The Startup Way

Синопсис

Чтобы процветать в следующем столетии, каждой организации необходима способность быстро экспериментировать с новыми продуктами и новыми бизнес-моделями; поддерживать самых творческих людей и постоянно заниматься процессом инноваций для открытия новых источников роста и производительности. Современная компания должна дать каждому сотруднику возможность быть предпринимателем, признавая предпринимательство как основную дисциплину. Уроки движения бережливого стартапа из Кремниевой долины лежат в основе The Startup Way, серии инструментов и техник, которые развяжут этот предпринимательский подход в любой организации. Ядром подхода является маленькая внутренняя команда стартапа, межфункциональная группа, которая сосредоточена на тестировании предположений о потенциальных новых продуктах с использованием минимально жизнеспособных продуктов. Повторяющийся цикл тестирования приводит к итерационному процессу, где неудача становится ключевым компонентом валидированного обучения. С помощью досок роста и метрического финансирования команды учатся, когда следует изменить курс или упорствовать в каждом проекте. Внедрение предпринимательской функции в организационную структуру, создание карьерных путей и процессов оценки, которые ценят инновации, и использование учета инноваций в конечном итоге приводят к организации, которая воплощает концепцию непрерывного преобразования.

Предисловие

The Startup Way — выпущенный в начале октября 2017 года — является продолжением награжденной премией книги The Lean Startup, обе написаны Эриком Рисом. The Lean Startup ввела методы "бережливого производства" в сообщество инноваций и признана заслугой в институционализации "гибких методологий," "бережливых процессов," и "A/B тестирования."

The Startup Way развивает те же темы и вводит новые методы для идентификации и разработки передовых продуктов в крупных организациях. В книге представлены: модель "Мерного Финансирования" для добавления ресурсов и финансирования успешных пилотных проектов, модель создания предпринимательской культуры в организации на основе заслуг, среди других методов. Эти методы изменят культуру вашей организации в сторону, сосредоточенную на инновациях и положительных финансовых результатах.

Резюме

Пять принципов

Принципы предпринимательского управления, описанные в "The Lean Startup" (опубликованной в 2011 году), могут быть применены в любой отрасли, размере компании или секторе экономики. Будь то крупная, установившаяся компания, такая как GE, или технологический стартап, испытывающий гиперрост и желающий масштабироваться за пределы своей первой, успешной инновации, любая организация может следовать тому же набору принципов, чтобы найти новые источники устойчивого роста.

"Путь стартапа" - это система управления, основанная на пяти принципах:

1. Непрерывное инновационное развитие, которое постоянно открывает новые перспективы.
2. Стартап как атомарная единица работы.
3. Предпринимательство как отсутствующая функция в организации.
4. Раскрытие предпринимательства как своего рода второго основания.
5. Непрерывное преобразование, которое переписывает ДНК компании.

Создание современной компании

Для процветания в следующем столетии каждой организации необходима способность быстро экспериментировать с новыми продуктами и новыми бизнес-моделями; раскрыть потенциал своих наиболее творческих людей; и постоянно участвовать в процессе инноваций, чтобы открыть новые источники роста и производительности.

1. Старомодные против современных компаний

Мир стал невероятно непредсказуемым местом, и сегодня все организации работают на рынке неопределенности. Снова и снова руководители бизнеса и менеджеры выражают опасения о новой глобальной конкуренции, о том, как быстро автоматизация и информационные технологии устаревают продукты и процессы, и о натиске потенциальных стартапов с высокими темпами роста, влияющих на каждую отрасль. В дополнение к этим внешним источникам неопределенности, сегодняшние менеджеры также сталкиваются с давлением постоянного запуска новых продуктов, поиска новых источников роста или входа на новые рынки.

В то же время большинство организаций работают в системе ответственности, которая была разработана в совершенно другое время и контексте, с целью производства качественных продуктов в срок, в рамках бюджета и в масштабах. Модные слова были такие, как "стандартизация," "массовое производство," и "линейное производство." В этой старой системе считалось важным выполнить заранее принятое прогнозирование, и неудача не была вариантом. На самом деле, неудачу можно было избежать с помощью тщательного планирования и правильного выполнения.

Современная компания, однако, должна обладать как способностью производить качественные и надежные продукты, так и способностью определять, какие новые продукты производить. Она должна дать каждому сотруднику возможность быть предпринимателем.

