای موفقیت این مسیر حیاتی هستند.

Marvel از سال 1993 تا یک دهه رشد را تجربه کرد و در سال 2000 میلیون دلار زیان اعلام کرد. وقتی Iron Man در سال 2008 منتشر شد، Marvel در بخش سرگرمی مبتنی بر شخصیت رهبری کرد. این موضوع را با اتخاذ استراتژی تنوع مشتری و محصول به دست آورد. این متوجه شد که ارزش اصلی آن کمیک ها نیست بلکه شخصیت های نمادین آن است و به ساخت فیلم ها تنوع بخشید. معاملات لایسنس بد ضربه ای به Marvel وارد کرد که حتی وقتی فیلم هایی مانند Spiderman به بلاکباستر تبدیل شدند، کمترین سود را برای Marvel به همراه داشت. در ناامیدی، Marvel استودیوهای Marvel را برای حفظ 100٪ سود تشکیل داد. در سال 2008، Iron Man منتشر شد و شروع به یک دوره باورنکردنی از بلاکباسترها کرد. در سال 2009 Walt Disney Marvel را با 4 میلیارد دلار خریداری کرد.

Path 6: بهینه سازی فروش

بهینه سازی فروش یک راه قدرتمند برای ایجاد رشد با منابع موجود و افزایش کارایی مسیرهای رشد دیگر است. مانند تجربه مشتری (Path 1) این باید تمرکز سازمانی دائمی باشد. امروزه مشتریان می خواهند در هر کجا و هر زمانی که می خواهند خرید کنند، به طور بی درز خدمت کنند. بنابراین، شرکت ها باید بهره وری منابع موجود را افزایش دهند و از AI، مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) و اتوماسیون بازاریابی برای فروش هوشمند تر استفاده کنند. با این حال، هدف های فروش غیر واقع بینانه و تاکتیک های فشار ممکن است در ابتدا عملکرد را تولید کنند اما مطمئناً وقتی کارکنان شروع به بازی کردن با سیستم می کنند، عقب می افتند. این موضوع در تحقیقات 2016 Wells Fargo که بیش از 3.5 میلیون حساب بدون اجازه مشتری باز شد، به وضوح دیده شد. پروفایل های مشتری جزئی که از این مسیر تولید می شوند، می توانند برای بهبود قابل توجه تجربه مشتری (Path 1) و عمق نفوذ پایه مشتری (Path 2) استفاده شوند.

تهدید از Amazon مجبور کرد Walmart تا استراتژی فروش خود را بازبینی کند. این با باز کردن پلتفرم تجارت الکترونیک خود در سال 2016 و خرید Bonobos، یک خرده فروش که با موفقیت تجارت الکترونیک را با فروشگاه های خرده فروشی از طریق نمایشگاه پاسخ داد.نمایشگاه‌ها به مشتریان اجازه می‌دهند تا محصولات را در یک فروشگاه فیزیکی امتحان کنند و سپس سفارش خود را آنلاین تکمیل کنند، این امر املاک گران قیمت، اضافه بار و کنترل موجودی را از بین می‌برد. به زودی، والمارت مدل "کلیک و جمع آوری" خود را برای بهینه سازی تجربه فروش اعلام کرد. این را با نوآوری‌های بیشتری از جمله برج‌های جمع آوری خودکار که به مشتریان اجازه می‌دهد تا سفارش خود را در چند دقیقه دریافت کنند، دنبال کرد. این بهینه سازی فروش شگفت انگیزی برای یک سازمان از این اندازه است.

مسیر 7: افت مشتری

تغییر از مدل‌های مبتنی بر محصول به مدل‌های اشتراکی باعث می‌شود که حفظ مشتریان بسیار مهم باشد. نرخ افت مشتری درصدی از مشتریانی است که رابطه خود را با سازمان در یک دوره زمانی پایان می‌دهند. امکان دارد با جذب مشتریان جدید، خط بالایی را افزایش دهید، در حالی که به سرعت آنها را به افت مشتری از دست می‌دهید که منجر به توقف رشد می‌شود. بنابراین، اندازه گیری ارزش طول عمر مشتری (CLV) نه تنها رشد خط بالا بسیار حیاتی است. کاهش افت مشتری هزینه کمتری دارد و بازده بیشتری نسبت به جذب مشتریان جدید تضمین می‌کند. حل مساله مشتریان به طور روان و پشتیبانی پیشگیرانه با استفاده از فناوری می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا از افت مشتری جلوگیری کنند. در نهایت، حفظ مشتری به داشتن محصول عالی و ارائه خدمات با کیفیت بستگی دارد.

