概要
私たちは絶えず変化するビジネスの世界に生きています。しかし、5つの戦略アーキタイプとそれらの実行方法を学び理解することで、この激動の機会の地をマスターすることができます。
あなたの戦略には戦略が必要ですでは、著者のマーチン・リーブス、クヌート・ハーネス、ジャンメジャヤ・シンハが、これらのさまざまなアプローチをどのようにナビゲートし、一般的な落とし穴を避けるかを説明しています。
5つの典型的なアプローチの堅固な基盤を持つことで、戦略適用の"ピラミッド"を作り上げます。複数のアプローチを組み合わせ、そのプロセスを堅実なリーダーシップで締めくくります。
トップ20の洞察
- 古典的な戦略アプローチ、つまり"最大になる"は、比較的安定して予測可能な市場で、確立された競争が存在する場合に展開すべきです。均質なビジネスモデルは、控えめな成長率と驚きや混乱が少ないことが多いです。ほとんどの伝統的なビジネスがこのカテゴリーに該当しますが、あなたのビジネスにそれが適用されるという仮定には注意が必要です。
- 1950年以降、ビジネスの売上利益の乱高下が倍以上になり、古典的な業界がアプローチを再考するよう強いられました。BCG戦略による分析では、市場シェアのトップ3のリーダーが利益性のトップ3のリーダーでもある確率は、1955年の35%から2013年にはわずか7%に減少しました。
- 著者が作成した調査によると、ほぼ90%の企業が詳細な予測の古典的なアプローチを採用する意向があり、80%がそれらを長期計画に翻訳するという。しかし、古典的とは機械的または過度に複雑なことを意味するものではありません。新しく、不慣れで、驚くべき洞察を得るために、馴染みのあるツールを使用してください。
- あなたのビジネスが業界でトップ3に入っている場合は、規模を強調してください。そうでない場合は、特にターゲットとするニッチセグメントが大きい場合は、差別化に焦点を当ててください。製品やサービスは、成功するためには独特で価値がある必要があります。DHLはアメリカのエクスプレス貨物ビジネスに参入するために100億ドルを投資しましたが、国際配送に焦点を当てるまで競争力を発揮するのに苦労しました。
- 古典的な戦略を選択する場合でも、ゆっくりとしたが重要な変化に適応する必要があります。電力会社は過去100年間でほとんど変わっていませんが、代替エネルギー源への多様化を始めています。UPSは1907年に古典的な戦略を採用し、ITシステムに年間数十億ドルを投資して電子商取引に適応しました。
- ビジネスは、予測が難しく、形成が難しい環境で運営する場合にのみ、適応戦略、つまり"迅速に行動する"を適用すべきです。ソフトウェア、ファッション、半導体のように鉱物や資源に依存する製品などが例として挙げられます。
- 新しい選択肢の探求や適応に一部のリソースを継続的に投資することで、適応型ビジネスモデルはより一貫したパフォーマンスを発揮します。乱れた環境の中で30の適応戦略をシミュレーションした結果、古典的な戦略に比べて利益の減少は頻繁に見られましたが、その減少幅は小さかったです。
- 外部変化に関するデータを継続的に更新し、隠れたパターンを見つけ出す分析能力を持つことが重要です。プログレッシブ・インシュランスは、Snapshotプログラムを使用してドライバーのパターンを追跡・分析し、各顧客のリアルタイムリスクプロファイルを作成しています。CEOのグレン・レンウィックは、Snapshotを彼のキャリアで最も重要なものの一つと評価しています。
- 適応戦略は、自己満足に陥らないという姿勢があって初めて成功します。この姿勢は企業文化の基盤となります。Netflixは、従業員がプロセスを非常によく遵守しているが、それが企業の迅速な適応能力を奪ってしまうという"自由と責任"という内部リファレンスガイドを持っています。Netflixは可能な限りルールを排除しようとしています。
- ビジョナリー戦略アプローチ、つまり"最初に行動する"という戦略は、業界を創造または再創造する際にのみ展開すべきです。ただし、この戦略は成功するためにはタイミングが非常に重要です。新たに現れるメガトレンド、新技術、または消費者の現状への不満が、行動を起こすための決定的な瞬間を引き起こします。