Старомодная компания основана на стабильном росте, имеет экспертов в специализированных функциональных силосах и управляет огромными программами. Она использует внутренние функции, такие как юридический отдел, IT и финансы, для снижения риска путем соблюдения подробных процедур. Старомодная компания приоритизирует все проекты на основе возврата инвестиций, традиционного учета и доли рынка. Она полна многозадачности и совещаний, с большим количеством средних менеджеров и иерархией менеджеров и подчиненных. Компания склонна преследовать большие проекты, все всегда заняты, и "неудача не является вариантом." Барьеры для входа защищают старомодную компанию от конкуренции.

Современная компания основана на устойчивом влиянии через непрерывное инновационное развитие и проводит быстрые эксперименты. Она использует внутренние функции, такие как юридический отдел, IT и финансы, чтобы помочь своим сотрудникам достигать целей по обслуживанию клиентов. Современная компания стремится максимизировать вероятность и масштаб своего будущего влияния и использует инновационный учет. Она использует внутренний стартап, где небольшое количество увлеченных верующих посвящено одному проекту за раз, и организована вокруг лидеров и предпринимателей, которых они уполномочивают. Компания преследует портфель умных экспериментов, где эффективность означает выяснение правильного действия для клиентов, и "продуктивные неудачи" вознаграждаются. Современная компания оставляет конкурентов позади благодаря непрерывному инновационному развитию.

2. Предпринимательская функция

Устоявшиеся организации обычно не имеют возможности действовать на основе новых идей, будучи обремененными слоями бюрократии, которые накопились на протяжении многих лет или даже десятилетий. Никто явно не занимается борьбой с неопределенностью. Даже быстро растущие стартапы могут оказаться с большими корпоративными структурами. Вместо этого современная компания должна признавать предпринимательство как основную дисциплину.

Атомарная единица работы

Не все, с чем сталкивается современная компания, может быть управляемо внутренней стартап-единицей, но это лучший способ реагировать на неопределенность.Эти внутренние подразделения сочетают элементы исследований и разработок, продаж и маркетинга, инжиниринга; они не имеют логического места в традиционной организационной схеме. Задача предпринимательской функции - контролировать эти внутренние стартапы.

Атомарная стартап-единица - это специализированная команда, которая неустанно ищет новые идеи, остается верной эксперименту и достаточно гибкой, чтобы сделать поворот при необходимости.

Новый стиль руководства

Предпринимательская функция также поддерживает другие функции в организации в более эффективной работе. Традиционные инструменты управления сосредоточены на планировании и прогнозировании. Идентификация и управление предпринимателями требует нового стиля руководства. Особенно важно понимать, что 'предпринимательство' - это не какое-то особое качество, которым обладают только некоторые люди. На самом деле, вы никогда не знаете, кто окажется предпринимателями; и даже непредприниматели извлекут выгоду из этого нового способа работы.

Чтобы воспользоваться своим скрытым резервом предпринимательских талантов, организация должна сделать всю свою базу сотрудников осведомленной о возможностях предпринимательства как карьерного пути. Это означает преодоление ряда проблем:

1. Создание пространства для экспериментов, но с ограничениями ответственности.
2. Обучение инвестированию на основе доказательств, экспериментов и видения, а не только прогнозов ROI.
3. Создание вех, которые могут работать даже при отсутствии точного прогноза.
4. Предоставление профессионального развития и коучинга для помощи людям в совершенствовании своих предпринимательских навыков.
5. Обеспечение внутренних и внешних сетей, чтобы люди понимали, что значит заявить, "Я предприниматель."
6. Признание того, что проекты с высоким риском и неопределенностью требуют отдельного и рационального подхода к привлечению талантов.
7. Создание новых систем стимулирования и продвижения.

Это значительные вызовы. К счастью, структуры и системы Кремниевой долины могут предоставить ответы.

3. Уроки от Кремниевой долины

Кремниевую долину лучше всего описать как состояние сознания - общий набор убеждений и ценностей, которые нашли применение в десятках стартапов по всему миру. Убеждения, системы и структуры стартап-движения могут быть воспроизведены в других организациях.

Важность команды

Инвесторы из Кремниевой долины принимают свои решения в основном на основе качества команды, сначала смотря на людей, а затем на идею. Они видят способность команды разработать хороший план как индикатор будущего успеха, даже если сам план меняется. Важна способность команды к выполнению.

