¿Cómo llevas tu gestión de productos al siguiente nivel? En este Kit de Herramientas para la Gestión de Productos (Parte 2), vamos a revisar algunas de las principales herramientas que los gerentes de productos en empresas como Tesla, Airbnb, Apple y Virgin Atlantic utilizan para gestionar sus productos. Explicaremos todo, desde cómo crear una matriz de sensibilidad al precio, definir tu mercado total direccionable, realizar un análisis de costo-beneficio, evaluar tus ideas de productos con una priorización de características MoSCoW, y hacer uso de un diagrama KANO para producir productos exitosos.
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Con este explicador, aprenderás algunas herramientas avanzadas para gestionar el desarrollo de productos como los profesionales. Escucharás algunos ejemplos del mundo real de cómo estas empresas ponderan los costos y beneficios de una próxima empresa, priorizan las características importantes y construyen deleite en todo lo que crean. Como de costumbre, puedes descargar este marco para usarlo en tu propio proceso de gestión de productos. Introduce tus propios datos y personaliza cada diapositiva según tus necesidades.
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Como gerente de producto, necesitas desarrollar un producto con características y precio
Cuando Tesla decidió bajar el precio de todos sus vehículos eléctricos en América del Norte en mayo de 2020, el mercado inicialmente vio esto como una mala noticia. Tradicionalmente, los fabricantes de automóviles utilizan descuentos como incentivos para aumentar las ventas durante períodos de baja demanda. Sin embargo, porque Tesla es una empresa de tecnología y automotriz, Tesla quería reducir los costos para aumentar la disponibilidad de su producto. Debido a que la sensibilidad al precio es un factor enorme para la adopción de EV, los precios más bajos aumentaron dramáticamente la cantidad de autos que Tesla vendió en los EE. UU. en los meses siguientes.
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Para determinar cuán sensibles son tus clientes a tus precios, necesitas dividir la cantidad de demanda por el porcentaje de cambio en el precio. La diferencia es la sensibilidad al precio de tu cliente. Los PMs a menudo introducen códigos de descuento para verificar la conversión en un precio reducido para determinar la sensibilidad al precio de su cliente. (Diapositiva 9)
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Una matriz de sensibilidad al precio ayuda a los PMs a determinar cuántas personas usarían un descuento que es difícil de obtener frente a aquellos que comprarán tu producto a su precio actual. Mientras que todos los clientes pagarán menos por un producto, algunos clientes esperarán un período de tiempo más largo para comprar. Esta espera te dice acerca de la demanda. Otros clientes pueden no valorar un producto si se considera demasiado barato y pagarán el precio más alto para obtenerlo tan pronto como esté disponible.
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Este rango de precios aceptables es lo que los gerentes de producto necesitan saber para ponerle precio a sus productos de manera óptima, y se puede usar para crear un gradiente de diferentes niveles de precios con diferentes características que son atractivas para cada tipo de cliente.
Saber cómo ponerle precio a tu producto para el mercado es vital... y también lo es conocer el tamaño total de tu mercado para empezar.
En 2008, Airbnb era una startup tratando de recaudar dinero de inversores en todo Silicon Valley. La empresa estimó que podría crecer hasta $2 mil millones en ingresos en tres años capturando el 15% de su mercado total direccionable, o TAM. Airbnb fue rechazada por casi todos los inversores a los que presentó su propuesta porque su suposición de que podría capturar el 15% de su TAM era demasiado optimista. Después de una ronda inicial de financiación y algunos años prometedores de crecimiento, en 2011 Airbnb terminó recaudando $100M con una valoración de $1.3B, una valoración dramáticamente menor que asumía que la empresa podría capturar el 2% de su TAM.
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Para calcular tu propio TAM, sigue esta fórmula: toma el número total de clientes veces el valor de ingresos anuales que cada uno podría aportar. (Diapositiva 4)
Por ejemplo, tu mercado podría incluir 600 millones de usuarios de Excel, 225 millones de usuarios de CRM en la nube y 20 millones de usuarios de contabilidad. Luego puedes usar la fórmula TAM para determinar cuántos clientes son servibles y disponibles, y cuántos son obtenibles en este momento.
Dado que el TAM se calcula de manera diferente en varias geografías, como una empresa nacional que opera en diferentes regiones o una empresa internacional que opera en diferentes países, no olvides tener en cuenta la paridad de poder adquisitivo de cada región, también conocida como PPP.
Por ejemplo, si capturas 1 millón de clientes en India, el valor total de los ingresos es bastante diferente al de capturar un millón de clientes en el Reino Unido, basado en la PPP de cada país. Luego puedes desglosar tus clientes totales disponibles en segmentos adicionales según sea necesario. (Diapositiva 5)
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A medida que los gerentes de producto preparan nuevas características o desarrollos, necesitan tener en cuenta el costo asociado y sopesarlo contra el beneficio potencial para determinar si deben seguir adelante. En ningún lugar es eso más cierto que en la batalla para combatir el cambio climático.
