El Camino Startup

Sinopsis

Para prosperar en el próximo siglo, toda organización necesita la capacidad de experimentar rápidamente con nuevos productos y nuevos modelos de negocio; empoderar a sus personas más creativas y participar repetidamente en un proceso de innovación para desbloquear nuevas fuentes de crecimiento y productividad. Una empresa moderna debe dar a cada empleado la oportunidad de ser un emprendedor, reconociendo el emprendimiento como una disciplina central. Las lecciones del movimiento de la startup lean de Silicon Valley son la base de El Camino Startup, una serie de herramientas y técnicas que desatarán este enfoque emprendedor en cualquier organización. El núcleo del enfoque es el pequeño equipo de startup interno, un grupo multifuncional que se centra en probar suposiciones de fe sobre posibles nuevos productos con el uso de productos mínimamente viables. Un ciclo repetido de pruebas conduce a un proceso iterativo donde el fracaso se convierte en un componente clave en el aprendizaje validado. Haciendo uso de tableros de crecimiento y financiamiento medido, los equipos aprenden cómo pivotar o perseverar en cada proyecto. La incorporación de la función emprendedora en la estructura organizativa, la creación de trayectorias profesionales y procesos de evaluación que valoran la innovación, y el uso de la contabilidad de innovación, finalmente conduce a una organización que encarna el concepto de transformación continua.

Prefacio

El Camino Startup — lanzado a principios de octubre de 2017 — es la continuación del galardonado The Lean Startup — ambos escritos por Eric Ries. The Lean Startup introdujo técnicas de "fabricación lean" en la comunidad de innovación y se le atribuye la institucionalización de "metodologías ágiles", "procesos lean" y "pruebas A/B".

El Camino Startup se basa en los mismos temas e introduce nuevas técnicas para identificar y desarrollar productos de vanguardia dentro de grandes organizaciones. El libro introduce: un modelo de "Financiamiento Medido" para agregar recursos y financiamiento a pilotos exitosos, un modelo para crear una cultura emprendedora dentro de una organización basada en la meritocracia, entre otras técnicas. Estas técnicas cambiarán la cultura de su organización hacia una que se centra en la innovación y los resultados financieros positivos.

Resumen

Los cinco principios

Los principios de la gestión emprendedora descritos en "The Lean Startup" (publicado en 2011) pueden aplicarse en cualquier industria, tamaño de empresa o sector de la economía. Ya sea una empresa grande y establecida como GE o una startup de tecnología que experimenta un crecimiento hiperactivo y que quiere escalar más allá de su primera innovación exitosa, cualquier organización puede seguir el mismo conjunto de principios para encontrar nuevas fuentes de crecimiento sostenible.

El "Camino de la Startup" es un sistema de gestión basado en cinco principios:

1. Innovación continua que encuentra repetidamente nuevos avances.
2. La startup como una unidad atómica de trabajo.
3. El emprendimiento como la función que falta en la organización.
4. Desatar el emprendimiento como una especie de segunda fundación.
5. Transformación continua que reescribe el ADN de la empresa.

Creando una empresa moderna

Para prosperar en el próximo siglo, toda organización necesita la capacidad de experimentar rápidamente con nuevos productos y nuevos modelos de negocio; empoderar a sus personas más creativas; y participar repetidamente en un proceso de innovación para desbloquear nuevas fuentes de crecimiento y productividad.

1. Empresas anticuadas vs. empresas modernas

El mundo se ha convertido en un lugar increíblemente impredecible y hoy todas las organizaciones operan en un mercado de incertidumbre. Una y otra vez, los líderes empresariales y los gerentes expresan preocupaciones sobre la nueva competencia global, la velocidad con la que la automatización y la tecnología de la información están volviendo obsoletos los productos y procesos, y la avalancha de posibles startups de alto crecimiento que impactan en todas las industrias. Además de estas fuentes externas de incertidumbre, los gerentes de hoy también enfrentan la presión de tener que lanzar constantemente nuevos productos, buscar nuevas fuentes de crecimiento o entrar en nuevos mercados.

Al mismo tiempo, la mayoría de las organizaciones están operando un sistema de responsabilidad que fue diseñado en un tiempo y contexto muy diferentes, con el objetivo de producir productos de alta calidad a tiempo, dentro del presupuesto y a escala. Las palabras de moda eran cosas como "estandarización", "producción en masa" y "fabricación lean". En este antiguo sistema, se consideraba importante cumplir con un pronóstico predecidido y el fracaso no era una opción. De hecho, el fracaso podría evitarse con una planificación cuidadosa y una ejecución adecuada.

Sin embargo, una empresa moderna debe tener tanto la capacidad de producir productos de calidad y confiables como la capacidad de descubrir qué nuevos productos producir. Debe dar a cada empleado la oportunidad de ser un emprendedor.