Кроме того, наиболее мощными являются малые команды, члены которых формируют тесную связь и легко общаются.Команда адаптивна; почти невозможно, чтобы бюрократия взяла верх, когда в команде всего несколько членов. И, почти по определению, маленькая команда означает недостаток ресурсов, что заставляет всех сосредоточиться.

Наконец, маленькие команды, создающие стартапы, по своей сути межфункциональны. Всем приходится вносить свой вклад и решать возникающие проблемы.

Начните с клиента

Команда должна начать с формулировки проблемы, которую нужно решить с точки зрения клиента. Клиентам не важна доля рынка, они просто хотят что-то, что сделает их жизнь лучше. В Силиконовой долине знают, что ключевое слово здесь - "лучше." Недостаточно просто предложить клиентам решение их проблемы; цель - восхитить клиентов значительным улучшением.

Дайте сотрудникам долю

Стартапы обычно являются коммерческими компаниями. Тем не менее, важным компонентом этики Силиконовой долины является предоставление каждому сотруднику доли в компании, предлагая им собственность акций. Это дает сотрудникам прямой стимул к обучению; это не денежный бонус, это измерение того, что стартап узнал о своих будущих прибылях.

Сосредоточьтесь на ведущих показателях

Понятия, такие как валовая прибыль, ROI (возврат инвестиций) и доля рынка, являются отстающими показателями.В отличие от этого, ведущие индикаторы предсказывают будущий успех и включают в себя вовлеченность клиентов, экономику единицы и повторное использование.

Мерная финансовая поддержка от инвесторов

В Кремниевой долине любые деньги, которые команда стартапа собирает, они могут использовать по своему усмотрению, с минимальным контролем. Но без прогресса не будет следующего раунда финансирования. Зная, что совет директоров или группа инвесторов в какой-то момент потребует отчет о прогрессе. Этот отчет обеспечивает команде ответственность, а также позволяет им свободно стремиться к своей цели. С этим связана роль совета директоров, который ожидает отчет не по фиксированному графику, а когда есть что рассказать.

Меритократия

Одно из самых распространенных убеждений Кремниевой долины заключается в том, что хорошие идеи могут прийти откуда угодно, и что людям следует предоставлять ресурсы на основе их талантов, а не на основе их происхождения. С этим связана идея о том, что, в отличие от традиционной компании, в стартапе не все должно быть "продумано" до того, как вы можете продолжить.

Эксперимент

Небольшая команда, работающая на основе меритократии и поддерживаемая мерной финансовой поддержкой, может создавать эксперименты для проверки идей, не приводя к финансовому краху большой организации. Культура, которая терпимо относится к неудачам, позволяет организации преследовать разнообразный спектр идей. Многие из них могут быть ужасными, но некоторые будут действительно прорывными.

Движимые миссией

Кремниевая долина полна великих видящих основателей; они являются неотъемлемым элементом любого стартапа. Именно видение дает команде ее ориентир и цель, обеспечивая глубокое чувство мотивации и энергии. Что крайне важно, оно также позволяет команде делать поворот - менять стратегию без изменения общего видения.

Предпринимательство как карьера

В Кремниевой долине превозносят 'менталитет основателя'; ранние сотрудники успешных стартапов востребованы в других организациях и получают возможности для быстрого продвижения, которые обычно не встречаются в других местах. Предприниматель признается человеком, который может добиться результатов в различных ситуациях.

Эти уроки из Кремниевой долины дают нам общий язык для обсуждения управленческих практик, которые являются основой современной компании. С установленным языком и словарем мы теперь можем говорить о методах, которые являются основой стартап-подхода к работе.

4. Инструменты и процессы Lean Startup

Каковы основы метода Lean Startup?

Предположения, требующие смелости

Определите убеждения о том, что должно быть истиной, чтобы стартап преуспел. В традиционном бизнесе эти предположения являются догадками компании о том, как ее стратегия будет реализовывать ее видение.В стартапе эти предположения должны быть явно выражены, но держите все простым; перечислите только те предположения, которые могут оказать наибольшее влияние на успех или провал бизнес-плана.

У любого стартапа будет два основных предположения, которые необходимо проверить: гипотеза ценности (действительно ли продукт или услуга радуют клиентов, когда они начинают ими пользоваться;) и гипотеза роста (сможет ли продукт привлечь больше клиентов, когда у него уже есть некоторое количество клиентов).

Рисунок: "Определение гипотезы ценности и роста" — Страница 95.

