دیدن اطراف گوشه ها: چگونه نقاط عطف در کسب و کار را قبل از وقوع تشخیص دهیم

چکیده

نقاط عطف می‌توانند فرصت‌های رشد را ایجاد کنند و صنایع کلی را منسوخ کنند. با دیدن اطراف گوشه ها: چگونه نقاط عطف در کسب و کار را قبل از وقوع تشخیص دهیم از کارشناس برجسته جهانی در زمینه نوآوری، Rita McGrath، نقطه عطف بعدی را پیش‌بینی کنید و از آن بهره ببرید.

McGrath دهه‌ها تجربه مشاوره را تصفیه می‌کند تا اطلاعات کاملی در مورد چگونگی پیش‌بینی اختلال، ساختن انعطاف‌پذیری سازمانی و رشد در زمانی که رقبا دچار سردرگمی هستند، ارائه دهد.

یاد بگیرید چگونه سیگنال‌ها را زودتر تشخیص دهید، فراتر از صنایع فکر کنید و برای آینده با مدیریت ریسک نوآوری کنید.

بیست نکته برتر

1. نقطه عطف تحولی در محیط کسب و کار است که توسط عواملی مانند تغییر فناوری، تغییر جمعیت، یا قوانین جدید ایجاد می‌شود. این تغییرات اصول اساسی کسب و کار را تغییر می‌دهد، حاکمیت‌های موجود را نابود می‌کند و فرصت‌های جدیدی را ایجاد می‌کند. توانایی تشخیص زودهنگام نقاط عطف می‌تواند مزیت استراتژیک بزرگی برای یک سازمان ایجاد کند.
2. نقاط عطف اغلب الگویی از هایپ، رد، ظهور، و بلوغ را دنبال می‌کنند.
3. نقاط عطف اغلب برای اتاق هیئت مدیره نامرئی هستند. اولین نشانه‌ها از لبه‌های سازمان ظاهر می‌شوند، جایی که با محیط خارجی در تماس است. بنابراین مفید است جریان اطلاعاتی از لبه‌ها به مدیریت ارشد ایجاد کنید.
4. کارمندان از اطلاعات ناخوشایند برای ایجاد یک تصویر خوب محافظت می‌کنند. برای غلبه بر این موضوع، رهبران باید "از ساختمان بیرون بروند" و به طور سیستماتیک خود را در معرض رابطه‌هایی قرار دهند که مشتریان با سازمان در تماس هستند.
5. تصمیم‌گیری در خطوط جبهه به تیم‌های کوچک واگذار کنید که ریسک کمی دارند و پتانسیل یادگیری بالایی دارند. تصمیمات با ریسک بالا و برگشت ناپذیر را برای مدیریت محفوظ کنید.
6. بیروکراسی می‌تواند ایده‌ها را خفه کند. کارمندان در لبه‌ها را برای نوآوری قدرتمند کنید. Adobe به هر کارمند یک Kickbox، یک کیت نوآوری کوچک با یک هزار دلار اعطا کرد. با هزینه یک پروژه نوآوری یک میلیون دلاری، Adobe هزار ایده را از خطوط جبهه مالی کرد.
7. رهبران باید خود را در معرض زمینه‌هایی قرار دهند که آینده امروز در حال طی کردن است. به عنوان مثال، در سمینارهایی شرکت کنید که در آن‌ها R&D پیشرو ارائه می‌شود، یا با مشتریان نسل بعدی برای درک تغییرات رفتاری در تماس باشید.
8. نشانگرهای تاخیری، که نتایج فعالیت‌های گذشته را اندازه‌گیری می‌کنند، و نشانگرهای فعلی، که اطلاعات کسب و کار را در زمان واقعی فراهم می‌کنند، برای پیش‌بینی نقطه عطف کافی نیستند. این معیارها بر اساس فرضیاتی در مورد محیط کسب و کار است که ممکن است مختل شوند. نشانگرهای پیشرو، که اطلاعاتی در مورد آینده می‌دهند، اغلب کیفی و ظهوری هستند. با این حال، آن‌ها برای کسانی که می‌خواهند از نقطه عطف پیشی گرفته باشند، حیاتی هستند.
9. رابطه معکوسی بین قدرت سیگنال و درجات استراتژیک آزادی وجود دارد. سیگنال‌ها در مراحل اولیه نقطه عطف ضعیف هستند.زمانی که وضعیت‌ها واضح می‌شوند، دیگر دیر شده است برای اقدام کردن. برای جلوگیری از این دیلما، سازمان‌ها باید سیستم‌های هشدار زودهنگام بسازند و از برنامه‌ریزی سناریو برای تصمیم‌گیری استراتژیک در زمان بهینه استفاده کنند.
10. معمولاً می‌تواند ویژگی‌های منفی را تجمع دهد که مشتریان مجبور به تحمل آن‌ها هستند. از چنین موانعی برای شعله‌ور کردن نقاط انعطاف استفاده کنید. نتفلیکس از هزینه دیرکرد که بلاک‌باستر دریافت می‌کرد برای شعله‌ور کردن یک نقطه انعطاف استفاده کرد.
