¿El enfoque lineal tradicional de la gestión de proyectos te ha dejado con un presupuesto excedido, un producto subdesarrollado y un tiempo de lanzamiento al mercado prolongado? Un enfoque ágil proporciona mayor flexibilidad, transparencia y responsabilidad para los gerentes con proyectos complejos que requieren múltiples fases de retroalimentación y revisión. Con esta Gestión de Proyectos Ágiles presentación, enfócate en las necesidades del cliente con un enfoque iterativo para maximizar el éxito del proyecto.
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En el proceso de desarrollo ágil, un gerente recibe requisitos, y el equipo desarrolla posibles soluciones y lanza múltiples iteraciones hasta la aprobación final o el lanzamiento del producto. (Diapositiva 7)
Scrum es una metodología ágil comúnmente utilizada. Los roles del equipo de scrum pueden clasificarse en un organigrama para detallar los principales interesados en el equipo de gestión de proyectos. (Diapositiva 9)
Las visualizaciones de la encuesta al cliente en el tablero Kanban pueden utilizarse como una forma de gestión ágil para limitar el trabajo en curso, gestionar los flujos de trabajo y crear bucles de retroalimentación positiva. (Diapositiva 12)
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El método ágil de gestión de proyectos puede ser utilizado por organizaciones de cualquier tamaño. Para las grandes organizaciones con un problema heredado, el ágil podría conducir a un flujo de trabajo más eficiente que el modelo tradicional de cascada.
Con el ágil, los gerentes pueden adoptar un enfoque iterativo y colaborativo para el desarrollo de productos y la organización de proyectos. El enfoque del ágil está en las necesidades del cliente y minimiza los recursos y la sobrecarga necesarios para crear un producto con verdadero ajuste al mercado. La mayor flexibilidad y el ritmo rápido también crean tiempos de respuesta más rápidos, el plus definitivo para los gerentes de proyectos.
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Comenzamos con una visión general de la metodología ágil y cómo se utiliza en la gestión de proyectos. Método Ágil para Producto Digital fue originalmente desarrollado como un enfoque más nuevo para el desarrollo de software, pero su ethos ha sido traducido y aplicado a la gestión de proyectos, desarrollo de productos e incluso a la gestión organizacional. Para que cualquier equipo sea receptivo y rápido para adaptarse, el ágil puede ser un método mucho más fuerte a seguir en comparación con el método tradicional de cascada, donde las tareas se realizan en una secuencia lineal.
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Entre los métodos tradicionales y ágiles de gestión de proyectos, hay algunas diferencias clave. El ágil es muy centrado en el cliente, ya que enfoca el desarrollo del producto en el usuario final a través de múltiples rondas de retroalimentación y revisiones. También es flexible, lo cual es un punto clave que lo separa de la falacia del costo hundido que puede ocurrir en los modelos tradicionales. Aquí es donde los gerentes piensan que sólo porque se hizo un plan, tiene que llevarse a cabo incluso si aparecen señales de alerta en el proceso. El ágil, por otro lado, da a los interesados y participantes la oportunidad de pivotar según corresponda, y crear una nueva iteración o empezar desde cero.
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El método tradicional también se centra en la documentación y los detalles administrativos que consumen mucho tiempo y que los miembros del equipo se sienten obligados a completar, pero que pueden requerir una sobrecarga costosa. Esto puede quitar fácilmente valiosas horas de tareas de ejecución productivas.
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El ágil busca soluciones de trabajo y el máximo valor empresarial en el menor tiempo posible. Los proyectos que se gestionan con un enfoque ágil suelen tener ciclos de lanzamiento más cortos, lo que acelera el tiempo de lanzamiento al mercado. Por eso el ágil es especialmente aplicable al desarrollo de productos o características de productos. (Diapositiva 3)
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A continuación, pasamos a algunas ventajas clave del ágil, que incluyen una mejor gestión de las prioridades, una mayor visibilidad del proyecto, un mayor moral del equipo, una mejor alineación entre las necesidades del negocio y la TI, un aumento de la productividad y un tiempo de lanzamiento al mercado más rápido. Los porcentajes aquí son gráficos editables que un gerente de proyecto puede usar para evaluar cómo han mejorado estas áreas clave después del cambio al ágil. (Diapositiva 4)
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El proceso de gestión de proyectos ágiles puede verse en etapas: el trabajo previo, el inicio del proyecto con el conjunto inicial de requisitos (agrupémoslos como requisitos A aquí), retroalimentación para este primer conjunto de requisitos y requisitos B, luego retroalimentación y requisitos C. Los requisitos del proyecto a veces también se conocen como tareas a completar durante cada etapa.
