الملخص
"لماذا يشعر موظفو Google بالسعادة؟" يقدم لازلو بوك، نائب الرئيس الأول المبتكر لعمليات الأشخاص في Google، أفضل إجاباته على هذا السؤال وأسئلة أخرى محيرة في كتابه قواعد العمل! الرؤى من داخل Google التي ستحول طريقة حياتك وقيادتك.
يشارك بوك الرؤى القيمة والتجارب من 15 عامًا كقائد لاستراتيجية Google لجذب وتطوير والاحتفاظ بأفضل المواهب في العالم.
يعزو الفضل في نجاح Google إلى الفلسفات الإدارية المميزة والنهج الفريدة تجاه الأشخاص والثقافة والمواهب والقيادة، وهو السبب الذي جعل Google تعتبر أكثر الأماكن التي يتم البحث عنها للعمل في الكوكب.
أفضل 20 رؤية
- كل ما يلزم لتكرار نجاح Google في مكان عملك الخاص هو الاعتقاد بأن الناس في الأساس جيدون، والالتزام بخلق ثقافة "حرية عالية"، تقدر الحرية والسلطة والملكية. "إذا كنت تعتقد أن الناس جيدون، يجب أن يكونوا أحرارًا"، كما يقول بوك. هذا الاعتقاد سيؤثر بشكل عميق على كيفية معاملتك للموظفين، والحرية والتمكين الذي تمنحهم في الأعمال والسعادة التي سيشعرون بها بشأن عملهم.
- الجميع يرغب في الشعور بأن ما يقوم به مهم، لذا ساعد موظفيك على رؤية المعنى في عملهم. أظهر لهم كيف يساهم في الخير الأكبر أو يفيد الآخرين. مهمة جوجل هي تنظيم معلومات العالم وجعلها متاحة ومفيدة للجميع. تعلم جوجل أنها لن تحقق مهمتها الطموحة أبدًا لأنه سيكون هناك دائمًا المزيد من المعلومات لتنظيمها والمزيد من الطرق لجعلها مفيدة. هذا ما يلهم العاملين في جوجل للابتكار باستمرار والتجاوز بعيدًا عن أي شيء يمكنهم تخيله الآن. إذا كنت تعتبر نفسك مؤسسًا له مهمة تهم، فسوف يفعل موظفوك أيضًا.
- ثق في موظفيك للتصرف كمؤسس وخلق أجواء من الاستحواذ في الفريق. اسألهم عما يزعجهم في عملهم ودعهم يصلحونه. كن شفافًا وأعطهم صوتًا للمساعدة في تشكيل الفريق أو المنظمة. ستشعر بالضعف عندما تمنح بعض السلطة للموظفين، ولكن هذا بالضبط ما يجب أن يحدث لنمو الثقة الحقيقية. إذا كان عليك سحب السلطة في المستقبل، يقترح بوك أن تخبر الموظفين أن كل تغيير هو اختبار لبضعة أشهر. إذا تم اعتباره فعالًا، سيبقى التغيير.
- أعط الناس ثقة وحرية وسلطة أكثر بقليل مما تعطيهم الآن. إذا لم تكن عصبيًا، فهذا يعني أنك لم تعطهم بما فيه الكفاية. يقول بوك إذا سمحت للناس بأن يكونوا أحرارًا، فسوف يدهشونك بالتأكيد.
- كن شفافًا وشارك المعلومات. الشفافية تظهر للموظفين أنك تعتقد أنهم جديرون بالثقة ولديهم حكمة جيدة. أعطهم سياقًا أعمق حول الأعمال بالإضافة إلى التفاصيل حول الأسباب التي جعلت الأمور على ما هي عليه. هذا سيحفز الموظفين على أداء وظائفهم بشكل أفضل والمساهمة بطرق لا يمكن لمدير من الأعلى للأسفل تصورها.
- وجود ميزانية تدريب شركة ضخمة ليس نقطة تفاخر حول الاستثمار في أشخاصك، ولكنها الدليل على أنك فشلت في توظيف الأشخاص المناسبين في المقام الأول. استثمر دولارات الموارد البشرية للتوظيف أولاً والعائد سيكون أفضل من أي برنامج تدريبي يمكنك تطويره.