11. نتفلیکس از طریق عرصه‌ها و نه مرزهای صنعتی سنتی فکر می‌کند. پیام سرمایه‌گذاری آن می‌گوید: "ما با تمام فعالیت‌هایی که مصرف‌کنندگان در اوقات فراغت خود در اختیار دارند رقابت می‌کنیم." فعالیت‌ها شامل رسانه‌های اجتماعی، بازی‌های ویدئویی و اجتماعی عمومی و غیره است. این رویکرد نتفلیکس را برای رقابت بالقوه در سراسر صنایع آماده می‌کند و پتانسیل رشد آن را گسترش می‌دهد.
12. هنگامی که سیگنال‌ها قوی‌تر می‌شوند، سازمان باید یک فرآیند کشف محور را برای بررسی سریع امکانات مختلف و پیدا کردن راه‌های سریع و کم هزینه برای آزمایش آن‌ها انجام دهد. برای این کار، هر دوره اقدام ممکن را به چک‌پوینت‌های کوچکتر تقسیم کنید و بهترین شرایط زندگی را در هر چک‌پوینت بررسی کنید. هدف تبدیل فرضیات به دانش است.
13. شناسایی یک نقطه انعطاف کلیدی از تعیین زمان درست آن آسان‌تر است. رید هاستینگز، مدیر عامل نتفلیکس، در دهه 90 رشد پخش ویدئو را پیش‌بینی کرد. این نقطه انعطاف بیش از یک دهه بعد رخ داد. یک چالش کلیدی برای رهبران دانستن زمان اقدام کردن و بردن تمام جریان سازمان به این کار است.
14. زمانی که نادلا مدیرعامل شد، مایکروسافت از انقلاب موبایل عقب افتاده بود و در خطر بود که از نقاط انعطاف AI و Cloud عقب بماند. برای رقابت مجدد مایکروسافت، نادلا یک فرهنگ یادگیری مداوم، نوآوری از پایین به بالا و تمرکز بی‌وقفه بر "عشق مشتری" ایجاد کرد. او جلسات مدیریتی را با ارائه‌هایی درباره توسعه‌های جدید و شاخص‌های پیشرو (مانند استفاده از محصول) از تیم تحقیق شروع کرد.
15. نقاط انعطاف نیاز به یک جرم انتقادی درون سازمان دارند تا متقاعد شوند که نیاز به تغییر وجود دارد. به جای یک مدل فرمان و کنترل، رهبران باید افراد را در لبه‌ها قدرتمند کنند تا بر روی ایده‌ها اقدام کنند و توافق نظر درباره یک دیدگاه مشترک برای آینده ایجاد کنند. دیدگاه مشترک از آینده امکان اقدام سریع و متمرکز با حداقل سردرگمی و هدر رفت منابع را فراهم می‌کند.
16. برای ایجاد یک سازمان مقاوم و تطبیق‌پذیر، ساختارهای تشویقی که رفتار را هدایت می‌کنند باید بازبینی شوند. مایکروسافت تمرکز را از واحدهای فروخته شده به میزان استفاده مشتریان از یک محصول منتقل کرد. آن‌ها معیارها را به دو بخش تقسیم کردند: معیارهای عملکرد که تاکید بر عملکرد سال جاری دارند، و معیارهای قدرت که تمرکز بر شاخص‌های پیشروی عملکرد آینده مانند رضایت مشتری دارند.
17. یک نقطه انعطاف دو چالش همزمان را به همراه دارد: 1) تضمین کارایی و تولید درآمد در کسب و کار اصلی، و 2) سرمایه‌گذاری در توانمندی‌ها برای آینده. ضرورت دارد که همزمان بر هر دو چالش تمرکز شود.آنها به تیم های مختلف، رویکردهای مدیریتی، معیارهای کلیدی و ساختارهای انگیزشی متفاوت نیاز دارند.
18. از آنجا که یک نقطه انعطاف تمام محیط کسب و کار را تغییر می دهد، تغییراتی در ساختار خود سازمان را برای سازگاری می طلبد. ممکن است نیاز به کاهش حجم کسب و کار اصلی برای تمرکز بر روی رانندگان رشد نوظهور داشته باشد، یا به دنبال یک برداشت رشد کاملاً جدید باشد. وظیفه رهبری، هماهنگی انعطاف در سازمان برای آماده سازی آن برای آینده است.
19. بهبود در توانایی نوآوری شامل تغییرات در فرهنگ، روش های سازمانی و رویه ها است. این یک فرآیند تدریجی است که زمان می برد. پیشرفت می تواند با مقیاس توانایی نوآوری اندازه گیری شود و مراحل لازم برای حرکت به سطح بعدی در این مقیاس.
20. شناسایی نقاط انعطاف در مراحل اولیه می تواند برای حرفه های شخصی نیز تحول آفرین باشد. از تغییرات در حوزه کاری خود پیشی بگیرید تا مسیرهای حرفه ای جدیدی را باز کنید. شبکه خود را فراتر از همکاران خود گسترش دهید تا از گوشه ها ببینید.