Минимально жизнеспособный продукт

Создайте эксперимент для быстрой и дешевой проверки предположений. Этот минимально жизнеспособный продукт или MVP должен быть реальным продуктом, который создает максимальные возможности для неожиданного поведения клиентов и позволяет команде собирать проверенные знания. Цель - быстро превратить идею в что-то реальное, даже если это неперфектно, чтобы учиться. Это не первый шаг к масштабированию.

MVP может принимать множество форм, в зависимости от идеи, которую вы хотите проверить. Это может быть так просто, как целевая страница в Интернете, разработанная для получения ответа клиента; это может проверить маркетинговые сообщения или использоваться для проверки реакции клиентов на потенциально новые функции продукта.Всплывающий магазин - это еще одна форма MVP; физический магазин или павильон, позволяющий вам взаимодействовать непосредственно с потенциальными клиентами. Однако очень важно разработать несколько MVP для любого данного проекта.

Проверенное обучение

Думайте как ученый. Рассматривайте каждый эксперимент как возможность узнать, что работает и что не работает. Данные, полученные от каждого MVP, должны привести к отчету, состоящему из трех компонентов.

1. Он должен быть актуальным: демонстрировать четкую причинно-следственную связь, связанную с изменениями в самом продукте.
2. Он должен быть доступным: каждый, кто участвует в проекте, должен иметь доступ к отчету и быть в состоянии его понять.
3. Он должен быть проверяемым: другими словами, данные должны быть достоверными.

Построить-Измерить-Учиться

Теперь возьмите то, что вы узнали из каждого эксперимента, и начните цикл заново. Создание MVP - это не одноразовое событие. По завершении данные покажут, где идея находит отклик, а где нет. С этой информацией в руках, создайте следующий MVP и продолжайте обучение. Таким образом, вместо стремления к совершенству фокус смещается к готовности экспериментировать и адаптировать первоначальную идею, что в конечном итоге приведет к созданию лучшего продукта.

Рисунок: "Цикл Построить-Измерить-Учиться" — Страница 105.

Поворот или упорство

Тестирование предположений и обучение от MVP создают основу для ключевого финального шага в процессе стартапа. По регулярному расписанию принимайте решение о том, следует ли изменить стратегию - повернуть - или остаться на курсе - упорствовать. Решение о повороте может означать целевую аудиторию для продукта или разработку другой функции продукта, но это не меняет общее видение продукта. Каждый поворот создает новый набор предположений для тестирования, обновляя процесс снова и снова. Важно заранее запланировать собрание по решению о повороте или упорстве, скажем, раз в шесть недель, чтобы все были сосредоточены на вопросе, "Приближает ли нас наша текущая стратегия к нашему видению?"

Почти каждый успешный стартап где-то по пути делал поворот, но не только стартапы могут повернуть. Netflix перешел от устоявшейся почтовой службы аренды DVD к потоковому контенту. PayPal начинался как механизм перевода денег для пальмовых пилотов и теперь является мировой веб-системой платежей.

5. Управление инновациями

Предпринимательское управление не заменяет традиционное управление; скорее, это рамочная концепция лидерства, предназначенная для неопределенности XXI века. Хотя инновации децентрализованы и непредсказуемы, их все равно можно управлять.Для этого просто требуются другие инструменты и гарантии, нежели в традиционной среде.

Ответственность, Процесс, Культура, Люди

Системы, награды и стимулы, которые мотивируют сотрудников, составляют ответственность организации; другими словами, за что сотрудники получают компенсацию, награды и поощрения? Предпринимательский подход должен быть признан и вознагражден.

Процесс означает инструменты и практики, которые сотрудники используют каждый день для выполнения своей работы. Эти привычки и способы работы становятся культурой организации, ее институциональной памятью. И, в свою очередь, эта культура привлекает определенный тип людей.

Результаты трансформации

По мере того как эти инструменты начинают использоваться по всей организации, происходит ряд изменений. Появление небольших стартап-команд создает больше возможностей для лидерства, и инновационные люди с большей вероятностью останутся в компании. Тратится меньше времени и энергии, поскольку руководство заранее определяет лучшие вещи для создания, не тратя значительных ресурсов на безвыходные проекты, которые можно быстрее закрыть. Как только неудача с честью будет рассматриваться как навык, такие 'неудачные' проекты можно рассматривать как основу для будущих успехов.