اسپاتیفای به 140 میلیون کاربر فعال و 70 میلیون مشترک در کمتر از ده سال رسید، در حالی که به طور همزمان افت مشتری را به تنها 5.1٪ در سال 2017 کاهش داد. این شرکت تجربه مشتری عالی (مسیر1) را از طریق لیست‌های پخش انتخابی و پیشنهادات شخصی سازی شده برای حفظ مشتریان ارائه داد. جالب است که اسپاتیفای به مشتریان اجازه می‌دهد تا به طرح ارزان‌تری "کاهش" دهند. در حالی که این ممکن است برعکس به نظر برسد، اما این یک استراتژی موثر برای جلوگیری از افت مشتری با پیشی گرفتن از مشتریانی است که ممکن است بخاطر تمایل به پرداخت کمتر ترک کنند. این شرکت تمرکز فوق العاده‌ای بر روی مقیاس بندی پشتیبانی مشتری عالی خود همراه با پایه مشتری رو به رشد خود دارد. اسپاتیفای به هنرمندان اجازه می‌دهد تا کالای تجاری بفروشند بدون اینکه هزینه‌ای برای افزایش وفاداری هنرمند و مشتری به پلتفرم بگیرد.

مسیر 8: شراکت‌ها

شراکت‌ها برای رشد درآمد بسیار مهم هستند و امکاناتی را ارائه می‌دهند که یک شرکت نمی‌تواند به تنهایی ایجاد کند. شراکت‌ها می‌توانند از تخصص‌های متفاوت برای جلوگیری از هزینه‌ها و کاهش خطرات در حین ورود به بازارهای جدید، جذب مشتریان جدید یا حتی در توسعه محصول بهره ببرند. شراکت‌ها باید فعال و با دقت فکر شده باشند با تحویل قابل اندازه گیری واضح. آنها با زمان تکامل می‌یابند به دلیل فرصت‌های جدیدی که پیش می‌آید. شراکت مناسب می‌تواند در شتاب دهی به بازار (مسیر 3) با باز کردن فرصت‌های بازار جدید بدون خطرات و عدم قطعیت‌های مرتبط ارزشمند باشد. در مسیر گسترش محصول (مسیر 4)، شراکت‌ها می‌توانند هزینه‌های توسعه محصول را کاهش دهند و از درک بازار و سرمایه فکری سازمان دیگری بهره ببرند.

مسیر 9: همکاری-رقابت

همکاری-رقابت بر ایده ای استوار است که حتی رقبا نیز می توانند راه هایی برای ایجاد منافع متقابل پیدا کنند که به تنهایی قابل دستیرسی نیست. همکاری-رقابت علیه ایده ای است که بازار یک بازی صفر واحدی است. در مقابل، رقبا از همکاری های متقابل برای رشد بازار استفاده می کنند. شرکت ها می توانند در تحقیقات محصول اولیه و حتی پلتفرم ها برای باز کردن یک بازار کار کنند، در حالی که همزمان برای سهم بازار رقابت می کنند. یک مثال اخیر، تسلا است که تمام اختراعات خود را به منظور رشد بازار خودروهای الکتریکی منبع باز کرد. علاوه بر افزایش تقاضا برای خودروهای خود، این کار باعث افزایش استفاده از باتری ها و فناوری های شارژ تسلا می شود.

این یک مسیر رشد بسیار خطرناک است که ممکن است منجر به دسترسی رقیب به دانش اختصاصی و مزیت رقابتی شود. مهم است با احتیاط ادامه دهید. همکاری-رقابت زمانی بهترین کار می کند که اهداف استراتژیک همگرا و اهداف رقابتی متفاوت باشند. شرایط ایده آل زمانی است که سازمان ها کوچک هستند، سهم بازار قابل گرفتن بسیار زیاد است و هر کدام می توانند از دیگری در حالی که مهارت های اختصاصی خود را حفظ می کنند، یاد بگیرند. گاهی اوقات ایمن تر است که ابتدا از طریق یک شراکت (مسیر 8) با یک رقیب در تماس باشید. شراکت های استراتژیک می توانند برای تنوع مشتری و محصول (مسیر 5) از طریق به اشتراک گذاشتن هزینه های R&D و IP استفاده شوند. انتظار می رود که مقاومت داخلی قابل توجهی ویژه از بخش فروش و حقوقی وجود داشته باشد زیرا این تیم ها برای دهه ها رقابت کرده اند.