خلاصه

یک نقطه انعطاف استراتژیک تغییری در محیط است که اصول اصلی کسب و کار را تغییر می دهد. نقاط انعطاف می توانند توسط عواملی مانند تغییر فناوری، قوانین و تغییرات جمعیتی ایجاد شوند. آنها کسب و کارهای موجود و فناوری های منسوخ را نابود می کنند در حالی که فرصت های کارآفرینی جدیدی را ایجاد می کنند. در حالی که انعطاف پذیری ممکن است ناگهانی به نظر برسد، آنها مدتی در حال جوشیدن بوده اند. برای یادگیری نحوه شناسایی انعطاف پذیری در مراحل اولیه و ایجاد مزیت استراتژیک برای سازمان خود ادامه دهید.

چهار مرحله انعطاف

نقاط انعطاف الگوی قابل پیش بینی را دنبال می کنند.

1. هایپ: پس از وعده ای اولیه، ناگهان شایعاتی در مورد اینکه یک تغییر پارادایمی در حال حاضر است، وجود دارد. باورمندان سرمایه گذاری سنگین می کنند، با امید به رشد عظیم. این به طور حتمی به فاجعه منجر می شود.
2. رد: در این مرحله، تعداد کمی از ورودی های اولیه که جان سالم به در برده اند، شروع به یافتن مدل های کسب و کار قابل استفاده و نیازهای مشتری کرده اند. این زمانی است که برای کاوش فرصت ها سرمایه گذاری کوچکی انجام دهید.
3. ظهور: در این مرحله، برای ناظران صنعت واضح می شود که چگونه انعطاف می تواند چیزها را تغییر دهد. این زمانی است که برای تولید گزینه های آینده چندگانه، سرمایه گذاری را عمیق تر کنید.
4. بلوغ: انعطاف رخ داده است و پیامدهای آن کاملاً واضح است. سازمان هایی که تا به حال آماده نشده اند، با رکود روبرو هستند. این مرحله برای بهره برداری از فرصت های رشد است.

گوش دادن به لبه ها

نقاط انعطاف به راحتی برای اتاق هیئت مدیره قابل مشاهده نیستند. اعلام هشدار معمولاً اولین بار توسط افرادی در "لبه ها" سازمان، مانند دانشمندانی که روی پروژه های تحقیق و توسعه کار می کنند یا فروشندگانی که با مشتریان صحبت می کنند، صدا زده می شود.مدیران باید مکانیزم هایی برای دریافت بازخورد از لبه ها ایجاد کنند.