- تباطئ واستثمر الوقت مقدمًا لتوظيف أفضل الأشخاص. "قم بالتوظيف بواسطة لجنة، وضع معايير موضوعية مقدمًا، لا تتنازل أبدًا، وتحقق بشكل دوري إذا كان الموظفون الجدد أفضل من القدامى،" ينصح بوك."الدليل على أنك قمت بالتوظيف بشكل جيد هو أن تسعة من كل عشرة موظفين جدد أفضل منك. إذا لم يكونوا كذلك، فتوقف عن التوظيف حتى تجد أشخاصًا أفضل."
- تعلم قدر الإمكان من أفضل الأداء لديك. تظهر البيانات أنهم يجدونه أسهل في إنجاز العمل، يشعرون بالقيمة، يعتقدون أن عملهم ذو معنى ويغادرون الشركة بمعدل خمسة أضعاف معدل مغادرة الأداء الأدنى. اكتشف ما يفعلونه بشكل أفضل ثم قم ببناء برامج لقياس وتعزيز أفضل الصفات للشركة بأكملها.
- قم ببناء بيئة للتعلم المتعمد ودع الموظفين يكونون هم أعضاء هيئة التدريس الخاصة بك. يعتقد بوك أن معظم التدريب الشركات هو مضيعة للوقت والمال لأنه غالبًا ما يكون موجهًا بشكل غير صحيح للجمهور، ويتم تقديمه بواسطة الأشخاص الخطأ ولا يقيس ما تعلمه الموظفون فعليًا أو كيف تغير سلوكهم نتيجة لذلك. بدلاً من ذلك، قم بتمكين أشخاصك لتعليم بعضهم البعض مهارات جديدة في مجالات خبرتهم المحددة. في الوضع المثالي، يقدم الشخص ذو الخبرة القصوى في كل مجال الموضوع التدريب.
- إذا ساعدت أولئك الذين يكافحون أكثر على التحسن بشكل كبير، فقد أنشأت دورة للتحسين المستمر.لوحظ في Google أنه عندما يساعد شخص ما موظفًا يعاني من صعوبات، يتحسن أداء هذا الشخص إلى مستوى متوسط.
- الموظفون والمديرون وأقسام الموارد البشرية على حد سواء يخشون عملية إدارة الأداء. إنها عملية بيروقراطية وإدارية ونقدية وتحمل عواقب اقتصادية ومهنية للأشخاص. لذلك، قامت Google وشركات أخرى بما في ذلك Adobe وExpedia وKelly Services وMicrosoft بالتخلص تمامًا من مراجعات الأداء. إذا كنت تريد نمو أفراد فريقك، فعليك إجراء مناقشات منفصلة حول تطويرهم وأدائهم.
- اجعل المناقشات التطويرية مع موظفيك آمنة ومنتجة ومتسقة. دائمًا ما تقترب من المناقشات التطويرية بروح إيجابية وهدف لمساعدة الموظف على تحقيق المزيد من النجاح. وإلا، سترتفع الدفاعات ويتوقف التعلم. إذا جعلت المناقشات التطويرية جزءًا طبيعيًا من الأعمال اليومية، فلن يكون هناك مفاجآت في مناقشة مراجعة الأداء في نهاية العام، والتي يجب أن تركز على النتائج والمكافآت.
- لدى شركتك ذيلان يمثلان الموظفين في كلا الطرفين من توزيع الأداء.الذيل العلوي يمثل أفضل 5% من الموظفين في الشركة والذيل السفلي يمثل أسوأ 5%. يتم تصنيف معظم الموظفين كموظفين متوسطين في منتصف المنظمة. الذيول هي أكبر فرصتك لتحسين الحياة.
- العديد من الشركات تتخلص من أسوأ 5% من موظفيها، ولكن ليس Google. بدلاً من ذلك، تختار نهج "الواقعية الرحيمة،" تخبر الموظف أنه جزء من تلك المجموعة ثم تتخذ إجراءات للمساعدة في التحسين والنمو. اكتشفت Google أن مثل هذه "التدخلات" تحسن الفرق لأن الأشخاص سواء سيحسنون أدائهم بشكل كبير أو يذهبون إلى مكان آخر حيث يمكنهم النجاح.