در سال 2016 BMW، Intel و Mobileye برای توسعه خودروهای خودکار با هم همکاری کردند. آنها به یک تولید کننده بازار عمده نیاز داشتند، حتی اگر رقیب BMW باشد. در یک حرکت بی سابقه در صنعت خودروی رقابتی، آنها با Fiat Chrysler همکاری کردند. ظهور فناوری رانندگی خودکار و سرمایه گذاری های عظیم توسط Google، Apple و Tesla باعث شد که همکاری-رقابت برای بقای BMW و Fiat ضروری شود. برای Intel، این فرصتی بود تا بازار چیپ بعدی را تسخیر کند. هدف از این شراکت توسعه یک معماری خودروی مشترک است که می تواند توسط چندین سازنده خودرو استفاده شود در حالی که توانایی های منحصر به فرد خود را حفظ می کند.

مسیر 10: استراتژی های رشد غیرمعمول

خط بین سازمان های سودآور و غیرانتفاعی در حال محو شدن است. به طور فزاینده ای، مدیران اجرایی نگران استفاده از محصولات، کارکنان و شرکای خود برای ایجاد تحول اجتماعی هستند. استراتژی های غیرمعمول نیازمند ورود به ناشناخته ها و ساخت قوانین در راه ساخت سازمان های با هدف اجتماعی است. اگر به درستی انجام شود، می تواند منجر به رشد بیرون از مرزها یا حتی پیشگام بازارهای جدید شود. این مسیر می تواند به طور قابل توجهی افزایش انگیزه کارکنان و بهبود وفاداری مشتری را به همراه داشته باشد، و آنها را هر دو بخشی از چیزی معنی دار بدانند.

بیمه لیموناد توسط دو کارآفرین فناوری بدون تجربه قبلی بیمه شروع شد.همراه با تجربه مشتری ساده شده، لمونید برنامه بازپرداختی را راه اندازی کرد، با وعده دادن تا 40 درصد از حق بیمه ها را به یک علت انتخاب شده توسط مشتری اهدا کند. مشتریان هنگام ثبت نام یک خیریه را انتخاب می کنند. انتخاب خیریه ها برای گروه بندی حق بیمه مشتریان در استخرهای مشترک و خرید بیمه بازپرداخت استفاده می شود. هر چیزی که پس از پرداخت ها باقی می ماند به خیریه می رود. این امکان وجود دارد زیرا لمونید بر اساس هزینه ثابت 20 درصدی بر حق بیمه مشتری عمل می کند. برنامه بازپرداخت اعتبار لمونید را افزایش داد و معاملات صادقانه مشتری را تقویت کرد. در کمتر از دو سال، لمونید بزرگترین بیمه گر خریداران بیمه اولین بار اجاره شد.

بدانید که کی باید مسیر را عوض کنید

زمان بندی پرش بسیار حیاتی است. تغییر زودهنگام به معنای از دست دادن درآمد بالقوه از مسیر قبلی است در حالی که تغییر دیر هنگام ممکن است به معنای از دست دادن فرصت کاملا باشد. تغییر مسیر بستگی به نظارت، آمادگی و اجرا دارد.

[italic]نظارت[italic] نیازمند قرار دادن سیستم هایی برای اندازه گیری سلامت شرکت و داده های مسیر رشد برای فراهم کردن بینش های زمان واقعی است. معیارهای سلامت شرکت شامل سفارشات، برگشتی ها، سهم بازار، دورانگی کارکنان و حاشیه سود است. مهم است که معیارهای خاصی را برای مسیرهای رشد فعلی و آینده نظارت کنید تا زمان پرش را تعیین کنید.

آمادگی نیازمند درک واضحی از بازار و ایجاد برنامه های دقیق از آنچه باید در هر بخش انجام شود با مهلت های واضح برای همان است. باید کارکنان برای نقش جدید خود آماده شوند و تیم ها باید آماده باشند تا استعدادهای تازه مورد نیاز را استخدام کنند.

اجرا بستگی به جهت گیری کارکنان دارد. بنابراین، مهم است که استراتژی رشد جدید را به صورت واضح ارتباط بدهید. راه خوبی برای فعال کردن انتقال ایجاد دو تیم است، یکی متمرکز بر حفظ استراتژی کسب و کار موجود و دیگری مامور برنامه ریزی و اجرای مسیر رشد جدید.

در نهایت، رشد باید مخالف چرخه اقتصادی باشد. بهترین زمان برای ایجاد فرصت بعدی بزرگ زمانی است که کسب و کار خوب است، نه زمانی که شرکت با کاهش مواجه است.