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La etapa de trabajo previo no es exclusiva del ágil. Todo proyecto necesita un plan para comenzar, independientemente de su metodología de gestión. La etapa de trabajo previo podría ser donde los gerentes definen la visión del producto, lo que implica el proyecto, las tareas principales requeridas, los acuerdos contractuales con los interesados externos y un plan de lanzamiento propuesto. Como el punto principal del ágil es permitir el pivote, el plan de lanzamiento original es más bien un plan general de hacia dónde puedes ir pero puede ser ajustado.
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Por ejemplo, quieres añadir una función de compras en vivo a un sitio de comercio electrónico. El trabajo previo sería el desarrollo de la visión del producto y cómo se integrará con tu sitio web existente y la base de usuarios, los acuerdos contractuales preliminares con el talento que estará involucrado en la primera ola de contenido en vivo que se lanzará con el producto, y tu plan de lanzamiento original y características.
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Ahora comienzas el proceso ágil y te propones cumplir con los requisitos del "Grupo A" del proyecto. Para esta función de transmisión en vivo, digamos que tus requisitos del Grupo A son elaborar un wireframe de baja fidelidad de cómo funcionará la interfaz de usuario. En el desarrollo del wireframe, tendrás que crear tres posibles versiones, luego desarrollar un prototipo de baja fidelidad para que lo prueben algunos usuarios.
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Después de recoger la retroalimentación de tu grupo de prueba, es hora de implementarla en los requisitos del "Grupo B" para crear tu próxima iteración. Una de tus primeras tareas en este punto podría ser analizar y sintetizar los resultados del estudio y darles sentido. Otra podría ser discutir los cambios de UX con el equipo de software, modificar el prototipo de baja fidelidad y crear maquetas de alta fidelidad para otra ronda de retroalimentación. Programa otro grupo de usuarios para que vengan a dar su opinión, luego sintetiza e implementa su aporte en los requisitos del "Grupo C" para enjuagar, repetir y lanzar.
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Ahora, para comparar, ¿cómo se vería este proyecto si siguiera el modelo tradicional, y no el ágil? Tu equipo de desarrollo esbozaría la interfaz de usuario, elaboraría un prototipo de alta fidelidad, lo enviaría al equipo de desarrollo para crear la versión perfecta, y lo lanzaría completamente formado sólo para descubrir que confunde a los usuarios. En este punto, es mucho más difícil y lento hacer cambios porque ya se han unido muchos eslabones en la cadena. Para cada pequeño cambio, podría estar involucrada toda una cascada de otros cambios. Por eso el ágil suele ser más exitoso y detecta los errores antes de que se vuelvan más irreversibles.
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Un proceso ágil más detallado desglosa al personal involucrado en el ciclo de vida. El proyecto comienza con los interesados, que podrían ser tanto internos como externos, un ejecutivo o inversor, o incluso una persona de usuario con una solicitud de desarrollo. Sus demandas se comunican y luego se traducen en especificaciones del proyecto. Las especificaciones del proyecto son entonces gestionadas por el propietario del proyecto o del producto. Este líder de equipo prepara informes que se utilizarán para gestionar la acumulación de requisitos a desarrollar y despachar.
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En este ejemplo, hay tres versiones principales. Después del lanzamiento de cada versión, habrá una acumulación de áreas de mejora (basadas en la retroalimentación) para implementar antes del próximo lanzamiento. (Diapositiva 6)
Scrum es un método común de gestión de proyectos ágiles. El Proceso Scrum tiene seis elementos clave.
El primero es la acumulación de productos, o la lista de requisitos que se priorizan y a menudo se dividen en paquetes de trabajo. Otro elemento de scrum son los sprints, que dividen el trabajo en una duración fija (generalmente unos pocos días) que se centra hiperactivamente en un paquete de trabajo específico para obtener un resultado funcional.
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Estos sprints se revisan luego en una reunión donde el equipo presenta el resultado para obtener retroalimentación que se implementa en el próximo sprint. Una acumulación de sprints se utiliza entonces para dividir el trabajo en paquetes más pequeños o asignarlo a equipos más pequeños y documentar el trabajo restante para cada paquete. La idea es dar forma al producto en incrementos de mejora de manera que cada sprint logre algún nivel de funcionalidad potencialmente enviable. Finalmente, las reuniones diarias de scrum, a menudo dirigidas por el scrum master, confirman que todo va por el camino correcto.