Когда способность экспериментировать, учиться и корректировать курс встроена в культуру компании, проблемы могут быть решены быстрее и эффективнее.В конечном итоге, все это приведет к увеличению прибыли компании.

Как именно преобразовать парадигму традиционной компании в предпринимательский подход современной компании - вот на что будет сосредоточен следующий раздел.

Как преобразовать компанию

Преобразование компании проходит три фазы: заложение основ и создание критической массы; быстрое масштабирование и внедрение; и работа с глубокими системами корпорации. Каждая из этих фаз проявляется на разных уровнях организации: команда, подразделение и, в конечном итоге, предприятие в целом.

Фаза один: критическая масса

На первой фазе общая цель - создать достаточную критическую массу, чтобы руководство компании приняло решение о внедрении подхода на всем предприятии. На уровне команды это будет означать выяснение того, что работает и что не работает для вашей конкретной организации. На уровне подразделения это будет означать привлечение небольшой команды старшего менеджмента 'чемпионов', чтобы при необходимости делать исключения из политики компании. На уровне предприятия создание критической массы означает достижение соглашения с самыми старшими руководителями о том, как выглядит успех; сосредоточение на ведущих индикаторах; и установление критериев для перехода к Фазе Два.

Начните с ограниченного числа проектов и развивайте оттуда.Создайте специализированные, межфункциональные команды для выполнения этих пилотных проектов и систему ростового совета для быстрого и четкого принятия решений о представленных им проектах. Обучите эти команды проектированию стартап-экспериментов и измерению результатов. Наконец, переведите эти новые концепции на специфический для компании язык и инструменты.

Начните с малого

Масштаб программы будет зависеть от размера компании, но важно начать с ограниченного числа небольших команд, чтобы создать итерационный процесс, который будет постепенно расширяться.

Специализированные межфункциональные команды

Межфункциональная команда будет использовать энергию из различных дисциплин внутри организации. Позвольте этому функциональному разнообразию расти со временем, чтобы члены команды стали 'функциональными посольствами', которые могут объяснить свою роль в терминах, которые другие члены команды могут понять.

Золотой меч

Владение Золотым мечом - это еще один способ описания роли старших лидеров в прорыве через бюрократию одним ударом. Это побуждает членов команды просить то, что им действительно нужно для продвижения вперед; обычно, в форме покровительства и устранения препятствий.

Хороший эксперимент

Проектирование хорошего эксперимента является ключевым.Оно должно иметь:

• Четкую, опровергаемую гипотезу
• Очевидное следующее действие
• Строгое ограничение риска
• Связь между тем, что измеряется, и по крайней мере одним предположением, основанным на вере

Новые измерения

Чтобы команды знали, что они добиваются успеха, Фаза Один требует разработки новых форм измерения, используя ведущие показатели, которые измеряют подтвержденное обучение. Ведущие показатели принимают множество форм, но их общая цель - отслеживать признаки того, что процесс работает на уровне команды. Это может включать в себя демонстрацию разработки более быстрого цикла времени или увеличение удовлетворенности и вовлеченности клиентов.

Потребуются новые метрики для измерения этих показателей; ключевой момент здесь - сохранить метрики простыми и сосредоточенными на подтвержденном обучении. Один пример, взятый из IT-отдела, может иметь всего четыре метрики для измерения успеха нового проекта:

• Как быстро команда может выполнить новую задачу?
• Сколько задач может выполнить команда в течение одного рабочего цикла?
• Сколько времени требуется для того, чтобы задача, вынутая из производственного бэклога, вернулась в производство?
• Сколько времени задача проводит в бэклоге?

Спонсоры

Каждой стартап-команде нужен спонсор, кто-то из руководства компании, кто может решить трудные проблемы, с которыми столкнется команда, и устранить препятствия.Спонсор может делать исключения из обычной практики и политики, обеспечивая, чтобы прогресс не был заторможен конфликтами и столкновением систем. Наличие спонсора также успокаивает членов команды и средних менеджеров, которые могут быть встревожены изменениями, которые они пытаются внедрить.

Владейте процессом

Попытка внешнего лица заставить организацию измениться обречена на провал. Вместо этого, на ранних стадиях трансформации, компания должна присвоить себе этот процесс. Это означает, что человек из организации должен вести изменения. Это также означает поиск способов адаптации инструментов и техник, описанных здесь, для соответствия конкретной компании, перевод способа работы стартапа на язык, понятный для организации.

