Como levar a gestão do seu produto para o próximo nível? Neste Product Management Toolkit (Part 2), vamos revisar algumas das principais ferramentas que os gestores de produtos de empresas como Tesla, Airbnb, Apple e Virgin Atlantic usam para gerir seus produtos. Explicaremos tudo, desde como criar uma matriz de sensibilidade ao preço, definir seu mercado total endereçável, realizar uma análise de custo-benefício, avaliar suas ideias de produto com uma priorização de recursos MoSCoW, e fazer uso de um diagrama KANO para produzir produtos de sucesso.
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Com este explicativo, você aprenderá algumas ferramentas avançadas para gerir o desenvolvimento de produtos como os profissionais. Você ouvirá alguns exemplos reais de como essas empresas pesam os custos e benefícios de um empreendimento futuro, priorizam recursos importantes e incorporam encanto em tudo que criam. Como de costume, você pode baixar este framework para usar em seu próprio processo de gestão de produtos. Insira seus próprios dados e personalize cada slide de acordo com suas necessidades.
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Como gestor de produtos, você precisa desenvolver um produto com características e preço
Quando a Tesla decidiu baixar o preço de todos os seus veículos elétricos na América do Norte em maio de 2020, o mercado inicialmente viu isso como uma má notícia. Tradicionalmente, os fabricantes de automóveis usam descontos como incentivos para aumentar as vendas durante períodos de baixa demanda. No entanto, como a Tesla é uma empresa de tecnologia e automotiva, a Tesla queria reduzir os custos para aumentar a disponibilidade de seu produto. Como a sensibilidade ao preço é um fator enorme para a adoção de VE, preços mais baixos aumentaram dramaticamente a quantidade de carros que a Tesla vendeu nos EUA nos meses seguintes.
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Para determinar quão sensíveis seus clientes são aos seus preços, você precisa dividir a quantidade demandada pela porcentagem de mudança no preço. A diferença é a sensibilidade ao preço do seu cliente. Os gestores de produtos frequentemente introduzem códigos de desconto para verificar a conversão em um preço reduzido para determinar a sensibilidade ao preço de seus clientes. (Slide 9)
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Uma matriz de sensibilidade ao preço ajuda os gestores de produtos a determinar quantas pessoas usariam um desconto que é difícil de obter versus aquelas que comprarão seu produto pelo preço atual. Embora todos os clientes paguem menos por um produto, alguns clientes esperarão um período mais longo para comprar. Essa espera informa sobre a demanda. Outros clientes podem não valorizar um produto se for considerado muito barato e pagarão um preço alto para obtê-lo assim que estiver disponível.
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Essa gama de preços aceitáveis é o que os gestores de produtos precisam saber para precificar seus produtos de maneira otimizada, e pode ser usada para criar um gradiente de diferentes faixas de preço com diferentes características que são atraentes para cada tipo de cliente.
Saber como precificar seu produto para o mercado é vital... e também é saber o tamanho total do seu mercado para começar.
Em 2008, a Airbnb era uma startup tentando arrecadar dinheiro de investidores em todo o Vale do Silício. A empresa estimou que poderia crescer para $2 bilhões em receita em três anos, capturando 15% do seu mercado total endereçável, ou TAM. A Airbnb foi rejeitada por quase todos os investidores a quem apresentou sua proposta, porque sua suposição de que poderia capturar 15% do seu TAM era muito otimista. Após uma rodada inicial de investimentos e alguns anos promissores de crescimento, em 2011 a Airbnb acabou arrecadando $100M com uma avaliação de $1.3B - uma avaliação dramaticamente menor que supunha que a empresa poderia capturar 2% do seu TAM.
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Para calcular seu próprio TAM, siga esta fórmula: pegue o número total de clientes vezes o valor da receita anual que cada um poderia trazer. (Slide 4)
Por exemplo, seu mercado poderia incluir 600 milhões de usuários do Excel, 225 milhões de usuários de CRM na nuvem e 20 milhões de usuários de contabilidade. Você pode então usar a fórmula TAM para determinar quantos clientes são atendíveis e disponíveis, e quantos são obtíveis agora.
Como o TAM é calculado de maneira diferente em várias geografias, como uma empresa doméstica que opera em diferentes regiões ou uma empresa internacional que opera em diferentes países, não se esqueça de levar em conta a paridade do poder de compra de cada região - também conhecida como PPP.
Por exemplo, se você capturar 1 milhão de clientes na Índia, o valor total da receita é bastante diferente de capturar um milhão de clientes no Reino Unido - com base na PPP de cada país. Você pode então dividir seus clientes totais disponíveis em segmentos adicionais conforme necessário. (Slide 5)
À medida que os gerentes de produto preparam novos recursos ou desenvolvimentos, eles precisam contabilizar o custo associado e pesá-lo contra o benefício potencial para determinar se devem prosseguir. Isso é especialmente verdadeiro na luta contra as mudanças climáticas.