Una empresa anticuada se basa en un crecimiento constante, tiene expertos en silos funcionales especializados y opera programas enormes. Utiliza funciones internas como legal, TI y finanzas para mitigar el riesgo a través del cumplimiento de procedimientos detallados. Una empresa anticuada prioriza todos los proyectos en función del retorno de la inversión, la contabilidad tradicional y la cuota de mercado. Está llena de multitareas y reuniones, con muchos gerentes intermedios, y una jerarquía de gerentes y subordinados. La empresa tiende a perseguir grandes proyectos, todos están ocupados todo el tiempo, y "el fracaso no es una opción". Las barreras de entrada protegen a una empresa anticuada de la competencia.

Una empresa moderna se basa en un impacto sostenido a través de la innovación continua, y opera experimentos rápidos. Utiliza funciones internas como legal, TI y finanzas para ayudar a sus empleados a alcanzar sus objetivos de servir a los clientes. Una empresa moderna intenta maximizar la probabilidad y la escala de su impacto futuro y utiliza la contabilidad de innovación. Utiliza la startup interna, donde un pequeño número de creyentes apasionados se dedica a un proyecto a la vez, y está organizada en torno a líderes y los emprendedores que empoderan. La empresa persigue una cartera de experimentos inteligentes, donde la eficiencia significa descubrir la cosa correcta a hacer para los clientes, y se recompensan los "fracasos productivos". Una empresa moderna deja a los competidores en el polvo a través de la innovación continua.

2. La función emprendedora

Las organizaciones establecidas generalmente carecen de la capacidad de actuar sobre nuevas ideas, estando obstaculizadas por capas de burocracia que se han acumulado durante muchos años o incluso décadas. Nadie está explícitamente a cargo de lidiar con la incertidumbre. Incluso las startups de crecimiento hiperactivo pueden terminar con estructuras de grandes empresas. En cambio, una empresa moderna debería reconocer el emprendimiento como una disciplina central.

Unidad atómica de trabajo

No todo lo que enfrenta una empresa moderna puede ser gestionado por una unidad de startup interna, pero es la mejor manera de responder a la incertidumbre. Estas unidades internas combinan elementos de investigación y desarrollo, ventas y marketing, e ingeniería; no tienen un hogar lógico en un organigrama tradicional. La responsabilidad de la función emprendedora es supervisar estas startups internas.

La unidad de startup atómica es un equipo dedicado que persigue incansablemente nuevas ideas, se mantiene fiel al experimento y es lo suficientemente flexible como para pivotar cuando sea necesario.

Un nuevo estilo de liderazgo

La función emprendedora también apoya a otras funciones en la organización para que realicen su trabajo de manera más efectiva. Las herramientas de gestión tradicionales se centran en la planificación y la previsión. Identificar y gestionar a los emprendedores requiere un nuevo estilo de liderazgo. Es particularmente importante darse cuenta de que 'emprendimiento' no es una cualidad especial poseída solo por unas pocas personas. De hecho, nunca se sabe quiénes van a ser los emprendedores; e incluso los no emprendedores se beneficiarán de esta nueva forma de trabajar.

Para aprovechar su reserva latente de talento emprendedor, la organización tiene que hacer que toda la base de empleados esté consciente de las posibilidades del emprendimiento como una trayectoria profesional. Esto significa enfrentar una serie de desafíos:

1. Crear espacio para experimentos pero con limitaciones de responsabilidad.
2. Aprender a hacer inversiones basadas en evidencia, experimentación y visión, no solo en pronósticos de ROI.
3. Crear hitos que puedan funcionar incluso cuando no hay un pronóstico preciso.
4. Proporcionar desarrollo profesional y coaching para ayudar a las personas a mejorar en ser emprendedores.
5. Proporcionar redes internas y externas para que las personas sepan lo que significa decir, "Soy un emprendedor".
6. Reconocer que los proyectos de alto riesgo e inciertos necesitan una forma separada y racional de atraer talento.
7. Crear nuevos sistemas de incentivos y avance.

Estos son desafíos significativos. Afortunadamente, las estructuras y sistemas de Silicon Valley pueden proporcionar las respuestas.

3. Lecciones de Silicon Valley

Silicon Valley puede describirse mejor como un estado mental, un conjunto compartido de creencias y valores que se han arraigado en docenas de startups en todo el mundo. Las creencias, sistemas y estructuras del movimiento de startups pueden replicarse en otras organizaciones.

La importancia del equipo

Los inversores de Silicon Valley toman sus decisiones en gran medida basándose en la calidad del equipo, mirando primero a las personas y luego a la idea. Ven la capacidad del equipo para elaborar un buen plan como un indicador de éxito futuro, incluso si el plan en sí cambia. Lo que cuenta es la capacidad del equipo para ejecutar.