Второй этап: масштабирование

Цель Второго этапа - создать организационный вес для решения сложных проблем, которые возникнут на Третьем этапе. На уровне команды увеличьте количество команд, создайте программы и акселераторы по мере необходимости, и обязательно включите все подразделения, функции и регионы. На уровне подразделения обучите всех старших лидеров, даже тех, кто не несет прямой ответственности за предпринимательскую функцию, чтобы они были знакомы с новым подходом. Масштабирование на уровне предприятия означает развитие тренеров, специфическую для компании инструкцию и новые финансовые и контрольные инструменты.

Масштабирование выглядит по-разному для каждой организации, но есть некоторые общие закономерности и задачи, которые сопровождают эту Фазу.

Определите проблемы

Просмотрите и определите все проблемы, с которыми столкнулись команды и проекты Первой фазы. Это включает в себя перечень всех исключений, которые пришлось сделать для того, чтобы команды могли начать свои проекты, а также подробную информацию о причинах неудачи некоторых проектов.

Широкое внедрение

На Второй фазе разработайте и внедрите систему работы по новому методу. Распространите систему по всей компании. Крайне важно делиться информацией о новых методах по всей организации.

Чемпионы на уровне руководства

Определите и используйте чемпионов на уровне руководства для укрепления новых методов. В отличие от тренера или спонсора на уровне руководства, основная функция чемпиона на уровне руководства - устранять препятствия, которые возникают у команд по мере распространения стартап-метода работы по организации, открыто и эффективно выступая в поддержку этого способа работы. Ясная поддержка и авторитет руководства будут вдохновлять средний менеджмент, который иначе мог бы опасаться того, что кажется нарушением традиционных процессов и процедур.

Обучите представителей внутренних функций

Вовлеките внутренние функции в процесс трансформации, обучая людей новому способу работы.Реальность такова, что будет негативная реакция; убедитесь, что каждая внутренняя функция участвует в программе обучения и включает участие на уровне руководства, чтобы свести эту негативную реакцию к минимуму.

Коучинг внутри компании

Создайте внутреннюю программу коучинга, группу людей, которые могут помочь командам сделать ментальный переход к новому способу мышления. Это отличный способ построить внутреннюю поддержку для трансформации. Независимо от специфики вашей программы коучинга, убедитесь, что коучи участвуют не только время от времени, что они проходят тщательное обучение, и что коучинг занимает важное место в компании.

Советы по росту и дозированное финансирование

Традиционный способ финансирования проектов - это 'финансирование по праву'. Как только проект одобрен, кран с деньгами всегда открыт, с предположением, что проекты будут финансироваться из года в год. Когда команды чувствуют, что им положено финансирование, они вряд ли будут работать с энергией или концентрацией; становится проще отложить запуск нового продукта, чтобы убедиться, что нет шансов на провал.

В отличие от этого, дозированное финансирование дает командам свободу тратить деньги, с строгими критериями, которые должны быть выполнены для получения большего количества, и акцентом на проверенное обучение. Оно поддерживает мышление о дефиците, способствует межфункциональному сотрудничеству и уменьшает вмешательство среднего звена управления.Для наибольшей эффективности, мерная финансирование должно быть сопряжено с ростовыми советами - группами людей, которые отвечают за команды и которые подписывают следующий раунд финансирования. Это создает прямую связь между финансированием проекта и его прогрессом.

Рисунок: "Мерное Финансирование" — Страница 218.

Совет по росту - это внутренняя версия совета стартапа: группа, которая регулярно собирается, чтобы услышать от команды о ее прогрессе и принять решения о финансировании. Это единая точка ответственности, которая заставляет членов команды думать о своем прогрессе и задавать вопрос, действительно ли они достигли подтвержденного обучения. Он также действует как клиринговый центр для информации о стартапе для остальной части корпорации, и он предоставляет мерное финансирование для проекта.

Единственный способ придать этим изменениям устойчивость - использовать ранние успехи для борьбы с глубокими институциональными системами компании. На третьем этапе организация сталкивается со своей структурой стимулирования, как люди несут ответственность, и как распределяются ресурсы.