جریان اطلاعات را از گوشه دفتر تا گوشه خیابان ایجاد کنید

توسعه روش های سیستماتیک و ایمن برای درک مدیران از تغییرات در خطوط مقدم کسب و کار بسیار حیاتی است. این کار می تواند از طریق مکالمات سطح پرشی که در آن مدیران کارمندان را برای صرف صبحانه دعوت می کنند یا خواستن از مدیران برای گزارش یک بینشی که مستقیماً از مشتری در آن ماه یاد گرفته اند، انجام شود.

از تنوع بهره ببرید

عدم توانایی در دیدن چگونگی درک موقعیت توسط دیگران با تجربیات زندگی متفاوت می تواند نقطه کور رهبری باشد. برای تعادل این موضوع ضروری است که نظرات متفاوت و افرادی که تجربیات زندگی آنها با رهبری متفاوت است را استقبال کنیم.

چابکی و تعادل

بر اساس گفته جف بزوس، دو نوع تصمیم وجود دارد. تصمیمات نوع 1 با ریسک بالا، غیرقابل برگشت و با عواقب زیاد برای سازمان هستند. در مقابل، تصمیمات نوع 2 با ریسک کم، قابل برگشت و پر از پتانسیل یادگیری هستند. تیم های کوچک و مورد اعتماد را با اختیار برای اتخاذ تصمیمات نوع 2 توانمند کنید.

لبه ها را ابزار کنید

ایده های خلاقانه توسط بیروکراسی شرکت خفه می شوند. وقتی Adobe در حال تغییر از نرم افزار محلی به یک پیشنهاد ابری بود، راهبر ارشد Mark Randall Kickbox را معرفی کرد. این کیت نوآوری کوچک با یک اعتبار 1000 دلاری است که هر کارمند می تواند درخواست کند. به قیمت تامین مالی یک پروژه نوآوری 1 میلیون دلاری، Adobe هزاران ایده را از لبه ها پرورش داد.

خارج از ساختمان بروید

رهبران باید راه های سیستماتیک برای خودشان پیدا کنند تا با رابطه هایی که مشتری با سازمان آنها برقرار می کند، مواجه شوند.

انگیزه هایی برای آشکارسازی اطلاعات ناخوشایند ایجاد کنید

انگیزه های تجاری می توانند تمایل به جذب اطلاعات ناخوشایند را کاهش دهند. رهبران باید با ایجاد انگیزه برای کارمندان برای ارائه اطلاعات ناخوشایند اما حیاتی، این موضوع را مقابله کنند.

انکار را جلوگیری کنید

رهبران می توانند عمداً چشم خود را به اخبار ناخوشایند در مورد تغییر ببندند. آنها باید مراقب باشند تا به طور سیستماتیک از این نقطه کور محافظت کنند.

با آینده صحبت کنید

رهبران باید مکان هایی را شناسایی کنند که آینده در حال ظهور است تا یک نقطه نظر اولیه بگیرند. این می تواند به معنای حضور در کنفرانس ها برای درک توسعه های پیشرو یا حتی صحبت با نسل جوانتری باشد که در پنج سال آینده مشتریان خواهند شد.

سیستم های هشدار اولیه را برقرار کنید

یک نقطه عطف توسط دوره ای از ابهام با سیگنال های ضعیف متناقض پیش می رود. گرفتن سیگنال های درست در ابتدا به سازمان کمک می کند تا از نقطه عطف آینده بهره ببرد. برای این کار، باید انواع شاخص ها را درک کنیم.

سه نوع شاخص

1. شاخص‌های تاخیری: شاخص‌های تاخیری اندازه‌گیری می‌کنند که چه اتفاقی قبلاً افتاده است. این شامل معیارهای کسب و کار مانند سود، بازده سرمایه و سود هر سهم است. تکیه کامل بر شاخص‌های تاخیری برای تصمیم‌گیری استراتژیک می‌تواند رهبران را نسبت به نقاط عطف کور کند.
2. شاخص‌های فعلی: شاخص‌های فعلی داده‌های لحظه‌ای درباره وضعیت موجود را فراهم می‌کنند. آن‌ها بر اساس شرایط گذشته برای موفقیت طراحی شده‌اند. از آنجا که نقاط عطف فرضیات اساسی مربوط به معیارهای کلیدی را تغییر می‌دهند، این شاخص‌ها نمی‌توانند به شما کمک کنند تا برای آینده آماده شوید.
3. شاخص‌های پیشرو: شاخص‌های پیشرو حدس‌هایی هستند که پتانسیل تبدیل شدن به واقعیت‌های کسب و کار شما را دارند. آن‌ها معمولاً کیفی هستند. در حالی که این ممکن است مدیران اجرایی را مردد کند که آن‌ها را جدی بگیرند، این شاخص‌ها برای درک آینده مرکزی هستند. وقتی ساتیا نادلا استیو بالمر را به عنوان مدیرعامل مایکروسافت جایگزین کرد، تمرکز خود را از شاخص‌های تاخیری مانند درآمد به شاخص‌های پیشرو مانند استفاده مشتری منتقل کرد.