Más de 110 países que representan más del 70% del PIB mundial y las emisiones de carbono tienen objetivos de cero neto para 2050. A menos que todas las emisiones se limiten a 400 gigatoneladas, la temperatura en la tierra podría aumentar por encima del punto de inflexión de 1.5 grados Celsius dentro de una década. Para cumplir con estos objetivos, la AIE ha proyectado que se deben gastar un total de $5 billones anuales en inversiones en energía para un total de $35 billones para 2030. Con tanto dinero en juego, ¿cómo puede cada gobierno averiguar cuánto necesita invertir para alcanzar el compromiso de su país? La respuesta es un análisis de costo-beneficio.
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El análisis de costo-beneficio puede ser utilizado por los PMs para determinar si un nuevo producto o empresa vale la inversión. Para hacer un análisis de costo-beneficio, calcula los costos asociados con el hardware, la mano de obra y la capacitación necesarios para producir el producto o característica en cuestión. Luego, suma los beneficios potenciales totales, ya sea en ahorro de costos, mejoras en las conversiones de ventas, mejor retención y lealtad del cliente, o mejoras en la productividad y eficiencia del flujo de trabajo. Si los costos superan los beneficios, definitivamente no procedas. Pero si los beneficios superan los costos por una cantidad sustancial, entonces tienes un camino claro para seguir adelante. (Diapositiva 11)
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Has realizado un análisis de costo-beneficio y decides que un nuevo producto está listo para salir. Entonces, ¿cómo determinan los gerentes de producto qué características debería y no debería tener un producto?
En 2009, el software de edición de video Final Cut 7 de Apple tenía una cuota de mercado del 50%. Pero cuando Apple lanzó su Final Cut X en 2011, la nueva versión acumuló más de 955 críticas negativas y se convirtió instantáneamente en la aplicación de Apple con la calificación más baja. Entonces, ¿qué hizo mal Apple? No priorizaron las características del producto correctas.
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Hay algunas herramientas importantes que los PMs pueden usar para decidir qué características deben perseguir y cuáles no. Una herramienta de Priorización MoSCoW ayuda a los PM a priorizar de acuerdo con las características "deben tener", "deberían tener" y "podrían tener". (Diapositiva 13)
Una evaluación de idea de producto se puede usar para analizar un producto completo en métricas como factibilidad financiera, alineación estratégica, usabilidad del cliente, demanda del mercado y valor creado para su cliente. Cada categoría puede tener un peso de acuerdo con su importancia relativa para tu empresa o departamento, y luego se pueden calificar múltiples conceptos de productos entre sí para obtener una puntuación total. (Diapositiva 7)
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Por último, una matriz de priorización de características del producto se puede usar para determinar qué características son las más factibles y la mejor opción estratégica. Si un proyecto tiene baja factibilidad y bajo ajuste estratégico, entonces es un proyecto de bajo valor, mientras que un proyecto con alto ajuste estratégico pero bajo costo de factibilidad, es una fruta de bajo costo y definitivamente debe implementarse. (Diapositiva 6)
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Entonces, si el desarrollo de nuevos productos y características se trata todo acerca del cliente, ¿cómo sabes cuándo tus clientes están satisfechos?
Cuando Richard Branson comenzó Virgin Atlantic en 1984, el mundo de las aerolíneas era en gran medida caro, carecía de opciones y ponía muy poco énfasis en la satisfacción del cliente. De hecho, Branson comenzó Virgin Atlantic porque él mismo era un cliente insatisfecho con un vuelo cancelado. Para el año 2000, Branson transformó su negocio de un solo Boeing 747 alquilado en un imperio de múltiples aerolíneas valorado en al menos $1.2B. ¿Cómo compitió Virgin contra tantos competidores legados que ya dominaban el mercado? El enfoque de Branson en el deleite del cliente.
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Puedes usar un Diagrama Kano para comparar nuevas características entre sí y controlar el deleite del cliente. La matriz Kano mide la satisfacción del cliente en el eje y y las expectativas del cliente de la funcionalidad de un producto en el eje x. (Diapositiva 15)
La línea de umbral es el nivel base de funcionalidad que un producto requiere para cumplir con las expectativas de un cliente. La línea de rendimiento indica que un producto cumple con las expectativas y es satisfactorio. La línea de emoción mide los productos que no solo cumplen con las necesidades básicas de un producto, sino que agregan una capa adicional de magia. Como PM, puedes usar el Diagrama Kano para decidir entre características que agregan valor frente a emoción para los clientes.
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Cuando descargues este marco, obtendrás más recursos analíticos como tableros de visión de productos, matrices de crecimiento de BCG, planes de lanzamiento de productos, análisis de cohortes de clientes, paneles de KPI y más.Para más herramientas que ayuden a hacer exitosos a los gerentes de producto, consulte nuestra Kit de Herramientas para la Gestión de Productos (Parte 1).
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