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Para segmentar por perfil psicográfico, desglosa a tus clientes por estilo de vida, personalidad, valores e interés. Por ejemplo, digamos que tus clientes objetivo siguen el estilo de vida de un profesional urbano. Su personalidad es curiosa con un amor por las nuevas innovaciones y los últimos gadgets. Valoran la estabilidad, la fluidez y la facilidad de uso, y tienen interés en todo, desde las artes y el entretenimiento hasta la tecnología. Sin embargo, su interés unificador es facilitar las tareas diarias.
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Digamos que quieres usar esta visualización como parte de tu reunión diaria de scrum. Puedes editar esta información para listar los detalles que quieres revisar bajo cada elemento. Por ejemplo, bajo acumulación de productos, puedes reemplazar los puntos con los requisitos que aún necesitan ser implementados. Bajo sprint, puedes resumir el estado actual del sprint.Su tarjeta de backlog de Sprint cubrirá lo que aún necesita ser logrado. (Diapositiva 8)
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Otro método ágil útil es Kanban. Metodología Kanban visualiza un flujo de trabajo lean en formato de tarjeta, con columnas que corresponden a las etapas del proceso de desarrollo y tarjetas asignadas para tareas individuales.
Kanban hace explícitas las políticas con una definición colectiva del proceso y pautas acordadas, y naturalmente crea un ciclo de retroalimentación para la mejora continua a través de reuniones regulares. Además, Kanban facilita la gestión de los flujos de trabajo a través de la reducción de cuellos de botella, ya que todos pueden ver dónde se encuentra el retraso en la cadena. Y debido a que limita el trabajo en curso para prevenir la multitarea, Kanban no sobrecarga a los miembros del equipo.
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Puede usar los colores para representar a los miembros individuales del equipo y las tareas que se les asignan. El tablero Kanban está compuesto por un backlog de tareas, tareas que han sido aceptadas y tareas que deben implementarse, probarse y luego completarse.
Con nuestra función de compras en vivo, el backlog serían todas las tareas que previamente definimos, como el desarrollo del wireframe, las características de UX y cualquier coordinación con talento o grupos de prueba que necesite ser gestionada. Como gerente de proyecto, tomará tareas del backlog y las asignará a los miembros individuales del equipo. Como puede ver, tal vez el desarrollador de software principal es de color verde claro. Aquí tienen tres tareas en su lista de tareas pendientes y una en progreso. El coordinador de asociaciones, que se encarga de gestionar el talento, es de color verde oscuro. En este caso, todas sus tareas relacionadas con la adquisición de talento están hechas, ya que los contratos han sido firmados con los influencers que probarán y proporcionarán retroalimentación y luego lanzarán contenido. (Diapositiva 11)
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Una hoja de ruta ágil puede ser utilizada como una línea de tiempo del proyecto para seguir el progreso a lo largo de varios años. En esta visualización, se pueden seguir tres flujos de trabajo diferentes a lo largo de los años y están codificados por colores según el nivel de riesgo del proyecto. El Gestión de Riesgos del proyecto es importante ya que puede haber eventos o condiciones inciertos que interrumpan el proceso de un proyecto. La conciencia de los posibles resultados o posibles interrupciones prepara mejor tanto al gerente como al interesado.
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Para proyectos o tareas que son de alto riesgo, puede ver dónde enfocar su atención, o ajustar las prioridades de las tareas para que otra tarea clave no dependa completamente del éxito de una tarea de alto riesgo. Idealmente, una tarea que sigue a una tarea de alto riesgo puede llevarse a cabo a pesar del éxito o fracaso de la tarea de alto riesgo.
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En el caso de nuestra función de compras en vivo, un retraso para inscribir a los creadores de contenido podría llevar a un lanzamiento débil sin suficiente contenido para mantener a su base de usuarios comprometida, o incluso saber cómo funciona esta nueva función. Otra tarea de alto riesgo podría ser la creación del panel de control del creador donde los creadores suben su contenido. Si este backend no está configurado correctamente, nadie podrá subir su contenido o ver transmisiones en vivo, lo que efectivamente mataría su lanzamiento. (Diapositiva 13)
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Alternativamente, un plan de lanzamiento ágil es otro tipo de hoja de ruta que los gerentes de proyecto pueden usar para seguir las líneas de tiempo a través de diferentes versiones y lanzamientos. Es más una visualización basada en fases que sigue las tareas y el progreso a través de iteraciones, lo cual puede ser una variación útil dependiendo de la información que necesite seguir o comunicar con los interesados clave en varias etapas del proyecto.(Diapositiva 15)
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