Además, los equipos pequeños son los más poderosos, con miembros que forman un vínculo intenso y se comunican fácilmente. El equipo es adaptable; es casi imposible que la burocracia se apodere cuando el equipo solo tiene un puñado de miembros. Y, casi por definición, un equipo pequeño significa una escasez de recursos, lo que obliga a todos a concentrarse.

Finalmente, los equipos pequeños que crean startups son inherentemente multifuncionales. Todos tienen que colaborar y resolver los problemas que surgen.

Comienza con el cliente

El equipo tiene que comenzar articulando el problema a resolver desde el punto de vista del cliente. A los clientes no les importa la cuota de mercado, solo quieren algo que mejore sus vidas. Silicon Valley sabe que la palabra clave aquí es "mejor". No es suficiente simplemente dar a los clientes una solución a su problema; el objetivo es deleitar a los clientes con una mejora dramática.

Da a los empleados una participación

Las startups suelen ser empresas con fines de lucro. Sin embargo, un componente importante del ethos de Silicon Valley es dar a cada empleado una participación en la empresa al ofrecerles propiedad de acciones. Esto da a los empleados un incentivo directo para aprender; no es un bono en efectivo, es una medida de lo que la startup ha aprendido sobre sus futuras ganancias.

Enfócate en los indicadores líderes

Conceptos como el beneficio bruto, el ROI (retorno de la inversión) y la cuota de mercado son indicadores rezagados. En contraste, los indicadores líderes predicen el éxito futuro e incluyen la participación del cliente, la economía unitaria y el uso repetido.

Financiamiento medido de los inversores

En Silicon Valley, cualquier dinero que el equipo de la startup recaude es suyo para usar como mejor le parezca, con una supervisión mínima. Pero, sin progreso no habrá otra ronda de financiamiento. Sabiendo que una junta o grupo de inversores en algún momento necesitará un informe de progreso. Este informe da al equipo responsabilidad al mismo tiempo que les permite la libertad de perseguir su objetivo. Vinculado a esto está el papel de la junta, que espera un informe no en un horario fijo, sino cuando hay algo que compartir.

Meritocracia

Una de las creencias más extendidas en Silicon Valley es que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte, y que a las personas se les deben dar recursos en función de sus talentos, no de su pedigrí. Relacionado con esto está la idea de que, a diferencia de una empresa tradicional, en una startup no todo tiene que estar "resuelto" antes de poder proceder.

Experimenta

Un equipo pequeño, que opera en base a la meritocracia y respaldado con financiamiento medido, puede crear experimentos para probar cosas, sin causar la ruina financiera de la organización más grande. Una cultura que tolera el fracaso permite a la organización perseguir una amplia gama de ideas. Muchas pueden ser terribles, pero algunas serán verdaderamente revolucionarias.

Impulsado por la misión

Silicon Valley está lleno de grandes fundadores visionarios; son un elemento esencial en cualquier startup. Es la visión la que da al equipo su luz guía y propósito, proporcionando un profundo sentido de motivación y energía. De manera crucial, también permite al equipo pivotar, cambiar de estrategia sin cambiar la visión general.

Emprendimiento como carrera

La 'mentalidad de fundador' es elogiada en Silicon Valley; los primeros empleados en startups exitosas son buscados en otras organizaciones y se les dan los tipos de oportunidades para un avance rápido que normalmente no se encuentran en otros lugares. El emprendedor es reconocido como alguien que puede hacer que las cosas sucedan en una variedad de situaciones.

Estas lecciones de Silicon Valley nos dan un lenguaje común para hablar sobre las prácticas de gestión que son la base de la empresa moderna. Con el lenguaje y el vocabulario establecidos, ahora podemos hablar sobre los métodos que son la base de la forma de trabajar de la startup.

4. Herramientas y procesos de la startup lean

¿Cuáles son los fundamentos del método Lean Startup?

Suposiciones de salto de fe

Identifica las creencias sobre lo que debe ser cierto para que la startup tenga éxito. En un negocio tradicional, estas suposiciones son la suposición de la empresa de cómo su estrategia cumplirá con su visión. En una startup, estas suposiciones deben hacerse explícitas, pero manténlo simple; enumera solo esas suposiciones de salto de fe que tendrán el mayor impacto en el éxito o fracaso del plan de negocios.

Cualquier startup tendrá dos suposiciones particulares de salto de fe que necesitan ser probadas: la hipótesis de valor (si un producto o servicio realmente deleita a los clientes una vez que comienzan a usarlo;) y las hipótesis de crecimiento (una vez que el producto tiene algunos clientes, ¿será capaz de conseguir más?).

Figura: "Determinar la hipótesis de valor y crecimiento" — Página 95.