- ビジョナリーなアプローチはスタートアップと一般的に関連付けられていますが、既存の企業もこのアプローチに精通しておくべきです。それは、企業があなたの業界をどのように破壊または支援できるかを理解するためです。ゲノム解析会社23andMeは、DNAの分析結果を一般に公開しました。このデータは、顧客だけでなく製薬会社や病院にとっても価値があります。
- ビジョナリーな戦略を採用するつもりだった企業の95％は、詳細な予測を含むクラシックな開発アプローチをまだ使用していました。ビジョナリーな戦略には4つのステップがあります：機会を見つける、達成したいことの明確なビジョンを作る、変更可能な計画を"スケッチ"する、そして人々をそれについて興奮させる。
- 詳細な計画と明確な方向性を混同しないでください。進行中にビジョナリーな戦略を調整することを期待してください。起業家の90％は失敗します。もし成功することができれば、それが長続きするとは限りません。ビジネスを確立したら、競争優位性を維持するために他のアプローチを採用する必要があるかもしれません。
- 業界のルールを書き換えるまたは再書きする機会が生じたときに、シェイピング戦略を展開することができます。このアプローチは、高度に分散化された若くてダイナミックな業界、新たに混乱した業界、または新市場で最も効果的です。この戦略は、市場と業界の共同開発を通じて勝つことができます。
- 形成戦略は、エコシステムの相互価値提案に焦点を当てます。Appleは、特定のアプリに過度に焦点を当てるのではなく、App Storeエコシステムの開発に努力を集中させて開発者とユーザーを引き付けます。自分がビジネスエコシステムの中でどのような役割を果たし、他のプレイヤーとどのように協力して全員が価値を創出できるかを自問してみてください。
- 形成戦略では、通常、望ましいエコシステムが成長できるプラットフォームを構築する必要があります。例としては、デジタルマーケットプレイス、サプライチェーンのオーケストレータ、またはデジタル配信チャネルがあります。戦略は、いくつかの重要な変数を制御し、インセンティブを追加し、競争相手が競争することを魅力的でなくすることによってプラットフォームを管理することです。
- 業界や会社の成長が低いか限定的で、会社の資金が減少している、あなたの会社が内部または外部の衝撃を受けている、またはあなたの状況が生存可能性を危険にさらしている場合、リニューアル戦略を採用します。この戦略は、業界や会社が資本へのアクセスを制限している場合にも適しています。
- 痛みを伴う削減だけでは、激動のビジネス環境で生き残ることはできません。代わりに、長期的に考えて3ステップのリニューアルアプローチを採用します。まず、浮き彫りにするために節約し、次に、会社が競争力を保つか、あるいはあなたの分野でビジョナリーであるための革新の戦略に転換します。最後に、その革新を成長を促進するために使用します。
- 複数のビジネス環境で運営する大企業は、戦略に対する両利きのアプローチから利益を得ることができます。ロッキード・マーチンは1943年以来、分離アプローチを使用してきました。このアプローチは4つの方法で取り扱うことができます：サブユニットや機能間での戦略の分離、アプローチの切り替え、自己組織化、または外部エコシステムに依存する。
- グローバルなつながりは、リーダーが以前よりも変化に対して警戒することを要求します。危機はもはや一つの業界や地域に限定されません。分析によれば、調査した70の業界のうち約53の業界は、ビジネスが60年前と比べて半分の時間で様々なライフサイクルを進行するほど激動的です。
要約
世界はこれまでになくつながっています。絶えず変化するグローバル経済はかつて不可能だった機会を生み出しますが、ビジネス戦略を選ぶことはこれまで以上に困難になっています。良いニュースは、あなたが思っているよりも選択肢がある可能性が高いことです。
ビジネス戦略の5つの原型
戦略をアーティストのパレット上のペイントと想像してみてください。各"色"をビジネスのさまざまな部分、地理から業界、機能までに適用します。戦略は、企業のライフサイクルのさまざまな段階や、ビジネスの各部分が直面する環境に合わせて組み合わせることもできます。
クラシカル
大きくなること