- في محاولة غير مباشرة لتكون "عادلة،" تصمم معظم الشركات أنظمة التعويض التي تشجع أفضل الأداء وأولئك الذين لديهم أعلى إمكانات للإقلاع. المشكلة هي أنه من الممكن أن ينمو مساهمة الموظف أسرع من تعويضهم، وأنظمة الأجور الداخلية الحالية لا تتحرك بسرعة كافية أو تقدم مرونة كافية لدفع أفضل الأشخاص ما يستحقونه.نتيجة لذلك، يتم دفع أجور أقل للأشخاص مقارنة بمساهماتهم في بداية حياتهم المهنية وأجور أعلى في وقت لاحق من حياتهم المهنية. في Google، العدالة في الأجور لا تعني أن الجميع على نفس المستوى الوظيفي يتقاضون نفس الأجر أو ضمن 20٪ من بعضهم البعض. تدفع Google "بطريقة غير عادلة" مقارنة بمعظم الشركات لأنها تعتقد أن أفضل الناس لديك أفضل مما تعتقد وتستحق أكثر مما تدفع لهم.
- يمكنك تنفيذ العديد من الامتيازات والمزايا التي تقدمها Google، ولكن هذا لا يعني أنك يجب أن تنفق ثروة عليها. في الواقع، الكثير مما تقدمه Google مجاني أو يحمل تكلفة ضئيلة. تكون Google سخية بتقدير مع موظفيها لأنها تريد تحسين نوعية حياتهم، وتوفير الوقت لهم، وجعل الأمور أكثر راحة وكفاءة وببساطة إسعاد وتجديد الأشخاص الذين يخلقون ويشاركون في نجاح Google.
- أفضل الأشياء في الحياة حقا مجانية، لذا تذكر أن أفضل "امتياز" يمكنك تقديمه للموظفين هو أن تكون هناك عندما يحتاجونك أكثر. سيثقون بك ولن ينسوا تعاطفك ولطفك ودعمك.
- استخدم التلميحات للتأثير على الاختيار، وليس فرضه.تهدف الدفعات الخفيفة إلى تغيير الظروف الحالية السيئة التخطيط التي تؤدي إلى صحة وثروة وسعادة أقل للموظفين. مع الشفافية في قلب ثقافة جوجل، لا يحتاج الدفع الخفيف إلى أن يكون سريًا. يحتاج فقط إلى أن يكون في الوقت المناسب، وذا صلة، وبسيطًا لتنفيذه. بسبب طبيعتها المدفوعة بالبيانات، يتدفع موظفو جوجل غالبًا بعضهم البعض في لحظات القرار ويستخدمون البحث والاستشهادات الأكاديمية والنتائج من الدراسات الداخلية لاتخاذ القرار.
- رفض الاستحقاق. يعتاد الناس بسرعة على ما يتم تقديمه، ويصبح توقعًا أساسيًا بدلاً من شيء إيجابي وممتع. طريقة لمعالجة هذا هي عدم الخوف من تغيير المزايا بمجرد اختفاء السبب الأصلي لها.
- إدارة التوقعات. لبناء ثقافة وبيئة رائعة، ضمان التعلم والتجديد المستمر. إنها ليست جهدًا مرة واحدة وسيكون لديك نقاد. جرب فكرة واحدة من قواعد العمل! أو عشرات، تعلم من التجربة، ضبط المبادرة، وحاول مرة أخرى.
ملخص
قواعد العمل! هو دليل تفصيلي للقادة الذين يسعون لتقليد نجاح Google في مجال الأشخاص في فرقهم ومنظماتهم. يقدم هذا البيان الحقائق البسيطة التوجيه التحويلي للقادة الذين يرغبون في تحسين الفرق من الداخل إلى الخارج بدلاً من الأعلى إلى الأسفل. لن يحدث ذلك من خلال تأسيس بعض منهجية تحسين الجودة أو الإنتاجية المعقدة مثل Six Sigma أو إدارة الجودة الشاملة. هذا يتعلق بالبشر وكيف نتعامل مع بعضنا البعض. كل ما جعل Google ناجحة بشكل كبير في الـ22 عامًا الماضية متجذر في الاعتقاد الأساسي بأن الناس جيدون ويمكن الثقة فيهم. هذا هو ما مكن Google من تصميم مكان عمل حيث يشعر الموظفون بالحرية والإشباع والسعادة والقدرة على إدارة حياتهم الشخصية والعملية بكفاءة. لا يزيد الأمر تعقيدًا عن ذلك.