Producto Mínimo Viable

Crea un experimento para probar las suposiciones de salto de fe lo más rápido y barato posible. Este Producto Mínimo Viable o MVP necesita ser un producto real que crea la máxima oportunidad de ser sorprendido por el comportamiento del cliente y así permite al equipo recopilar aprendizaje validado. El objetivo es convertir rápidamente una idea en algo real, incluso si es imperfecto, para aprender. No es un primer paso hacia la escalabilidad.

Los MVP pueden tomar muchas formas, dependiendo de la idea que quieras probar. Podría ser tan simple como una página de aterrizaje en línea diseñada para obtener una respuesta del cliente; esto puede probar mensajes de marketing o usarse para probar cómo los clientes responderían a posibles nuevas características del producto. Una tienda emergente es otra forma de MVP; una tienda física o stand que te permite interactuar directamente con posibles clientes. Sin embargo, es muy importante hacer una lluvia de ideas de múltiples MVP para cualquier proyecto dado.

Aprendizaje validado

Piensa como un científico. Trata cada experimento como una oportunidad para aprender qué funciona y qué no. Los datos obtenidos de cada MVP deben conducir a un informe que tenga tres componentes.

1. Debe ser accionable: demostrar una causa y efecto claros que estén relacionados con cambios en el producto en sí.
2. Debe ser accesible: todos los involucrados en el proyecto deben tener acceso al informe y poder entenderlo.
3. Debe ser auditable: en otras palabras, los datos deben ser creíbles.

Construir-Medir-Aprender

Ahora, toma lo que se aprendió de cada experimento y comienza el ciclo de nuevo. Construir un MVP no es un evento único. Una vez completado, los datos mostrarán dónde la idea tiene tracción y dónde no. Con esta información en mano, construye el próximo MVP y sigue aprendiendo. De esta manera, en lugar de una búsqueda de perfección, el enfoque se desplaza a la disposición para experimentar y adaptar la idea original, lo que eventualmente conducirá a un producto mejor.

Figura: "Ciclo Construir-Medir-Aprender" — Página 105.

Pivotar o perseverar

Probar suposiciones y aprender de los MVP sienta las bases para el paso final clave en el proceso de la startup. En un horario regular, toma una decisión sobre si hacer un cambio en la estrategia, pivotar, o mantener el rumbo, perseverar. La decisión de pivotar puede significar apuntar a un mercado diferente para el producto, o desarrollar una característica diferente del producto, pero no cambia la visión general del producto. Cada pivote crea un nuevo conjunto de suposiciones para probar, renovando el proceso una vez más. Es importante programar la reunión de decisión de pivotar o perseverar con anticipación, digamos una vez cada seis semanas, para que todos estén enfocados en preguntarse, "¿Nuestra estrategia actual nos acerca a nuestra visión?"

Casi todas las startups exitosas han pivotado en algún momento del camino, pero no solo las startups pueden pivotar. Netflix pasó de ser un servicio de alquiler de DVD por correo establecido a transmitir contenido. PayPal comenzó como un mecanismo de transferencia de dinero para palm pilots y ahora es un sistema de pago basado en la web a nivel mundial.

5. Gestión para la innovación

La gestión empresarial no reemplaza a la gestión tradicional; más bien, es un marco de liderazgo diseñado para la incertidumbre del siglo XXI. Aunque la innovación es descentralizada e impredecible, aún puede ser gestionada. Hacerlo solo requiere diferentes herramientas y salvaguardas que las que se encuentran en un entorno tradicional.

Responsabilidad, Proceso, Cultura, Personas

Los sistemas, recompensas e incentivos que impulsan a los empleados conforman la responsabilidad de la organización; en otras palabras, ¿por qué se compensa, recompensa y celebra a los empleados? Se debe reconocer y recompensar una mentalidad emprendedora.

Proceso significa las herramientas y prácticas que los empleados usan todos los días para hacer su trabajo. Estos hábitos y formas de trabajar se convierten en la cultura de la organización, su memoria muscular institucional. Y, esa cultura a su vez atrae a un tipo particular de persona.

Resultados de la transformación

A medida que estas herramientas se utilizan en toda la organización, se producirán una serie de cambios. La existencia de pequeños equipos de startups crea más oportunidades de liderazgo, y es más probable que las personas innovadoras se queden dentro de la empresa. Hay menos desperdicio de tiempo y energía ya que la gerencia descubre de antemano las mejores cosas para construir, sin gastar recursos significativos en proyectos sin salida que pueden ser eliminados más rápidamente.Una vez que fracasar con honor se ve como una habilidad, tales proyectos 'fallidos' pueden ser tratados como la base para futuros éxitos.

Cuando la capacidad de experimentar, aprender y pivotar está incrustada en la cultura de la empresa, los problemas también pueden resolverse de manera más rápida y eficiente. En última instancia, todo esto se traducirá en más beneficios para la empresa.

