Encontrar a estratégia certa para crescer sua organização pode parecer desafiador em um ambiente de negócios em rápida mudança. No entanto, o crescimento não é tão complexo quanto parece. Tiffani Bova, Evangelista de Crescimento e Inovação na Salesforce, destila décadas de estratégias testadas e expertise em consultoria para delinear dez caminhos claros para o crescimento.
Ask follow up
Leia este resumo de IQ de Crescimento: Estratégias de Crescimento para aprender com os caminhos de crescimento de empresas de enorme sucesso e elaborar sua próxima estratégia vencedora de crescimento para o crescimento da receita e a lucratividade do resultado final.
Ask follow up
"Como você se mantém à frente das expectativas sempre crescentes dos clientes? Não há uma única maneira de fazer isso - é uma combinação de muitas coisas" - Jeff Bezos
As estratégias de crescimento organizacional podem ser classificadas em um dos dez caminhos de crescimento. A estratégia de crescimento certa para sua organização depende primeiro de entender o contexto do negócio, depois escolher a combinação apropriada de caminhos e, finalmente, executá-los na sequência correta para criar um efeito multiplicador.
Ask follow up
Em um mundo conectado onde 70% dos clientes usam avaliações como a principal fonte para escolher entre as marcas, focar na experiência do cliente (CX) pode ser uma poderosa fonte de vantagem competitiva. Para fazer isso, a CX deve informar todas as unidades de negócios e todas as decisões. Pode levar anos para construir relacionamentos com os clientes e não há como falsificar esse caminho através de gastos ou publicidade. No entanto, as recompensas são clientes leais que estão repetidamente dispostos a gastar mais com sua marca. Uma boa maneira de acompanhar seu CX é monitorar seu Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Scores (CSAT) e Voice of the Customer (VOC) research. Este caminho é um pré-requisito para o sucesso de todos os outros caminhos de crescimento.
Ask follow up
A Starbucks, famosa por sua experiência em café artesanal, embarcou em uma rápida Aceleração de Mercado (Caminho 3) expandindo de 2800 lojas em 2002 para 13000 lojas em 2007. Eles também embarcaram na Diversificação de Clientes e Produtos (Caminho 5) adicionando lanches e mercadorias para monetizar ainda mais seus clientes. A rápida expansão resultou em uma perda de foco na CX, alienando clientes e criando uma estagnação no crescimento.Quando Howard Schultz voltou a ser CEO, ele trouxe o foco de volta para a experiência do café. Em fevereiro de 2008, sete mil lojas em toda a América foram fechadas por três horas para treinar os baristas na "arte do expresso". A empresa perdeu mais de $6 milhões, mas estabeleceu seu compromisso com a qualidade e a experiência do cliente. De 2007 a abril de 2017, o retorno total das ações foi de 551%.
Ask follow up
Na pressa de adquirir novos clientes, as organizações podem ignorar o Valor do Tempo de Vida do Cliente (CLV) de seus clientes existentes. Adquirir um novo cliente custa entre cinco a vinte e cinco vezes mais do que reter um cliente atual. Além disso, os clientes leais têm cinco vezes mais chances de comprar novamente, cinco vezes mais chances de perdoar e sete vezes mais chances de experimentar novos produtos. Focar na Penetração na Base de Clientes pode proporcionar oportunidades de crescimento inexploradas com custo de aquisição reduzido, ao mesmo tempo em que melhora a lealdade do cliente. Este é um dos caminhos mais seguros entre os dez, com alta probabilidade de sucesso. No entanto, este caminho só pode ser executado quando há uma forte base de clientes para penetrar e dados suficientes do cliente para criar perfis precisos do VOC com atitudes e interesses do cliente. A Penetração do Cliente inclui a captura de participação de mercado de marcas rivais.