الحصول على الصواب من البداية
كان لاري بيج وسيرجي برين يعرفان بالضبط نوع الشركة التي يرغبان في إنشائها عندما بدأوا Google منذ 22 عامًا.كان المؤسسون دائمًا أشخاصًا متواضعين وسخيين يعتقدون أن القيمة والنجاح الذي يخلقه Google وموظفيه معًا يجب أن يتم تقاسمه بشكل عادل. نعم، صحيح، يمكنك كسب أو الحصول على مبالغ كبيرة من المال في Google.
ثبتت فلسفات التأسيس التي وضعها Page و Brin' مع مرور الوقت حيث نمت Google لتصبح 50,000 قويًا في 70 دولة. خلال فترة بوك' التي استمرت 15 عامًا، تم تسمية Google كأفضل صاحب عمل أكثر من مائة مرة في الولايات المتحدة و16 دولة أخرى، وأفضل صاحب عمل متنوع، وأفضل شركة للنساء في التكنولوجيا وتم تكريمها بدرجة مثالية من حملة حقوق الإنسان.
يعترف بوك أن Google ارتكبت الكثير من الأخطاء على طول الطريق، ولكن أخطائها والدروس المستفادة منها ساعدتها على النمو بشكل أقوى كثقافة عادلة وسعيدة. يقتنع بوك أنه يمكن بناء أي فريق حول نفس المبادئ التي استخدمتها Google ويقدم نصائح عملية حتى يتمكن القادة من القيام بذلك. يستشهد بالبيانات المؤثرة، وأمثلة الصناعة، واكتشافات البحث حول الطبيعة البشرية حيث يلخص الدروس القيمة التي تواصل تشكيل ثقافة Google'.
توظيف أفضل المواهب من البداية
إذا كنت ملتزمًا بتحويل فريقك، فإن التوظيف الأفضل هو الطريقة الأفضل للقيام بذلك، وفقًا لبوك. كانت أكبر قيود نمو Google على مر السنين هي القدرة على العثور على أشخاص رائعين. تقدم Google استثماراتها في الأشخاص من البداية وتقضي معظم وقتها في جذب وتقييم وتنمية الموظفين الجدد. تستثمر Google أكثر من ضعفين في التوظيف، كنسبة مئوية من ميزانيتها للأشخاص، مقارنة بما تنفقه الشركة العادية. يعرف بوك من تجربة كم من الصعب أن تأخذ أداءً متوسطًا ومن خلال التدريب تجعله نجمًا. ومع ذلك، تشير ميزانيات التدريب الضخمة لمعظم الشركات إلى أن اعتقاد بوك ليس مشتركًا على نطاق واسع.
توظف Google ببطء أكبر للعثور على أفضل الأشخاص من البداية الذين سينجحون في سياق أعمال Google ويُلهم النجاح في من حولهم. كما يراها بوك، إذا حصلت على الأفضل من البداية، فهناك أقل عمل تحتاج إلى القيام به معهم عندما يتم توظيفهم. بالإضافة إلى ذلك، يمكنك إعادة توجيه كل تلك الدولارات التدريبية لدعم التوظيف.
يعترف بوك أن Google بالتأكيد يمكنها توظيف الأشخاص في أسبوع أو اثنين بدلاً من الستة أسابيع التي تستغرقها للتوظيف في Google. يؤكد أن الشركة بالتأكيد يمكنها التحرك بشكل أسرع عند الحاجة، وأحيانًا يجب أن تسرع العملية للمرشحين الذين لديهم عروض من شركات أخرى ستنتهي إذا لم يرد المرشح بسرعة. تعمل Google بشكل مستمر على موازنة سرعتها ومعدل الأخطاء والتجربة للمرشحين و Googlers.