Cómo, exactamente, transformar el paradigma de la empresa tradicional en el enfoque emprendedor de la empresa moderna es el foco de la próxima sección.

Cómo transformar la empresa

Hay tres fases en la transformación de la empresa: establecer la base y crear la masa crítica; escalar rápidamente y desplegar; y lidiar con los sistemas profundos de la corporación. Cada una de estas fases se desarrolla en los diferentes niveles de la organización: el equipo, la división y, finalmente, la empresa en su conjunto.

Fase uno: masa crítica

En la Fase Uno, el objetivo general es construir suficiente masa crítica para conseguir que la alta dirección compre la idea de implementar el enfoque en toda la empresa. A nivel de equipo, esto significará averiguar qué funciona y qué no funciona para su organización en particular. A nivel de división, significará enlistar a un pequeño equipo de 'campeones' de la alta dirección para hacer excepciones a la política de la empresa según sea necesario. A nivel empresarial, construir la masa crítica significa llegar a un acuerdo con los líderes más senior sobre qué se ve como éxito; enfocarse en los indicadores líderes; y establecer los criterios para pasar a la Fase Dos.

Comience con un número limitado de proyectos y construya a partir de ahí. Cree equipos dedicados y multifuncionales para llevar a cabo estos proyectos piloto, y un sistema de consejo de crecimiento para tomar decisiones rápidas y claras sobre los proyectos presentados a ellos. Enseñe a estos equipos cómo diseñar experimentos de inicio y cómo medir los resultados. Finalmente, traduzca estos nuevos conceptos en lenguaje y herramientas específicas de la empresa.

Comience pequeño

La escala del programa dependerá del tamaño de la empresa, pero es importante comenzar con un número limitado de equipos pequeños, para crear un proceso iterativo que se expandirá gradualmente.

Equipos dedicados y multifuncionales

Un equipo multifuncional aprovechará la energía de varias disciplinas dentro de la organización. Permita que esta diversidad funcional crezca con el tiempo para que los miembros del equipo se conviertan en 'embajadores funcionales' que pueden explicar su papel en términos que otros miembros del equipo puedan entender.

La espada dorada

Empuñar la Espada Dorada es otra forma de describir el papel de los líderes senior en cortar la burocracia de un solo golpe. Esto anima a los miembros del equipo a pedir lo que realmente necesitan para avanzar; generalmente, en forma de cobertura y eliminación de obstáculos.

Un buen experimento

Diseñar un buen experimento es clave. Debería tener:

• Una hipótesis clara y falsificable
• Una acción obvia a seguir
• Contención estricta del riesgo
• Un vínculo entre lo que se mide y al menos una suposición de fe

Nuevas mediciones

Para que los equipos sepan que están teniendo éxito, la Fase Uno requiere el desarrollo de nuevas formas de medición, utilizando indicadores líderes que midan el aprendizaje validado. Los indicadores líderes vienen en muchas formas, pero su propósito común es rastrear signos de que el proceso está funcionando a nivel de equipo. Esto podría incluir mostrar el desarrollo de un tiempo de ciclo más rápido, o un aumento en la satisfacción y el compromiso del cliente.

Se necesitarán nuevas métricas para medir estos indicadores; la clave aquí es mantener las métricas simples y enfocadas en el aprendizaje validado. Un ejemplo, tomado de una división de TI, podría tener solo cuatro métricas para medir el éxito de un nuevo proyecto:

• ¿Qué tan rápido puede un equipo realizar una nueva tarea?
• ¿Cuántas tareas puede completar un equipo en el transcurso de un ciclo de trabajo?
• ¿Cuánto tiempo tarda una tarea sacada del backlog de producción en volver a la producción?
• ¿Cuánto tiempo permanece una tarea en el backlog?

Patrocinadores

Cada equipo de inicio necesita un patrocinador, alguien en el liderazgo de la empresa que pueda resolver los problemas difíciles que el equipo encontrará y eliminar obstáculos. El patrocinador puede hacer excepciones a la práctica y políticas habituales, y asegurarse de que el progreso no se vea obstaculizado por conflictos y choques de sistemas. Tener un patrocinador también es tranquilizador para los miembros del equipo y los gerentes intermedios que pueden estar nerviosos por los cambios que están tratando de implementar.

Poseer el proceso

Un extraño que empuja a una organización a cambiar está condenado al fracaso. En cambio, al principio de la transformación, la empresa tiene que hacer suyo el proceso. Esto significa asegurarse de que una persona de dentro de la organización lidere el cambio. También significa encontrar formas de adaptar las herramientas y técnicas descritas aquí para que se ajusten a la empresa específica, para traducir la forma de trabajar de la startup en términos que tengan sentido para la organización.