دیلمای استراتژیست

در مراحل اولیه یک نقطه عطف، قدرت سیگنال پایین است و ارتکاب به یک حرکت استراتژیک بزرگ اشتباه خواهد بود. با این حال، اگر یک سازمان برای وضوح خیلی طول بکشد، نقطه عطف به جریان اصلی تبدیل شده است، که باعث می‌شود دیگر دیر برای اقدام باشد. تمرینات برنامه‌ریزی سناریوی ساده می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا نقاط عطف مهم را به موقع برای اقدام استراتژیک شناسایی کنند. برای هر سناریو، نتایج خاصی را که نقطه عطف را نشان می‌دهد، شناسایی کنید. شاخص‌های هشدار زودهنگام را برای هر یک از این نتایج شناسایی کرده و آن‌ها را به طور سیستماتیک ردیابی کنید.

سناریوی تغییر از منابع انرژی سنتی به انرژی‌های تجدیدپذیر را در نظر بگیرید. یک نتیجه خاص که نقطه عطف را نشان می‌دهد می‌تواند زمانی باشد که 75٪ از تمام سرمایه‌گذاری‌های انرژی در انرژی‌های تجدیدپذیر انجام شود. شاخص‌های هشدار زودهنگام برای ردیابی می‌توانند قیمت‌های باتری باشند که حداقل شش ماه قبل از نقطه عطف به صرفه شوند و تخصیصات بودجه سرمایه از تکنولوژی سنتی به تکنولوژی تجدیدپذیر حداقل دوازده ماه قبل تغییر کنند.

چه چیزی تغییر نمی‌کند

در حالی که فناوری‌ها و شرایط بازار به سرعت تغییر می‌کنند، نیازهای انسانی به طور قابل توجهی ثابت هستند. نیاز انسانی به ارتباطات ثابت بوده است در حالی که روش‌ها از نامه‌ها به تلفن‌های ثابت و حالا پیام‌رسانی فوری تکامل یافته‌اند. بنابراین ضروری است به جای "کاری که باید انجام شود" فکر کنیم تا نیازهای مشتری را درک کنیم.

عرصه خود را تعریف کنید

ضروری است به جای صنایع، به مفهوم عرصه‌ها فکر کنیم زیرا اختلالات ممکن است به دلیل تغییرات در صنایع دیگر نیز رخ دهد.میدان خود را با نگاه به کاری که باید انجام شود، مجموعه منابعی که کسب و کار شما بر آن وابسته است و بازیکنانی که هدف همان منابع را دارند، حتی اگر محصولات مشابه شما را تولید نکنند، تعریف کنید.

تغییراتی که می توانند به نقطه عطف منجر شوند عبارتند از:

• تغییر در منابع مورد رقابت
• تغییر در افراد رقابت کننده برای منابع
• تغییر در موقعیت هایی که رقابت در آن اتفاق می افتد
• تغییر در تجربه مصرف
• تغییر در نوع توانایی هایی که در زنجیره ارزش جاسازی شده اند

با تجزیه و تحلیل اینکه فرضیات امروز برای هر یک از این عوامل چیست، چه تغییرات بالقوه ای می تواند رخ دهد و چه امکانات آینده ای می تواند به دلیل این تغییرات پدید آید، یک نقشه آرنا ایجاد کنید. یک آرنا زمانی برای نقطه عطف آماده است که تغییر در هر یک از این عوامل یک معیار کلیدی را تغییر دهد یا یک دسته جدید با معیارهای کلیدی متفاوت ایجاد کند.