クラシカルなアプローチは、ビジネススクールで最も一般的に教えられている方法であり、長年にわたり業界の巨人たちが使用してきた方法です。簡単に言えば、あなたの目標は最大かつ最高のものになることです。
Mars, Inc.はクラシカルな戦略の模範例です。チョコレート業界で最も重要なプレーヤーであり、ペットフードやチューインガムなど他の業界でも主要なプレーヤーであるため、その戦略のすべての面で規模が重要な役割を果たしています。業界が確立されており予測可能であるため、成長に焦点を当てることができます。
Mars, Inc.の社長であるPaul Michael氏は、1年間と長期的な視野で計画を立てると述べています。彼は直接コントロールできるコストや利益性などに焦点を当てています。Marsはすでに何十年もの間家庭の名前であり、目標は認知度ではなくカテゴリーの成長を促進することです。
アーティストの比喩に戻ると、クラシカルな戦略は静物画のようなものと考えることができます。あなたは画像を発明していません。あなたは前にある不変の主題に頼ることができます。その結果、クラシカルな戦略を採用することは、大きな敏捷性を必要としません。あなたの業界を分析して市場の魅力、競争の基盤、そしてあなた自身の会社の位置を決定し、あなたの「傑作」が完成するまで一歩一歩実行します。
クラシカルな戦略があなたに適しているかどうかを知る方法:
- あなたの会社は予測可能で、変更不可能な環境にあります。
- あなたのビジネスは、ユーティリティ、自動車、石油・ガスなどの業界と同様です。
- 主な指標には、成長率の低さ、集中度の高さ、成熟した業界、安定した規制などがあります。
クラシカルな戦略が成功しているかどうかを知る方法:
- 規模を拡大し、市場シェアを拡大します。
避けるべき重要な罠:
- 過度な適用：あなたの会社がそれをずっと使ってきたからといって、またはそれがあなたの業界の伝統的な選択であるからといって、クラシカルな戦略が常に適切であると仮定しないでください。
規模は保護を提供します。クラシカルな市場に参入しようとしているが、効果的に競争するための規模を持っていないと仮定します。その場合、市場内のニッチに焦点を当てます。例えば、Huaweiは最初に中国の農村地域の通信セクターで地位を確立し、それを利用して規模と勢いを増やし、競争力のある都市市場に参入しました。
アダプティブ
迅速に行動する
予測が正確で持続可能な計画を作成するのに十分な信頼性を持たなくなったときに、アダプティブな戦略を採用します。1980年代以降、ビジネスに対する混乱と不確実性はより頻繁に、強く、そして長く続くようになりました。このため、古典的なアプローチとより関連性のある業界は、適応戦略を考慮する必要があるかもしれません。
ファッションは適応戦略の完璧な例です。当時の競争相手と同様に、スペインのファッション小売業者ザラはどのスタイルが人気になるかを予測し、最善を尽くす必要がありました。この戦略はいくつかの勝利をもたらしましたが、毎年在庫の半分を割引する必要がありました。ザラの親会社インディテックスは適応戦略に転換し、将来のトレンドを予測するのではなく、顧客が何を購入しているかに反応しました。
同社は供給チェーンを短縮し、微量のバッチのみを購入し、リアルタイムで常に実験を行いました。ザラの衣服の半分以上がシーズン中に設計および製造されています。生産コストは高いですが、ザラの利益率は2010年に業界平均の2倍でした。
適応戦略があなたに適しているかどうかを知る方法:
- あなたの会社は予測不可能で、非可塑性の環境です
- あなたのビジネスは半導体、テキスタイル小売、ソフトウェアなどの業界にあります
- 主な指標には、成長の不安定性、集中度の低さ、若い業界、技術的な変化が大きいことが含まれます
適応戦略が成功しているかどうかを知る方法:
- サイクルタイムと新製品の実現可能性指数を見るとわかります。
避けるべき基本的な罠:
- 計画不可能なものを計画する: 多くの企業が、市場が変化する中でもトップダウンの古典的なアプローチに固執しています。リーダーは焦点を定めたり、大まかな方向性を示したり、あるいは目指すべき目標を設定すべきですが、戦略は常に新たに生まれ、ダイナミックでなければなりません。