Fase dos: escalar

El objetivo de la Fase Dos es construir influencia organizacional para abordar los problemas difíciles que surgirán en la Fase Tres. A nivel de equipo, aumente el número de equipos, construya programas y aceleradores según sea necesario, y asegúrese de incluir todas las divisiones, funciones y regiones. A nivel de división, capacite a todos los líderes senior, incluso aquellos que no son directamente responsables de la función emprendedora, para que estén alfabetizados en el nuevo enfoque. Escalar a nivel empresarial significa desarrollar entrenadores, un manual específico de la empresa y nuevas herramientas de finanzas y responsabilidad.

Escalar se ve diferente para cada organización, pero hay algunos patrones y tareas comunes que vienen con esta Fase.

Identificar los desafíos

Revise e identifique todos los desafíos enfrentados por los equipos y proyectos de la Fase Uno. Esto incluye listar todas las excepciones que tuvieron que hacerse para que los equipos iniciaran sus proyectos, junto con información detallada sobre por qué algunos proyectos fallaron.

Implementación generalizada

En la Fase Dos, desarrolle e implemente un sistema para trabajar de la nueva manera. Implemente el sistema en toda la empresa. Es crucial compartir información sobre los nuevos métodos en toda la organización.

Campeones a nivel ejecutivo

Identifique y utilice campeones a nivel ejecutivo para reforzar los nuevos métodos. Diferente de un entrenador o un patrocinador ejecutivo, la función principal del campeón a nivel ejecutivo es eliminar los obstáculos que surgen para los equipos a medida que la forma de trabajar de la startup se propaga por la organización, abogando públicamente y efectivamente por esta forma de trabajar. Una autoridad ejecutiva clara y el apoyo alentarán a los gerentes intermedios que de otro modo podrían temer lo que parece ser una descomposición en los procesos y procedimientos tradicionales.

Capacitar a representantes de funciones internas

Involucre a las funciones internas en el proceso de transformación capacitando a las personas en la nueva forma de trabajar. La realidad es que habrá rechazo; asegúrese de que cada función interna esté involucrada en el programa de capacitación, e incluya la participación a nivel ejecutivo, para minimizar este rechazo.

Coaching interno

Cree un programa de coaching interno, un grupo de individuos que pueden ayudar a los equipos a hacer el cambio mental a la nueva forma de pensar. Esta es una excelente manera de construir apoyo interno para la transformación. Independientemente de los detalles específicos de su programa de coaching, asegúrese de que los entrenadores sean más que solo participantes ocasionales, que reciban una capacitación rigurosa y que el coaching se eleve a una posición vital dentro de la empresa.

Consejos de crecimiento y financiamiento medido

La forma tradicional de financiar proyectos es el 'financiamiento por derecho'. Una vez que un proyecto es aprobado, el grifo de efectivo siempre está abierto, con la suposición de que los proyectos continuarán siendo financiados año tras año. Cuando los equipos se sienten con derecho a la financiación, es poco probable que operen con energía o enfoque; se vuelve más fácil retrasar el lanzamiento de un nuevo producto, para asegurarse de que no hay posibilidad de fracaso.

En contraste, el financiamiento medido da a los equipos la libertad de gastar el dinero, con criterios estrictos que deben cumplirse para desbloquear más, y un énfasis en el aprendizaje validado. Impone una mentalidad de escasez, es propicio para la colaboración multifuncional y reduce la interferencia de la gerencia intermedia. Para ser más efectivo, el financiamiento medido debe ir acompañado de consejos de crecimiento, grupos de personas a quienes los equipos son responsables y que aprueban la próxima ronda de financiación. Esto crea una relación directa entre la financiación de un proyecto y su progreso.

Figura: "Financiamiento Medido" — Página 218.

Un consejo de crecimiento es la versión interna de un consejo de inicio: un grupo que se reúne regularmente para escuchar al equipo sobre su progreso y tomar decisiones de financiación. Es un único punto de responsabilidad que empuja a los miembros del equipo a pensar en su progreso y cuestionar si realmente han logrado un aprendizaje validado. También actúa como el centro de información sobre el inicio para el resto de la corporación, y proporciona el financiamiento medido para el proyecto.

La única forma de dar a estos cambios poder de permanencia es utilizar los primeros éxitos para abordar los sistemas institucionales profundos de la empresa.En la Fase Tres, la organización lucha con su estructura de incentivos, cómo se responsabiliza a las personas y cómo se asignan los recursos.