نوجوانان آمریکایی و پوشاک

آیا تلفن همراه می تواند صنعت پوشاک را تغییر دهد؟ در سال 2007، قدرت خرید نوجوانان آمریکایی برآورد شد به 80 میلیارد دلار، با 110 میلیارد دلار اضافی که توسط والدین خرج شد. خرده فروشان مدل های کسب و کار خود را بر اساس فصل "برگشت به مدرسه" ساختند. این در معیارهایی مانند فروش به ازای هر فوت مربع و فروش فروشگاه در مقایسه با دوره ها جاسازی شده بود. این معیارها نتوانستند تغییر در تجربه مصرف ناشی از تلفن های همراه و رسانه های اجتماعی را ثبت کنند. تا سال 2014، موبایل ها نگرش نوجوانان به لباس را به شدت تغییر داده بود. نوجوانان به برندها اهمیت چندانی نمی دادند. همچنین نیاز به دیده شدن در لباس تازه در هر پست اجتماعی وجود داشت. تا زمانی که یک محصول به فروشگاه ها می رسید، نوجوانان آن را برای ماه ها آنلاین دیده بودند و احساس می کردند که آن قدیمی است.

این روندها باعث شده است که آرنا تغییر کند و مشتریان به دنبال خرید آنلاین سریع تر و تغییرات مکرر لباس باشند. این نقطه عطف منجر به بروز نسل جدیدی از شرکت های مد سریع شده است. برندهایی مانند زارا طراحی را یک فرآیند مداوم می کنند که توسط ورودی های مشتری اطلاع رسانی می شود. برخی از شرکت ها حتی از رسانه های اجتماعی برای شناسایی روندهای جدید استفاده می کنند و با استفاده از تامین محلی آنها را در عرض ساعات در دسترس قرار می دهند.

کارهایی که باید انجام شوند

کارهایی را که مشتریان سعی دارند در زندگی خود انجام دهند در نظر بگیرید و موانعی را که در راه آنها قرار می گیرد در نظر بگیرید. یک مانع در کاری که مشتری باید انجام دهد، اصطکاک ها و موانعی که تجربه مشتری را قطع می کنند می تواند برای ایجاد نقاط عطف قدرتمند استفاده شود.

هرگز مشتری خود را عصبانی نکنید

مشتریان ویژگی های منفی را تحمل می کنند تا زمانی که گزینه های دیگری نداشته باشند. وقتی یک نقطه عطف به آنها اجازه می دهد کار خود را بدون ویژگی منفی انجام دهند، مشتریان "فرار" می کنند و شروع به کار با یک بازیکن جدید می کنند. وقتی نتفلیکس راه اندازی شد، بلاکباستر میلیون ها مشتری، فروشگاه هایی در سراسر آمریکا و درجهت بالا، درآمدی برابر با 6 میلیارد دلار داشت.با این حال، "هزینه تاخیر" آن یک ویژگی منفی بود که Netflix از آن برای تحول در تمام صنعت استفاده کرد.

حرکت زودهنگام در نقاط انعطاف

بر اساس گفته جف بزوس، شناسایی روندهای کلیدی خیلی سخت نیست، اما مهمتر از این است که رهبران تصمیم بگیرند که کی حرکت کنند و مطمئن شوند که سازمان وزن خود را پشت حرکت قرار می دهد. رید هاستینگز در اواخر دهه 90 میلادی ورود استریم ویدیو را دید. با این حال، او پیش بینی نکرد که بیش از یک دهه طول بکشد تا واقعیت شود.

تمرین برنامه ریزی کشفی

همانطور که سیگنال ها قوی تر می شوند، سازمان باید شروع به بررسی امکانات کند. این مرحله ای از تصمیم گیری در شرایط عدم قطعیت است و امکان تضمین صحت آنها وجود ندارد. به جای اینکه سازمان ها شرط بزرگی را بر روی نقطه انعطاف بگذارند، می توانند رویکرد کشفی را برای آزمایش چندین امکان پذیری بپذیرند و فرضیات را به سرعت به دانش تبدیل کنند.