Ask follow up
Quando o McDonalds atingiu um patamar de crescimento em 2006, ele respondeu buscando a Diversificação de Clientes e Produtos (Caminho 5) expandindo seu cardápio em 75% em dez anos. No entanto, o cardápio caótico confundiu os clientes, desacelerou o serviço e levou a um declínio geral na satisfação do cliente. Reconhecendo isso, o McDonalds focou na Penetração na Base de Clientes (Caminho 2) e na Experiência do Cliente (Caminho 1) mais uma vez. Ele respondeu a uma demanda antiga dos clientes para tornar seu menu de café da manhã disponível o dia todo. Para garantir o sucesso, reduziu as opções do menu e reorganizou as cozinhas dos operadores para uma entrega mais rápida. As vendas nos EUA cresceram 5,7% em 2015. A Penetração na Base de Clientes não precisa significar estocar mais produtos. Para o McDonalds, isso significou reduzir o número de produtos para se concentrar em seu menu de café da manhã mais vendido.
Ask follow up
Este é o caminho de levar os produtos da sua empresa para novos mercados para criar crescimento de receita e aumentar a base de clientes. Requer encontrar novos clientes semelhantes em um segmento de mercado diferente, tamanho de cliente ou área geográfica. Este caminho é arriscado, pois pode ser difícil entender o contexto do mercado e as variadas demandas dos clientes. Ao entrar em um novo mercado, é mais fácil vender produtos semelhantes aos que os clientes já estão familiarizados em comprar. A introdução de produtos desconhecidos exige um gasto significativo de marketing em conscientização da marca e educação do produto.
Ask follow up
Quando bem feito, o caminho amplia a participação de mercado em novos produtos e segmentos de clientes, compensa a estagnação do crescimento nos mercados domésticos e aproveita os mercados de alto crescimento, dando à sua organização a capacidade de financiar outros caminhos de crescimento. No entanto, uma empresa pode se sobrecarregar, levando a uma experiência ruim para o cliente. Um lançamento fracassado torna extremamente difícil reentrar no mesmo mercado. Finalmente, não entender os costumes e normas locais pode alienar os clientes e prejudicar a imagem da sua marca.
Ask follow up
Identificar Parcerias estratégicas adequadas (Caminho 8), relacionamentos e canais pode minimizar o risco e reduzir o tempo de entrada no mercado. Otimizar as Vendas (Caminho 6) para criar vendas repetidas e, eventualmente, uma base de clientes fiel é uma maneira poderosa de consolidar sua posição no novo mercado.
Ask follow up
A motivação para a expansão do produto deve vir da oferta de valor ao cliente, resolvendo uma necessidade sentida. É importante criar produtos que sejam adjacentes à sua base de produtos existente e alinhados à sua proposta de valor central, para não confundir seus clientes. O contexto de mercado atual exige uma mudança de ser "liderado pelo produto" para ser "liderado pelo cliente". Este caminho requer um departamento de inteligência de mercado proativo que esteja à procura de oportunidades de mercado para novos produtos, melhorias nos produtos existentes e até parcerias.
Ask follow up
Um novo produto requer um ecossistema de suporte de vendas, serviço e marketing para ter sucesso. Isso pode ser alcançado através da Parceria (Caminho 8) com organizações que podem preencher lacunas em sua estratégia de entrada no mercado. Isso pode se estender até a Coopetição (Caminho 9) com seus concorrentes para atingir interesses comuns.
Ask follow up
Kylie Cosmetics, a marca de Kylie Jenner, cresceu para $600 milhões em receita em dois anos. Kylie criou uma marca de nicho dentro da família, focando na beleza através de endossos e parcerias. Aproveitando o sucesso com seus fãs, ela lançou a Kylie Cosmetics aproveitando parcerias estratégicas (Caminho 8) com empresas estabelecidas para fabricação e distribuição. A Kylie Cosmetics embarcou em uma agressiva estratégia de Expansão de Produto em duas direções: novas categorias de cosméticos e agrupamento temático de produtos em edições e coleções. Através de um sólido entendimento de seus jovens clientes, expansão estratégica de produtos e uso inteligente das redes sociais, a Kylie Cosmetics cresceu para $600 milhões em receita em dois anos sem campanhas publicitárias pagas.