Третий этап: глубокие системы

На третьем этапе общая цель - построить организацию, способную к непрерывному преобразованию. На уровне команды, "вот как мы это делаем" инструменты и обучение доступны по всей организации, а не только для тех, кто работает над проектами с высокой неопределенностью.На уровне подразделения создание глубоких систем для предпринимательства означает установление досок роста, инновационного учета и строгой ответственности всех старших руководителей за распределение ресурсов на изменения. На уровне предприятия третья фаза означает решение самых сложных задач глубоких систем: компенсации и продвижения; финансы; распределение ресурсов; цепочка поставок; и юридические вопросы.

Поскольку каждая компания и организация уникальны, каждое преобразование глубокой системы отличается, и общие закономерности не так часты. Следующие истории иллюстрируют, как может выглядеть третья фаза.

Всегда строим: Airbnb

У Airbnb было второе основание с запуском своего продукта Trips; но запуск не был немедленным. Компания знала, что нашла свою следующую большую идею, но проект затянулся, пока небольшая команда дизайнеров, продуктовых специалистов и инженеров не отправилась в Нью-Йорк и не провела трехмесячную программу внутреннего инкубатора. Они протестировали множество идей и вернулись в штаб-квартиру в Сан-Франциско с предложением. Компания сформировала межфункциональную команду для работы над проектом, члены которой проводили время на Рыбацком причале, задавая вопросы своим клиентам. Команда потратила два года на развитие технологии поездок.

Подход оказался настолько успешным, что компания запустила Samara, внутреннюю инновационную и дизайнерскую студию, состоящую из дизайнеров и инженеров, которая поможет обеспечить продолжение роста и развития компании.

Человеческие ресурсы: система управления персоналом GE

Команда GE активно продвигалась в вопросе вывода нового продукта на рынок, но проект столкнулся с непреодолимым препятствием - Системой Управления Персоналом (EMS). В рамках EMS каждый инженер имел годовую цель, к которой он стремился, и которая оценивалась в EMS на основе функциональной матрицы для конкретной должности. Новый проект предполагал увеличение доработок, что было бы негативно оценено в EMS. Более того, EMS основывалась на годовом цикле оценки, что противоречило новому подходу к экспериментам и проверенному обучению. Установленная система управления человеческими ресурсами не была предназначена для метода работы, который предполагал крайнюю неопределенность.

Таким образом, GE запустила новую программу оценки, и сделала это через тестирование MVP и проверенное обучение. Исходное предположение заключалось в том, что сотрудники захотят давать обратную связь руководителям и коллегам. Однако тестирование показало, что на практике они чувствовали себя неуютно, делая это. Команда, занимающаяся созданием новой программы, сделала поворот и вместо этого сосредоточилась на поведении и культуре, которые должны были быть установлены для работы новой системы оценки. За два года команда изменила систему управления производительностью с предписательного, формального, годового процесса на подход, который предоставляет рамки, в которых могут работать команды.Теперь акцент делается на обучении, честности и результатах в качестве мер успеха. Им удалось заставить HR работать как стартап.

Инновации на уровне всей компании: Intuit

Инновационные проекты в большой организации могут иметь высокую смертность, но выжившие проекты могут оказать значительное влияние. В 2013 году генеральный директор Intuit был хозяином ежегодного благотворительного мероприятия Американской ассоциации сердца. Он собрал небольшую команду из двух дизайнеров, инженера, менеджера по продуктам и лидера по инновациям и попросил их помочь ему организовать самое успешное сбор средств, которое когда-либо проводило AHA.

Команда разработала мобильное приложение, которое волонтеры на мероприятии могли использовать для отслеживания всех способов поступления денег. Приложение было подключено к экрану, проецируемому в главном зале, который показывал общую сумму собранных средств. Когда кто-то давал деньги, цифры на экране увеличивались в реальном времени. Цель мероприятия состояла в сборе $1 миллиона. Когда общая сумма составила $947,000 ближе к концу мероприятия, аукционист смог призвать людей внести больше, чтобы достичь цели - люди могли видеть, как их обещания вносят разницу. К концу ночи мероприятие собрало $1,170,000 - самый успешный когда-либо сбор средств для AHA. AHA продолжила использовать приложение для всех своих региональных благотворительных мероприятий, а команда Intuit сделала технологию самообслуживания, чтобы ее могла использовать любая организация бесплатно.

Учет инноваций

Традиционные компании обеспечивают отчетность, требуя от менеджеров выполнения (или превышения) прогноза. Это не работает в системе, основанной на тестировании, повторных неудачах и подтвержденном обучении. Вместо этого, компаниям придется принять систему учета инноваций - способ оценки прогресса, когда такие показатели, как доход, ROI и доля рынка, фактически равны нулю.