اولین گام در برنامه ریزی کشفی این است که توضیح دهید چرا این اقدام می تواند ارزشمند باشد. سپس، معیارهایی را برای بررسی سودمندی مشخص کنید و فرضیات مرتبط را به صورت صریح بنویسید. برنامه های یکپارچه را به چک پوینت های کوچکتر تقسیم کنید که می توانند فرضیات حیاتی را آزمایش کنند. در هر چک پوینت، بررسی کنید که آیا یادگیری جدید ارزش هزینه را دارد و آیا ادامه دادن یا تغییر روش منطقی است. بنابراین ارزش در هر مرحله از فرآیند توسعه ایجاد می شود.

مبارزه با سازمان شما

ممکن است سخت باشد که تمام سازمان را برای اقدام در یک نقطه انعطاف استراتژیک تحریک کنید. این نیازمند یک جرم انتقادی از کارمندان است که باور دارند این یک نقطه انعطاف است که نیاز به اقدام فوری دارد. نقش رهبری در شنیدن بینش ها از لبه ها، توانمند سازی آنها برای اقدام بر اساس ایده های خود و ایجاد یک نظر مشترک درباره آینده است. دیدگاه مشترک سازمان را قادر می سازد بدون سردرگمی، هدر رفت منابع و تغییر نظر در مورد تصمیمات حیاتی اقدام کند.

هدایت بازگشت مایکروسافت

وقتی ساتیا نادلا در سال 2014 به عنوان مدیر عامل مایکروسافت برگزید شد، این شرکت به خاطر دعواهای داخلی معروف بود و انقلاب موبایل را از دست داده بود. مایکروسافت نیاز به یک بازگشت سریع برای حفظ رقابت پذیری و بهره برداری از انعطاف پذیری Cloud و AI داشت. نادلا تاکید زیادی بر فرهنگ و ساخت محصولاتی که مشتریان دوست دارند، قرار داد. او تمرکز خود را بر روی تغییر فرهنگ از یک "روحیه ثابت" که ارزش دانستن چیزها را داشت، به یک "روحیه رشد" که باز بودن نسبت به اطلاعات و تمایل به یادگیری را تأکید می کرد، قرار داد. او مکانیزم های رسمی را برای اطمینان از اینکه صدای کارمندان جدی گرفته می شود، به کار گرفت. هر جلسه رهبری با یک تیم تحقیقاتی که کار خود را به تمام تیم اجرایی ارائه می داد، شروع می شد. حتی وقتی پروژه هایی مانند چت بات مبتنی بر AI شکست خورد، او سریعاً "پوشش هوایی" را فراهم کرد و تیم را تشویق کرد تا ادامه دهد ریسک کردن.مایکروسافت از معیارهایی که تعداد واحدهای فروخته شده را می سنجید به معیارهایی که چقدر کاربران از محصول استفاده می کنند، تغییر داد. این تغییرات موثر بودند و مایکروسافت در حوزه ابر و هوش مصنوعی حضور قابل توجهی ایجاد کرد.

ساخت توانایی نوآوری

از آنجا که یک نقطه عطف محدودیت های حیاتی که یک سازمان در آن فعالیت می کند را تغییر می دهد، ممکن است نیاز به تغییر در ساختار خود سازمان و نحوه عملکرد آن باشد. چالش اصلی برای رهبری، هدایت یک نقطه عطف درون سازمانی برای بهره گیری از نقطه عطف خارجی است. این ممکن است به معنای انتقال منابع از کسب و کار مرکزی به حمایت از کسب و کارهای نسل بعدی باشد یا ایجاد برداشت های رشد جدید.

هشت سطح از تسلط بر نوآوری

مقیاس توانایی نوآوری، توانایی یک سازمان را برای نوآوری در پاسخ به یک نقطه عطف ظهوری اندازه گیری می کند. ساخت توانایی نوآوری یک تلاش سازمانی است و زمان می برد.

سطح 1: تمایل به استفاده

سازمان ها تمایل قوی به حفظ مزایای موجود دارند. چالش برای یک قهرمان نوآوری ایجاد حس فوریت و متقاعد کردن تصمیم گیرندگان است که وضعیت فعلی کار نمی کند.

سطح 2: تئاتر نوآوری

تمایل به نوآوری در برخی از جاها وجود دارد و ممکن است منجر به اقداماتی مانند کارگاه های نوآوری شود. اما تلاش مداومی وجود ندارد. برنامه های کوچکی مانند برنامه Adobe Kickbox می توانند تعداد بیشتری از افراد را با منابع کم در نوآوری مشارکت دهند.