Ask follow up
Este caminho cria crescimento na receita vendendo novos produtos para novos clientes. É um dos caminhos de crescimento mais arriscados, exigindo capacidades organizacionais totalmente novas, como novos canais de distribuição, novos varejistas e serviços para novos produtos.A recompensa é um risco a longo prazo reduzido, pois um portfólio diversificado está melhor equipado para resistir a mudanças de mercado. Antes de embarcar neste caminho, é imperativo ter confiança na capacidade da empresa de lançar um novo produto e penetrar em um novo mercado sem prejudicar as operações existentes. Esta opção deve ser escolhida apenas após esgotar todos os outros caminhos de crescimento. É melhor perseguido durante períodos de prosperidade com receita excedente e alta confiança dos acionistas. Tentar este caminho durante tempos de crise pode ser fatal. Mesmo uma grande multinacional diversificando-se em um novo produto e um novo mercado é um azarão não comprovado no novo mercado. Portanto, parcerias (Caminho 8) em Design de Produto até Vendas e até mesmo Coopetição estratégica (Caminho 9) são cruciais para o sucesso deste caminho.
Ask follow up
A Marvel passou por uma década de estagnação no crescimento a partir de 1993, declarando uma perda de $105 milhões em 2000. Quando o Homem de Ferro foi lançado em 2008, a Marvel havia conquistado a liderança no segmento de entretenimento baseado em personagens. Ela alcançou isso adotando uma estratégia de Diversificação de Clientes e Produtos. Ela percebeu que sua proposta de valor central não eram os quadrinhos, mas seus personagens icônicos e diversificou-se na produção de filmes. Negócios de licenciamento mal feitos garantiram que a Marvel ganhasse pouco dinheiro mesmo quando filmes como Spiderman se tornaram blockbusters. Desesperada, a Marvel formou a Marvel Studios para reter 100% dos lucros. Em 2008, Iron Man foi lançado, iniciando uma incrível sequência de blockbusters. Em 2009, a Walt Disney adquiriu a Marvel por $4 bilhões.
Ask follow up
A otimização de vendas é uma maneira poderosa de criar crescimento com recursos existentes e aumentar a eficácia de outros caminhos de crescimento. Como a Experiência do Cliente (Caminho 1), este deve ser um foco organizacional constante. Hoje, os clientes exigem ser atendidos onde e quando querem comprar de maneira integrada. Portanto, as empresas devem aumentar a produtividade dos recursos existentes e aproveitar a IA, o Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente (CRM) e a automação de marketing para vendas mais inteligentes. No entanto, metas de vendas irrealistas e táticas de pressão podem produzir inicialmente desempenho, mas estão destinadas a dar errado à medida que os funcionários começam a manipular o sistema. Isso foi claramente visto nas investigações do Wells Fargo em 2016 que descobriram que mais de 3,5 milhões de contas foram abertas sem permissões do cliente. Os perfis detalhados dos clientes gerados a partir deste caminho podem ser usados para melhorar significativamente a Experiência do Cliente (Caminho 1) e aprofundar a Penetração na Base de Clientes (Caminho 2).
Ask follow up
A ameaça da Amazon forçou o Walmart a repensar sua estratégia de vendas. Ele respondeu abrindo sua plataforma de comércio eletrônico em 2016 e adquirindo a Bonobos, uma varejista que havia misturado com sucesso o comércio eletrônico com lojas físicas através do showrooming.O showrooming permite que os clientes experimentem produtos em uma loja física e completem o pedido online, eliminando imóveis caros, excesso de estoque e controle de inventário. Em breve, o Walmart anunciou seu modelo de "clique e colete" para otimizar a experiência de vendas. Seguiu-se com mais inovações, incluindo torres de coleta automatizadas que permitem aos clientes pegar seu pedido em minutos. Isso é uma impressionante Otimização de Vendas para uma organização dessa escala.