Mais de 110 países que representam mais de 70% do PIB mundial e das emissões de carbono têm metas de zero emissões líquidas até 2050. A menos que todas as emissões sejam limitadas a 400 gigatons, a temperatura na terra poderia subir acima do ponto de inflexão de 1,5 graus Celsius dentro de uma década. Para atingir esses objetivos, a IEA projetou que um total de $5 trilhões anualmente deve ser gasto em investimentos em energia para um total de $35 trilhões até 2030. Com tanto dinheiro em jogo, como cada governo pode descobrir quanto precisa investir para alcançar o compromisso de seu país? A resposta é uma análise custo-benefício.
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A análise de custo-benefício pode ser utilizada pelos gestores de produto para determinar se um novo produto ou empreendimento vale o investimento necessário. Para realizar uma análise de custo-benefício, calcule os custos associados ao hardware, mão de obra e treinamento necessários para produzir o produto ou recurso em questão. Em seguida, some os benefícios potenciais totais, seja em economia de custos, melhorias nas conversões de vendas, melhor retenção e lealdade do cliente, ou aumento da produtividade e eficiência do fluxo de trabalho. Se os custos superarem os benefícios, definitivamente não prossiga. Mas se os benefícios superarem os custos por uma quantidade substancial, então você tem um caminho claro para seguir em frente. (Slide 11)
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Você realizou uma análise de custo-benefício e decidiu que um novo produto está pronto para ser lançado. Então, como os gestores de produto determinam quais características um produto deve e não deve ter?
Em 2009, o software de edição de vídeo Final Cut 7 da Apple tinha 50% de participação no mercado. Mas quando a Apple lançou o Final Cut X em 2011, a nova versão recebeu mais de 955 avaliações negativas e instantaneamente se tornou o aplicativo da Apple com a pior classificação. Então, o que a Apple fez de tão errado? Eles não priorizaram as características do produto corretas.
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Existem algumas ferramentas importantes que os gestores de produto podem usar para decidir quais características devem ser perseguidas e quais não devem. A ferramenta de Priorização MoSCoW ajuda os gestores de produto a priorizar de acordo com as características "obrigatórias", "desejáveis" e "opcionais". (Slide 13)
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Uma avaliação de ideia de produto pode ser usada para analisar um produto inteiro em métricas como viabilidade financeira, alinhamento estratégico, usabilidade do cliente, demanda de mercado e valor criado para o cliente. Cada categoria pode ser ponderada de acordo com sua importância relativa para sua empresa ou departamento, e então vários conceitos de produto podem ser classificados uns contra os outros para uma pontuação total. (Slide 7)
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Por último, uma matriz de priorização de características do produto pode ser usada para determinar quais características são as mais viáveis e as que melhor se encaixam estrategicamente. Se um projeto tem baixa viabilidade e baixo ajuste estratégico, então é um projeto de baixo valor, enquanto um projeto com alto ajuste estratégico, mas baixo custo de viabilidade, é uma oportunidade fácil e deve definitivamente ser implementado. (Slide 6)
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Então, se o desenvolvimento de novos produtos e características é tudo sobre o cliente, como você sabe quando seus clientes estão satisfeitos?
Quando Richard Branson começou a Virgin Atlantic em 1984, o mundo das companhias aéreas era em grande parte caro, com pouca escolha e colocava muito pouca ênfase na satisfação do cliente. Na verdade, Branson começou a Virgin Atlantic porque ele mesmo era um cliente insatisfeito com um voo cancelado.Até 2000, Branson transformou seu negócio de um único Boeing 747 alugado em um império de várias companhias aéreas avaliado em pelo menos $1.2B. Como a Virgin competiu contra tantos concorrentes legados que já dominavam o mercado? O foco de Branson estava na satisfação do cliente.
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Você pode usar um Diagrama de Kano para comparar novos recursos entre si e controlar a satisfação do cliente. A matriz de Kano mede a satisfação do cliente no eixo y e as expectativas do cliente sobre a funcionalidade de um produto no eixo x. (Slide 15)
A linha de limiar é o nível básico de funcionalidade que um produto precisa para atender às expectativas de um cliente. A linha de desempenho indica que um produto atende às expectativas e é satisfatório. A linha de excitação mede produtos que não apenas atendem às necessidades básicas de um produto, mas adicionam uma camada adicional de magia. Como um PM, você pode usar o Diagrama de Kano para decidir entre recursos que adicionam valor vs excitação para os clientes.
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Quando você baixar este framework, você ganhará mais recursos analíticos como quadros de visão de produto, matrizes de crescimento BCG, planos de lançamento de produto, análise de coorte de cliente, painéis de KPI e mais. Para mais ferramentas para ajudar a tornar os gerentes de produto bem-sucedidos, confira nossa Kit de Ferramentas de Gestão de Produtos (Parte 1).
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