سطح 3: نوآوری محلی

فعالیت نوآوری به صورت پراکنده اتفاق می افتد و اغلب کاملاً وابسته به حامیان حیاتی است. تغییر مدیر اجرایی می تواند تمام تلاش را از راه بیاندازد. تیم های کوچک را قدرتمند کنید تا بدون جلب توجه غیرضروری، به طور مخفیانه روی پروژه های جدید کار کنند.

سطح 4: نوآوری فرصت طلب

همانطور که تلاش های اولیه موفق می شوند، تشخیص داده می شود که نوآوری ضروری است. برخی از فرآیندها با تخصیص منابع برای رفتن به دنبال فرصت های رشد قرار می گیرند. اما تمرکز اصلی همچنان بر کسب و کار سنتی است. در این مرحله، باید ایده های وعده دار را شانه کنیم - نمونه سازی، آزمایش و تأیید مشتری. اگر مطلوب باشد، باید ایده را با ادغام هم محصول و هم تیم در ساختار حکومتی رسمی، شتاب داد.

سطح 5: توانایی ظهور

فرآیندها و حکومتی وجود دارد تا نوآوری را مدیریت کند، همراه با منابع اختصاصی برای همین کار. معیارهای مرتبط با نوآوری استفاده می شوند. کارکنان در روش های نوآوری آموزش می بینند.

سطح 6: توانایی بالغ

تعهد سازمانی قوی و تخصیص منابع وجود دارد. تیم ها فرآیندهای واضحی برای نوآوری دارند.معیارهای نوآوری بخش مهمی از جبران خدمات اجرایی و ارتقا می‌شوند. بهترین افراد شروع به تمرکز بر روی پروژه‌های نوآوری می‌کنند.

سطح 7: نوآوری استراتژیک

نوآوری اکنون بخشی از دیدگاه استراتژیک مرکزی سازمان است. اندازه‌گیری قوی، حکومت و سرمایه‌گذاری وجود دارد. کارمندان احساس توانمندی برای نوآوری می‌کنند. در این مرحله، باید خط لوله‌ای از نوآوری‌ها، فرآیندهای سرمایه‌گذاری واضح و حکومت صحیح آن وجود داشته باشد.

سطح 8: تسلط بر نوآوری

تعهد سازمانی به نوآوری منجر به پیروزی‌ها و عملکرد بالای متخصصان می‌شود. سازمان به عنوان یک نمونه از بهترین روش‌ها برای نوآوری نقل قول می‌شود. چالش حفظ این فرهنگ و جلوگیری از بازگشت به کوتاه مدتی است.

فعال‌سازی نوآوری غیرمتمرکز

روبات‌ها و مدادها به مشتریان کمک می‌کنند تا نقاط عطف فناوری را مدیریت کنند. این شرکت FunLabs را دارد که نوآوری همکارانه غیرمتمرکز را تشویق می‌کند. هر چرخه FunLabs با گزارشی شروع می‌شود که سه فناوری یا موضوع را شناسایی می‌کند. کارمندان پیشنهادات پروژه را ارائه می‌دهند و کل سازمان سه ایده برتر را رای می‌دهد. ایده برنده برای 16 هفته توسعه می‌یابد. تیم از طریق گزارشات نمایشی یادگیری‌ها را به اشتراک می‌گذارد. این یک مثال کلاسیک از دسترسی به لبه‌های سازمان برای کسب بینش‌ها و فعال‌سازی فرهنگ نوآوری از پایین به بالا است.

دیدن در گوشه‌ها فقط به سازمان‌ها بلکه به زندگی خودمان نیز اعمال می‌شود. شناخت نقاط عطف زودهنگام می‌تواند منجر به نتایج مثبت در مسیر شغلی شود. شناسایی تغییرات در عرصه‌هایی که در آن کار می‌کنید می‌تواند مسیرهای جدیدی را باز کند و خطرات جدیدی را پیش‌بینی کند. در نهایت، به شما کمک می‌کند تا نقاط عطف را پیش‌بینی کنید و زمانی که دیگران دچار سردرگمی می‌شوند، شکوفا شوید.