Fase tres: sistemas profundos

En la Fase Tres, el objetivo general es construir una organización capaz de transformación continua. A nivel de equipo, las herramientas y la formación de "así es como lo hacemos" se ponen a disposición de toda la organización, no solo para aquellos que trabajan en proyectos de alta incertidumbre. A nivel de división, crear sistemas profundos para el emprendimiento significa establecer juntas de crecimiento, contabilidad de innovación y estricta responsabilidad de todos los líderes senior para asignar recursos al cambio. A nivel empresarial, la Fase Tres significa abordar los sistemas profundos más difíciles de la empresa: compensación y promoción; finanzas; asignación de recursos; cadena de suministro; y legal.

Debido a que cada empresa y organización es única, cada transformación de sistema profundo es diferente y los patrones no son tan comunes. Las siguientes historias ilustran cómo puede verse la Fase Tres.

Siempre construyendo: Airbnb

Airbnb tuvo una segunda fundación con el lanzamiento de su producto Trips; pero el lanzamiento no fue inmediato. La empresa sabía que había encontrado su próxima gran idea, pero el proyecto languideció hasta que un pequeño equipo de diseñadores, personas de producto e ingenieros fue a Nueva York y realizó un programa de incubadora interna de tres meses. Probaron numerosas ideas y volvieron a la sede de San Francisco con una propuesta. La empresa formó un equipo multifuncional para trabajar en el proyecto, con miembros del equipo que pasaban el rato en Fisherman's Wharf para hacer preguntas a sus clientes. El equipo pasó dos años desarrollando la tecnología de viajes.

El enfoque fue tan exitoso que la empresa lanzó Samara, un estudio de innovación y diseño interno compuesto por diseñadores e ingenieros, que ayudará a garantizar el crecimiento y la evolución continuos de la empresa.

Recursos humanos: sistema de gestión de empleados de GE

Un equipo de GE estaba haciendo un progreso rápido en la comercialización de un nuevo producto, pero el proyecto se encontró con un muro de ladrillos: el Sistema de Gestión de Empleados (EMS). Bajo el EMS, cada ingeniero tenía un objetivo anual hacia el que trabajar que se evaluaba en EMS basado en una matriz funcional para el puesto en particular. El nuevo proyecto implicaba un aumento del retrabajo, algo que se calificaría negativamente en el EMS. Además, EMS se basaba en un ciclo de revisión anual, algo que estaba en desacuerdo con el nuevo enfoque de experimentación y aprendizaje validado. El sistema de recursos humanos establecido no estaba diseñado para un método de trabajo que implicara una incertidumbre extrema.

Entonces, GE lanzó un nuevo programa de evaluación, y lo hizo a través de la prueba de MVPs y el aprendizaje validado. La suposición inicial era que los empleados querrían dar retroalimentación hacia arriba a los gerentes y a través de los colegas. Sin embargo, las pruebas revelaron que en la práctica se sentían incómodos al hacerlo. El equipo encargado de crear el nuevo programa pivotó y en su lugar se centró en los comportamientos y la cultura que tendrían que estar en su lugar para hacer que el nuevo sistema de evaluación funcionara. En dos años, el equipo cambió el sistema de gestión del rendimiento de un proceso prescriptivo, formal y anual a un enfoque que proporciona un marco dentro del cual los equipos pueden operar. Ahora el énfasis está en el aprendizaje, la honestidad y los resultados como medidas de éxito. Lograron que RRHH funcionara como una startup.

Innovación en toda la empresa: Intuit

Los proyectos de innovación en una gran organización pueden tener una alta tasa de mortalidad; pero, los proyectos que sobreviven pueden tener un impacto dramático. En 2013, el CEO de Intuit fue el anfitrión del beneficio anual de la Asociación Americana del Corazón. Reunió a un pequeño equipo de dos diseñadores, un ingeniero, un gerente de producto y un líder de innovación, y les pidió que lo ayudaran a organizar el evento de recaudación de fondos más exitoso que la AHA había tenido.

El equipo ideó una aplicación móvil que los voluntarios del evento podrían usar para llevar un registro de todas las formas en que ingresaba el dinero. La aplicación estaba conectada a una pantalla proyectada en la sala principal que mostraba el monto total recaudado. Cada vez que alguien daba dinero, los números en la pantalla subían en tiempo real. El objetivo del evento era recaudar $1 millón. Cuando el total se situó en $947,000 cerca del final del evento, el subastador pudo instar a las personas a contribuir más, para alcanzar el objetivo: las personas podían ver que sus promesas marcaban la diferencia. Al final de la noche, el evento había recaudado $1,170,000, la recaudación de fondos más exitosa para la AHA. La AHA adoptó la aplicación para todos sus beneficios regionales, y el equipo de Intuit hizo que la tecnología fuera de autoservicio, para que cualquier organización pudiera usarla de forma gratuita.

Contabilidad de innovación

Las empresas tradicionales aseguran la responsabilidad al exigir que los gerentes cumplan (o superen) un pronóstico. Esto no funciona en un sistema basado en pruebas, fracasos repetidos y aprendizaje validado. En cambio, las empresas tendrán que adoptar un sistema de contabilidad de innovación, una forma de evaluar el progreso cuando métricas como ingresos, ROI y participación de mercado son efectivamente cero.