よくあることですが、素早く適応するために必要なデータはすぐ目の前にあるものです。コンビニエンスストアチェーンの7-11は、日本の販売システムを利用して、顧客の人口統計、時間帯、さらには天候などの有用な情報プールを作成しました。同社は、これらの変数がリアルタイムで売上をどのように推進し、店舗の変数が独自の顧客基盤にどのように対応するかについての仮説を検証するために、この情報を使用しました。
ビジョナリー
最初に行動する
世界を変える準備はできていますか？ それなら、ビジョナリーなアプローチがあなたに向いているかもしれません。この戦略は、あなたの業界が破壊的な変化に対して準備ができている場合や、個々の企業によって再形成される可能性がある場合に採用します。また、あなたの業界が高成長の可能性を秘めているが、顧客の満足度が低く、規制が少ない場合にも適しています。
ビジョナリーな戦略はエキサイティングですが、言うほど簡単なものではありません。それは固定的な目標と柔軟なマインドセットのユニークな組み合わせです。新たに出現するトレンドを深く理解するか、収束するトレンドをつなげて、適切なタイミングでそれらに対応する必要があります。
- 機会を見つける
- ビジョンを策定する
- 計画を描く（柔軟に！）
- 幅広くビジョンを伝え、ステークホルダーを引きつける
Amazonが登場する前、UPSは電子商取引の将来的な可能性を認識し、未来の取引を処理するためのITシステムに年間10億ドルを投資しました。この新しいインフラストラクチャーは、ジェフ・ベゾスが最初のオンライン書店を立ち上げる道を開きました。
ビジョナリーな戦略があなたに適しているかどうかを知る方法:
- あなたの環境は予測可能で、しかも変形可能です。
- 新しい業界や混乱した業界で働いています。例えば、シェアリングエコノミー（AirbnbやUberなど）の台頭
- 主な指標には、高い成長潜在力、直接的な競争がない、規制が限定的などがあります
ビジョナリーな戦略が成功しているかどうかを知る方法:
- 市場に最初に参入し、新規ユーザーの満足度を達成します
避けるべき重要な罠:
- 誤ったビジョン：一過性のトレンドや、実際の機会を提供しないアイデアに取り憑かれることは容易です。
ビジョナリーなアプローチは、企業のライフサイクルの中で一定期間しか適用されません。何しろ、素晴らしいアイデアは通常、素晴らしい競争相手を生み出します。業界を永遠に変える仕事を一度終えたら、現在の環境に応じて戦略を変える時が来ます。
形成
オーケストレーターになる
業界が新しく、または最近混乱しており、ダイナミックで、非常に断片化している場合、ビジネス戦略を形成するのに適した時期かもしれません。参入障壁はしばしば低く、製品は規制当局にとって新しいもので、未来は明るいが不確定です。
ソーシャルネットワークやスマートフォンのような破壊的な革新は、以前は安定していて変わりにくい業界を新たな予測不可能な段階に押し上げることができます。
アリババグループは、1999年に中国の製造業者と外国の顧客をつなぐB2Bポータルから始まりました。その消費者向けバリアント、淘宝網は、インターネットブラウザが家庭で一般的になり、ブロードバンドがダイヤルアップ接続を置き換えると同時に登場しました。2013年にはアリババはアマゾンとeBayを合わせたよりも大きな取引量を処理し、中国の全パーセル郵便の半分以上を占めました。
形成戦略があなたに適しているかどうかを知る方法:
- あなたの環境は予測不可能で、形成可能です
- あなたの業界はソフトウェアやスマートフォンアプリである可能性があります
- 主要な指標には、分断、支配的なプレーヤーやプラットフォームの欠如、形成可能な規制が含まれます
ビジョナリー戦略が成功しているかどうかを知る方法:
- エコシステムの成長と利益性、新製品の実現可能性指数を達成します
避けるべき重要な罠:
- 過度に管理されたエコシステム: 利益性や規模などの重要な要素を制御しますが、エコシステムを支配しすぎると、多様性と活力が減少する可能性があります。
企業文化からリーダーシップまで、すべての企業レベルで形成戦略を実施します。ポイントは、自社内外でのイノベーションの触媒となることです。Googleは定期的に開発者会議を開催してトレーニングフィードバックを提供し、協力を奨励しています。
リニューアル
生存可能であること