- قامت Google بسنوات من البحث والتجربة للتوظيف بشكل أكثر كفاءة. على سبيل المثال، أجرت أحداث توظيف لمدة يوم واحد في الحرم الجامعي في الولايات المتحدة والهند لمعرفة ما إذا كانت نسبة قبول العروض قد تحسنت. اكتشفت الشركة أن السرعة المتسارعة لم تحسن بشكل مادي تجربة التوظيف للمرشح أو نسب القبول، لذا ظلت مركزة على البحث عن طرق لتوظيف الأشخاص الذين قد يتجاهلونهم بدلاً من التحرك بشكل أسرع.
- عملية التوظيف في Google تتألف من ستة أجزاء مصممة لضمان عدم التنازل عن الجودة وأن تكون قرارات التوظيف عادلة وخالية من التحيز.في الأيام الأولى، قام المؤسسون بالتوظيف عن طريق لجنة وكثيرا ما أجروا مقابلات مع المرشحين معًا أثناء جلوسهم حول طاولة البينغ بونغ، التي كانت تعمل كطاولة الاجتماعات الوحيدة لهم. منذ البداية، اعتبرت Page و Brin أن التوظيف هو مهمة الجميع لأنه لن يحصل المقابل الفردي على الصواب في كل مرة، وهو حدس تم ترسيخه في دراسة Google لـ "حكمة الجماهير" في عام 2007.
- ما زالت كوكبة التوظيف في Google تعمل بكامل طاقتها حيث يقوم الفرق، وليس المديرين الفرديين، بتوظيف الموظفين الجدد. تتبع الشركة علم التوظيف وتجمع بين المقابلات الهيكلية السلوكية والموقفية مع تقييمات محددة للقدرة المعرفية لكل مرشح، والواجبات والقيادة.
الفائدة الرئيسية لتوظيف أفضل الأشخاص من البداية هي هذه: في معظم المنظمات، تنضم ثم يجب أن تثبت نفسك. في Google، هناك ثقة كبيرة في عملية التوظيف بحيث ينضم الأشخاص الجدد وفي أول يوم لهم يكونون أعضاء موثوقين وكاملين في فرقهم.
دع السجناء حرين لإدارة المصح
من السهل أن تخبر الفريق بما يجب القيام به ثم التأكد من تقديمهم.لكن من الأصعب بكثير بناء بيئة عمل ذات حرية عالية لأن كل شيء حول ديناميكية القوة الإدارية التقليدية اليوم يسحب ضد الحرية. هذا هو السبب الجذري الكبير للتعاسة والانفصال في قوة العمل اليوم. للأسف، العديد من المنظمات هي أماكن عمل ذات حرية منخفضة، مبرمجة لعدم الثقة وتعمل بفلسفة إدارة الأمر والنهي. يمكن للشركات ذات الحرية العالية والمنخفضة أن تعمل بربحية، ولكن الأشخاص الأكثر موهبة يتوقون إلى بيئات الحرية العالية وسيتجهون إلى الشركات حيث يمكنهم القيام بعمل ذي معنى والمساعدة في تشكيل مستقبل شركتهم.
الافتراض بالفتح والعمل بشفافية
الطريقة لتحقيق التوازن بين الحرية الفردية والاتجاه العام هي أن تكون شفافًا. يحتاج الموظفون إلى فهم الأسباب وراء كل عمل قد يُنظر إليه على أنه منحدر زلق يتعارض مع قيم الشركة. كلما كانت قيمك أكثر مركزية في ثقافتك وكيفية عملك، كلما كان عليك شرح المزيد للموظفين.
لقد رأى بوك أن الشفافية تحسن أداء الفرد والشركة في Google.يقول أن مساعدة موظف يعاني عادةً يحسن أداء هذا الشخص إلى مستويات متوسطة. قد لا يبدو الأمر كثيرًا ولكن فكر فيه بهذه الطريقة: من مجموعة من 100 شخص، كان جيم واحدًا من الأداء الأسوأ بين الخمسة. بعد التدخل، أصبح جيم الأداء الخمسين الأفضل. ليس موظفًا نموذجيًا، ولكن جيم أصبح الآن أفضل من 49 آخرين، حيث كان سابقًا أفضل من أربعة فقط. تخيل الإمكانيات إذا استطعت تحسين أداء جميع الأداء الأسوأ في الشركة بقدر ما فعل جيم. أفضل من ذلك، ماذا لو كان الـ 49 الأسفل لا يزالون أفضل من المنافسة؟
توفر ثقافة Google الشفافة أيضًا ممرًا طبيعيًا لتحسين أداء الشركة. تستخدم Google تقنية قوية يستخدمها عادةً الشركات التكنولوجية تسمى "dogfooding"، حيث يكون Googlers هم أول المستخدمين الحقيقيين لتجربة المنتجات الجديدة (مثل Google Glass والسيارات ذاتية القيادة) لتقديم ملاحظات مفتوحة على الاستخدام اليومي العملي حتى يتمكن الفرق من تحسين المنتجات أكثر قبل الذهاب إلى السوق. المصطلح "dogfooding" ينشأ من صانعي أغذية الحيوانات الأليفة Kal Kan، الذين كانوا حرفيًا يأكلون طعام الكلاب الخاص بهم.