Ask follow up
A mudança de modelos baseados em produtos para modelos baseados em assinaturas torna a retenção de clientes extremamente importante. A taxa de Churn do cliente é a porcentagem de clientes que encerram seu relacionamento com a organização em um determinado período. É possível aumentar a receita adquirindo novos clientes enquanto os perde rapidamente para a rotatividade, resultando em um estagnação do crescimento. Portanto, é crucial medir o Valor do Tempo de Vida do Cliente (CLV) não apenas o crescimento da receita. Reduzir a rotatividade custa menos e garante retornos mais altos do que adquirir novos clientes. A resolução suave de problemas do cliente e o suporte proativo usando tecnologia podem ajudar as organizações a se anteciparem à rotatividade. Em última análise, a retenção de clientes depende de ter um ótimo produto e oferecer um serviço de qualidade.
Ask follow up
O Spotify cresceu para 140 milhões de usuários ativos e 70 milhões de assinantes em menos de dez anos, enquanto simultaneamente reduzia a rotatividade para apenas 5,1% em 2017. Ofereceu uma excelente Experiência do Cliente (Caminho 1) através de playlists curadas e recomendações personalizadas para fazer os clientes ficarem. Curiosamente, o Spotify oferece aos clientes a possibilidade de "rebaixar" para um plano mais barato. Embora isso possa parecer contraproducente, é uma estratégia eficaz para prevenir a rotatividade, antecipando-se aos clientes que podem sair porque desejam pagar menos. A empresa tem um foco extraordinário na escalabilidade de seu excelente suporte ao cliente junto com sua crescente base de clientes. O Spotify permite que os Artistas vendam mercadorias sem cobrar uma taxa para aumentar a lealdade do artista e do cliente à plataforma.
Ask follow up
As parcerias são importantes para o crescimento da receita, oferecendo possibilidades que uma empresa não pode criar por conta própria. As parcerias podem aproveitar diferentes especialidades para evitar custos e reduzir riscos ao entrar em novos mercados, adquirir novos clientes ou mesmo no desenvolvimento de produtos. As parcerias devem ser proativas e bem pensadas, com entregas mensuráveis claras. Elas continuam a evoluir com o tempo à medida que surgem novas oportunidades. A parceria certa pode ser valiosa na Aceleração de Mercado (Caminho 3) ao abrir novas oportunidades de mercado sem os riscos e incertezas associados. No Caminho de Expansão do Produto (Caminho 4), as Parcerias podem reduzir os gastos com desenvolvimento de produtos e aproveitar o entendimento de mercado e o capital intelectual de outra organização.
Ask follow up
A co-opetição baseia-se na ideia de que até mesmo os concorrentes podem encontrar maneiras de criar benefícios mútuos que não podem ser alcançados individualmente. A co-opetição se revolta contra a ideia de que o mercado é um jogo de soma zero. Em contraste, os concorrentes aproveitam as sinergias para aumentar o bolo. As empresas podem trabalhar juntas em pesquisa básica de produtos e até mesmo em plataformas para abrir um mercado, enquanto competem simultaneamente por participação de mercado. Um exemplo recente é a Tesla, que disponibilizou todas as suas patentes para expandir o mercado de carros elétricos. Além de aumentar a demanda por seus próprios carros, isso aumentaria o uso das baterias e tecnologias de carregamento da Tesla.
Ask follow up
Este é um caminho de crescimento extremamente perigoso que pode levar a que um concorrente tenha acesso a conhecimento proprietário e vantagem competitiva. É importante proceder com cautela. A co-opetição funciona melhor quando os objetivos estratégicos convergem e os objetivos competitivos divergem. As condições ideais são quando as organizações são pequenas, a participação de mercado a ser capturada é vasta e cada uma pode aprender com a outra enquanto protege suas habilidades proprietárias. Às vezes, é mais seguro primeiro se envolver com um concorrente através de uma Parceria (Caminho 8) antes de prosseguir. As parcerias estratégicas podem ser usadas para Diversificação de Clientes e Produtos (Caminho 5) através do compartilhamento de custos de P&D e PI. Espere uma resistência interna significativa, principalmente dos departamentos de vendas e jurídico, pois essas equipes competem há décadas.