Учет инноваций связывает долгосрочный рост и НИОКР в систему из трех уровней, обеспечивая четкий процесс финансирования инноваций.

Уровень один: простая панель инструментов

Первый уровень - это панель инструментов с метриками, которые команды считают важными. Панель должна отвечать на ключевые вопросы, такие как:

• Исполнение: сделали ли мы то, что собирались сделать?
• Изменение поведения: работают ли наши люди по-другому?
• Влияние на клиента: замечают ли клиенты (внутренние или внешние) улучшение?
• Финансовое воздействие: открываем ли мы новые источники роста?

Панель инструментов дает базовое представление о том, что работает, а что нет.

Уровень два: бизнес-кейс

Второй уровень учета инноваций сосредоточен на бизнес-кейсе и требует создания более подробной панели инструментов, которая представляет полное взаимодействие с клиентом, начиная от момента, когда он впервые узнает о продукте, до момента его фактического использования или покупки.Панель управления второго уровня должна включать в себя гипотезу о ценности - какое конкретное поведение клиента указывает на его восторг от продукта? - и гипотезу о росте - какое конкретное поведение клиента приведет к тому, что мы привлечем больше клиентов?

Третий уровень: Чистая приведенная стоимость

Цель на последнем уровне инновационного учета - перевести обучение в доллары, перезапустив полный бизнес-план после каждой новой точки данных. Возьмите базовую таблицу бизнес-модели, которая показывает, как определенные действия клиентов накапливаются со временем и приводят к положительному будущему воздействию. Затем перезапустите эту начальную таблицу с новыми числами, полученными из экспериментов, и посмотрите, как меняются вещи. Каждый новый запуск таблицы дает новый график и новый набор прогнозов, которые затем можно перевести в термины чистой приведенной стоимости (NPV) с использованием стандартных финансовых инструментов.

Рисунок: "Панель управления 3 уровня" — Страница 279.

Глобальный взгляд

Цель всех этих инструментов и техник - перевести организацию из состояния непрерывной инновации в состояние непрерывной трансформации; постоянный цикл изменений, который трансформирует не только проект или команду, но и структуру самого предприятия.

Каждая организация должна иметь активную программу экспериментов с новыми организационными формами и методами, в которой участвуют люди, которые станут основателями следующего масштабного преобразования компании. Этим людям потребуется набор навыков, аналогичный тому, который необходим для создания нового стартапа с нуля. Им нужны карьерные пути, ответственность и строгая система обучения. Этот двигатель непрерывного преобразования должен рассматриваться как постоянная организационная способность, одна из ответственностей которой - функция предпринимательства.

Роль государственной политики

Как мы можем проводить эксперименты по формированию политики, которые помогут лидерам создать условия, при которых следующее поколение предпринимателей сможет процветать? Чтобы стимулировать экономический рост, основанный на стартапах, нам нужны пробизнесовые политики, обычно ассоциируемые с консервативной политикой - меньше регулирования, больше конкуренции, больше публично-частного партнерства - в сочетании с такими прорабочими политиками, обычно ассоциируемыми с политической левой стороной - защита на рабочем месте, переносимое медицинское страхование и разумная иммиграционная политика. Добавьте в эту смесь непартийные политики, такие как реформа патентного права, открытые данные и более отзывчивое правительство, и у вас будет политика, способствующая предпринимательству.

Предприниматели мотивированы желанием сделать мир лучше. Любая политика, которая помогает им сделать первые шаги к своим целям, принесет доход.И, учитывая, что большинство экспериментов заканчиваются неудачей, важно также защитить людей от худших последствий этой неудачи, чтобы общий уровень предпринимательства мог увеличиться. Это может означать более рациональную систему медицинского страхования, которая устраняет неопределенность относительно страхового покрытия; введение предпринимательских навыков в школьную программу; и поощрение притока глобальных талантов через иммиграцию. Это может означать попытку создать структуру профсоюзов, способствующую продуктивности; позволить людям конвертировать выплаты по страхованию от безработицы в бизнес-заем для помощи в запуске новой компании; или создание государственной системы микрозаймов. Это также может включать создание новой фондовой биржи, ориентированной на долгосрочную перспективу, чтобы финансировать компанию, которая просуществует несколько поколений. В общем, государственная политика, способствующая предпринимательству, должна в долгосрочной перспективе заботиться о человеческом капитале.