確立されたビジネスが厳しい環境に置かれたとき、リニューアル戦略を検討するべきです。この一時的な解決策は、企業が反応し、経済化し、そして事態が落ち着いたときに再び成長に焦点を当てることを可能にします。
アメリカンエキスプレスは、"資金を確保し、利益を出し、ビジネスを成長させるために選択的に投資する"というマントラのもと、2008年のリセッションを生き抜きました。当時のCEOケン・チェノールトは、迅速かつ積極的なリストラプログラムを立ち上げたものの、企業の短期的および長期的な考慮事項に基づいて慎重に行動しなければならなかったと述べています。
チェノールトは、企業に対して"地下壕に隠れる"のではなく、"生き残り、成長する"ことを奨励しました。リニューアルを進めている企業は、以前よりも良くなることに焦点を当てるべきです。
成功したリニューアル戦略には、次の2つのステップが必要です:
- 経済性：財政的な実現可能性を回復し、パフォーマンスのギャップを埋める
- 成長への転換：新たな戦略的な変革の段階を定義し、現在の戦略アプローチを再評価する
リニューアル戦略があなたに適しているかどうかを知る方法:
- あなたの環境が厳しい
- あなたの業界が2008-2009年の危機時の金融機関と同じ状況にある
- 低成長、衰退、危機；資金調達の制限、キャッシュフローのマイナスなどが主な指標
リニューアル戦略が成功しているかどうかを知る方法:
- コスト削減とキャッシュフローの増加を達成した場合。
避けるべき重要な罠:
- 第二段階なしのコスト削減: 未来を見据えるのではなく、コストを続けて削減することで"家具を焼く"ことはしないでください。多くの企業は第一段階が終了した後に勝利を宣言しますが、革新と成長の第二段階を開発することに失敗します。
リーダーシップは、更新戦略にとって重要です。初期には、これらのリーダーは厳しい決定をしながら、長期計画について明確で楽観的なメッセージを通じて希望を提供する必要があります。皆が会社を救うために忙しくしている間、リーダーはエンドゲームを描き、成長を促進するための革新を開始しなければなりません。
ボーナス戦略: 両利き
柔軟性を持つ
両利き性は、私たちの象徴的なパレットの"色"ではなく、望ましい結果を得るための色の混合技術です。
グローバル企業は、"ワンサイズフィットオール"の戦略では運営できない複数のビジネス環境で運営しています。その結果、各独特の地理、市場、製品は異なる戦略または組み合わせを必要とします。
PepsiCoは、古典的なスケールとポジショニングのアプローチを追求しますが、状況に応じて戦略を混合します。同社は、消費者行動の変化に対応する適応戦略を採用しています。製品とサービスは、グローバルスケールで展開する前に一つの国でテストします。
元PepsiCoのCEOであるIndra Nooyi氏が言ったように、大企業はそれが運営する各ビジネスでビジネスを運営し、再発明する必要があります。
両利き戦略は、直接対立する可能性のある複数の対策を組み合わせる必要があるため、実装が難しいです。ボストンコンサルティンググループ（BCG）の研究によれば、1960年から2011年の間に、安定期と混乱期の両方で同時にパフォーマンスを上げることができた米国企業は2％未満でした。
両利き性への4つのアプローチ：
- 分離： 各サブユニット、部門、機能などでどの戦略アプローチが適しているかを意図的に管理します。
- 切り替え： 共有リソースプールを管理し、時間の経過とともにアプローチを切り替えるか、必要に応じて混合します。
- 自己組織化： 各ユニットが実装する戦略アプローチを選択します。
- 外部エコシステム： 異なるアプローチが自己組織化するプレーヤーのエコシステムを通じて外部から取得されます。
避けるべき重要な罠：
- 適応戦略と同様に、計画できないことを計画することを警戒してください。アプローチが硬直化しないように注意してください。
発見に対して開かれた心を持つことです。Appleは、その機能に応じていくつかのアプローチを使用しています。Apple Storeは形成的なアプローチであり、iPhoneはビジョナリーであり、製造業者のエコシステムを形成し続けています。企業は変化するニーズと予想されるニーズに適応し、企業をスケーリングしてグローバルリーダーであり続けます。