Ask follow up
Em 2016, a BMW, a Intel e a Mobileye se uniram para desenvolver veículos autônomos. Eles precisavam de um fabricante de mercado de massa, mesmo que fosse um concorrente da BMW. Em uma jogada sem precedentes na competitiva indústria automobilística, eles se associaram à Fiat Chrysler. O surgimento da tecnologia de direção autônoma e os maciços investimentos do Google, Apple e Tesla tornaram a co-opetição imperativa para a sobrevivência da BMW e da Fiat. Para a Intel, era a chance de dominar o próximo grande mercado de chips. A parceria visa desenvolver uma arquitetura de veículo comum que possa ser usada por vários fabricantes de automóveis, mantendo suas capacidades únicas.
Ask follow up
A linha entre organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos está se tornando cada vez mais tênue. Cada vez mais, os executivos estão preocupados em alavancar seus produtos, funcionários e parceiros para criar transformação social. Estratégias não convencionais exigem embarcar no desconhecido, criando regras ao longo do caminho para construir organizações com propósito social. Feito corretamente, pode levar a um crescimento explosivo ou até mesmo abrir novos mercados. Este caminho pode aumentar significativamente o moral dos funcionários e melhorar a lealdade do cliente, fazendo com que ambos se sintam parte de algo significativo.
Ask follow up
A Lemonade Insurance foi iniciada por dois empreendedores de tecnologia sem experiência prévia em seguros.Juntamente com uma Experiência do Cliente simplificada, a Lemonade lançou um Programa de Doações, prometendo doar até 40% dos prêmios para uma causa escolhida pelo cliente. Os clientes selecionam uma instituição de caridade quando se inscrevem. A escolha das instituições de caridade é usada para agrupar os prêmios dos clientes em grupos comuns e comprar resseguro. O que sobra após os pagamentos vai para a caridade. Isso é possível porque a Lemonade opera com uma taxa fixa de 20% sobre o prêmio do cliente. O programa de doações melhorou a reputação da Lemonade e reforçou a honestidade nas negociações com os clientes. Em menos de dois anos, a Lemonade se tornou a maior seguradora de compradores de seguro de aluguel pela primeira vez.
Ask follow up
O momento da mudança é crítico. Mudar muito cedo significa perder receita potencial do caminho anterior, enquanto mudar muito tarde pode significar perder a oportunidade completamente. A mudança de caminhos depende de monitoramento, preparação e execução.
Monitoramento requer a implementação de sistemas para medir a saúde e os dados de crescimento da empresa para fornecer insights em tempo real. As métricas de saúde da empresa incluem pedidos, devoluções, participação de mercado, rotatividade de funcionários e margens de lucro. É importante monitorar métricas específicas para os caminhos de crescimento atuais e futuros para cronometrar a mudança.
Ask follow up
Preparação requer uma compreensão clara do mercado e a criação de planos detalhados do que precisa ser feito em cada departamento com prazos claros para o mesmo. Os funcionários devem ser orientados para o seu novo papel e as equipes devem estar prontas para contratar novos talentos necessários.
Execução depende da orientação dos funcionários. Portanto, é importante comunicar claramente a nova estratégia de crescimento. Uma boa maneira de possibilitar a transição é criar duas equipes, uma focada em manter a estratégia de negócios existente e a outra encarregada de planejar e executar o novo caminho de crescimento.
Ask follow up
Finalmente, o crescimento deve ser contracíclico. O melhor momento para criar a próxima grande oportunidade é quando o negócio está indo bem, não quando a empresa está lutando com uma desaceleração.