تساعد الشفافية أيضًا في التعامل مع الجانب الأكثر نعومة من الأمور من خلال الحد من الصراع والتنافس الداخلي والمناورات السياسية و"الطعن في الظهر." إذا كتبت بريدًا إلكترونيًا سيئًا عن شخص ما في Google، فلا ينبغي أن تفاجأ عندما ترى هذا الشخص مضافًا إلى سلسلة البريد الإلكتروني. يتذكر بوك أول مرة شكا فيها عن شخص ما في بريد إلكتروني وقام مديره على الفور بنسخ هذا الشخص، مما أجبرهم على حل المشكلة بسرعة.
معادلة ميدان اللعب بين المدير والموظف
تكشف Google بصراحة عن شكوكها العميقة حول الإدارة. ليس المديرين بحد ذاتهم، ولكنها "مشتبه بها بشكل عميق في السلطة، والطريقة التي ساء استخدامها المديرين تاريخيًا. وجدت Google النقطة المثلى بين قابلية كل مدير للراحة والإثارة الصغيرة للسلطة وتكييف الموظفين الجوهري لإنشاء تسلسلاتهم الهرمية الخاصة، والخضوع للسلطة أو التراجع أمام الأعلى منهم.
إذا كنت تريد بيئة غير هرمية، فأنت بحاجة إلى تذكيرات مادية بقيم الشركة.تريد Google أن يتصرف أفرادها كأصحاب العمل في مكان عمل غير هرمي، بدلاً من الموظفين، لذا تزيل الدلالات والرموز الهرمية. على سبيل المثال، يتلقى أكثر الكبار تنفيذيين نفس المزايا كأحدث الموظفين.
تعمل Google على تسوية أرضية اللعب بين المديرين والموظفين بطرق عديدة. على عكس معظم الشركات، ليس لدى Google غرف طعام تنفيذية، أو مواقف للسيارات، أو معاشات، وتجعل برامج التعويض متاحة لجميع الموظفين، وليس فقط للكبار التنفيذيين.
تزيل Google أيضًا العصي والجزر المجازية التي يتدلى بها المديرين عادة أمام الموظفين. هناك العديد من القرارات التي لا يمكن لمديري Google اتخاذها:
- من يجب توظيفه؛
- من يجب فصله؛
- كيف يتم تقييم أداء شخص ما؛
- كم من زيادة في الراتب، أو مكافأة، أو منحة أسهم يجب إعطاؤها لشخص ما؛
- من يتم اختياره للفوز بجائزة الإدارة الرائعة؛
- من يجب ترقيته عندما يكون الكود ذات جودة كافية ليتم دمجه في قاعدة كود Google؛
- التصميم النهائي للمنتج ومتى يجب إطلاقه.
بدلاً من ذلك، يتم اتخاذ كل من هذه القرارات بواسطة مجموعة من الأقران، أو لجنة، أو فريق مستقل مخصص. تعتقد جوجل أن الطريقة الأفضل لرؤية قلب الإدارة العظيمة هي التخلص من جميع الأدوات التي يعتمد عليها المديرون بشكل أكبر.
في الختام، يوضح بوك أن "جوجل لديها هوس دائم بفقدان الثقافة، ولديها شعور مستمر ومتسلل بالاستياء من الثقافة الحالية." لكنه يعتبر ذلك أمرًا جيدًا وسيكون قلقًا إذا توقفت الشركة عن القلق. الشعور بأنك على حافة فقدان ثقافة عظيمة يبقي الجميع في حالة يقظة لحمايتها.