La contabilidad de innovación vincula el crecimiento a largo plazo y la I+D en un sistema de tres niveles, proporcionando un proceso claro de financiación para la innovación.

Nivel uno: panel de control simple

El primer nivel es el panel de control de métricas que los equipos acuerdan que son importantes. El panel de control debe responder a preguntas clave, como:

• Ejecución: ¿hicimos lo que dijimos que íbamos a hacer?
• Cambio de comportamiento: ¿nuestra gente está trabajando de manera diferente?
• Impacto en el cliente: ¿los clientes (internos o externos) notan una mejora?
• Impacto financiero: ¿estamos desbloqueando nuevas fuentes de crecimiento?

El panel de control da una idea básica de lo que está funcionando y lo que no.

Nivel dos: caso de negocio

El Nivel Dos de la contabilidad de innovación se centra en el caso de negocio y requiere la construcción de un panel de control más detallado que represente la interacción completa con el cliente, desde que escucha por primera vez sobre un producto hasta que realmente lo usa o lo compra. El panel de control del Nivel Dos debe abarcar la hipótesis de valor, ¿qué comportamiento específico del cliente indica deleite con el producto? y la hipótesis de crecimiento, ¿qué comportamiento específico del cliente nos hará adquirir más clientes?

Nivel tres: Valor Presente Neto

El objetivo en el nivel final de la contabilidad de innovación es traducir el aprendizaje en dólares, volviendo a ejecutar el caso de negocio completo después de cada nuevo punto de datos. Tome la hoja de cálculo básica del modelo de negocio, algo que muestra cómo ciertos comportamientos de los clientes se agregan con el tiempo y resultan en un impacto futuro positivo. Luego, vuelva a ejecutar esa hoja de cálculo inicial con nuevos números aprendidos de los experimentos y vea cómo cambian las cosas. Cada nueva ejecución de la hoja de cálculo produce una nueva gráfica y un nuevo conjunto de proyecciones que luego se pueden traducir en términos de valor presente neto (NPV) utilizando herramientas financieras estándar.

Figura: "Panel de control Nivel 3" — Página 279.

La visión global

El objetivo de todas estas herramientas y técnicas es llevar a la organización de un estado de innovación continua a uno de transformación continua; un ciclo continuo de cambio que transforma no solo un proyecto o un equipo, sino la estructura de la empresa en sí.

Cada organización debería tener un programa activo de experimentación en nuevas formas y métodos organizativos, poblado por aquellos que se convertirán en los fundadores de la próxima transformación a nivel de empresa. Estas personas necesitarán un conjunto de habilidades similar al que se necesita para construir una nueva startup desde cero. Necesitan trayectorias profesionales, responsabilidad y un sistema de formación riguroso. Este motor de transformación continua debe verse como una capacidad organizativa permanente, una con responsabilidad por la función de emprendimiento.

Rol de la política pública

¿Cómo podemos realizar experimentos de formulación de políticas que ayuden a los líderes a crear las condiciones en las que la próxima generación de emprendedores pueda prosperar? Para fomentar el crecimiento económico impulsado por las startups, necesitamos las políticas proempresariales generalmente asociadas con la política conservadora: menos regulación, más competencia, más asociación público-privada, combinadas con los tipos de políticas pro-trabajador generalmente asociadas con la izquierda política: protecciones en el lugar de trabajo, seguro de salud portátil y una inmigración sensata. Agregue a la mezcla políticas no partidistas como la reforma de patentes, datos abiertos y un gobierno más receptivo, y tendrá una postura de política pública pro emprendimiento.

Los emprendedores están motivados por el deseo de hacer del mundo un lugar mejor. Cualquier política que les ayude a dar los primeros pasos hacia sus objetivos generará rendimientos. Y, dado que la mayoría de los experimentos fracasarán, también es importante proteger a las personas de las peores consecuencias de ese fracaso, para que la tasa general de emprendimiento pueda aumentar. Esto podría significar un sistema de seguro de salud más racional que elimine la incertidumbre sobre la cobertura; introducir habilidades empresariales en el currículo escolar; y fomentar la afluencia de talento global a través de la inmigración. Podría significar intentar crear una estructura sindical pro-productividad; permitir que las personas conviertan los pagos del seguro de desempleo en un préstamo comercial para ayudar a lanzar una nueva empresa; o establecer un sistema de microcréditos administrado por el gobierno. También puede implicar la creación de una nueva bolsa de valores que se centre en el largo plazo, para financiar una empresa que durará generaciones.En resumen, una política pública pro-emprendimiento debería fomentar el capital humano a largo plazo.