Amaçlar ve Anahtar Sonuçlar (Bölüm 3)

Özet

András István Gróf, Holokost'tan kurtuldu, Komünist Macaristan'dan çıktı ve Andy Grove olarak Amerika'ya geldi. İngilizce'yi çok az konuşabiliyordu ve daha az parası vardı. Intel şirketine katıldıktan sonra, organizasyonun hafıza çiplerinden mikroişlemcilere geçişini denetledi. Intel, bir adamın liderliği altında 1.9 milyar dolarlık gelirden 26 milyar dolara nasıl büyüdü? Ekiplerinizi nasıl rayında tutar ve çalışanları karmaşa zamanlarında bile tamamen katılımcı olmaya teşvik edersiniz?

Her iki sorunun cevabı da Amaçlar ve Anahtar Sonuçlar (Bölüm 3) çerçevesidir. Intel'de öncülük edilmiş ve Google'da mükemmelleştirilmiş olan OKR aracı, ekiplere ve organizasyonlara, ana hedeflere doğru ilerlemelerini izlemek için zamanında ve son derece ilgili veriler sağlar.

Sonuç

Peki, Google'ın Kurucu Ortağı Larry Page'in şirketi birçok kez 10 kat büyümeye yönlendiren süreci uygulamak için hangi araçları öğrenmeniz gerekiyor? OKR seviyelerini, hedefe yönelik vs operasyonel OKR'leri, bir OKR Gösterge Paneli ve yıllık OKR skor tablolarını nasıl kullanacağınızı ele alacağız. Unutmayın, bu video'da öne çıkan araçları indirebilir ve ihtiyaçlarınıza göre özelleştirebilirsiniz, bağlantı açıklamada mevcuttur.

OKR'ler teoride kolay görünebilir, ancak organizasyonlar konuya tam ekip genişliğinde atölye çalışmaları ayırır.OKR çerçevesinin nasıl çalıştığını ve Google, Intel, Adobe ve Gates Vakfı gibi organizasyonların hedeflerine ulaşmak için çabayı odaklamak, ekipler arası iletişimi teşvik etmek ve daha yüksek çalışan performansı oluşturmak için OKR'leri nasıl kullandığını açıklayacağız.

Araç özellikleri

OKR seviyeleri

Grove, OKR çerçevesini Peter Drucker'ın Hedeflerle Yönetim sistemi temelinde oluşturdu. Önceki işinde, uygulamanın değerini uzmanlıkla karşılaştırdı, bu yüzden klasik yönetim sistemini işçilerin kendi hedeflerini belirlemelerine ve uygulamalarına göre derecelendirilmesine izin vermek için tersine çevirdi. Andy Grove OKR'leri icat etti, ancak John Doerr 1999'da sistemi Google'a tanıttığında gerçekten popüler oldu. Doerr daha sonra [related]measure[EDQ]] konusunda bir kitap yazdı, burada Intuit'in şeffaf kültürü sayesinde bir dizi rekabetçi tehdidi nasıl atlattığını ve OKR çerçevesi aracılığıyla daha açık bir şekilde bağlantı kurabildiğini ayrıntılı olarak anlattı.

Bilgi İşlem Müdürü Atticus Tysen OKR'leri 600 kişilik IT departmanına tanıttığınızdan önce, Intuit buluta geçerken birkaç yönde birden hızla dönmekteydi. Tysen, Intuit'in ana başarısının tüm OKR'lerin şirket boyunca görünür olması olduğunu söyledi. OKR'ler, şirketin geniş IT departmanını birleştirdi ve onu ekipler arasında yatay olarak açtı.

Bu, bulut çağında özellikle yardımcı oldu, böylece [EDQ]veri ve analiz ekibi, finansal sistemler ekibinin başlangıçta ne düşündüğünü görebilirdi. Ekipler, hedeflerini gerçek zamanlı olarak birbirine bağladılar, bu da Tysen'in tarihsel iş yapma şekillerinden bir deniz değişikliği olduğunu söyledi. Merkez dışında çalışanlar için, OKR'ler, merkezde ne olduğunun gizemini sona erdirdi ve şirketi daha uyumlu hale getirdi. Yeni bir proje tartışılmaya geldiğinde, herkes bunun OKR şablonuna nasıl uyduğunu sordu.

OKR'ler, bir piramit seviyesi yapısında düzenlenmiştir. En üstte, kıdemli yönetim ve onların hedefleri ve anahtar sonuçları bulunur. Gördüğünüz gibi, her hedef için birkaç anahtar sonuç vardır. Örneğin, hedefin bültenlerden gelir elde etmek olduğunu varsayarsak, bir anahtar sonuç daha yüksek tıklama oranı elde etmek olabilir, diğeri ise bülten başına ek sponsorlar olabilir. Üst yönetimin altındaki ekiplerin de kendi hedefleri ve anahtar sonuçları vardır. (Slayt 11)

Risk kaydı

Artık ekibinizle birlikte bir markanın tüm katkıda bulunan bileşenlerini belirlediğinize göre, şimdi nerede olduğunuzu belirlemek için bir denetim yapmanız gerekiyor. OKR'ler, ekip uyumunu sağlamak ve her paydaşın görevini hiyerarşi boyunca şeffaflık yaratan bir şekilde önceliklendirmek için harikadır. Ekipteki herkes sorumluluklarını ve beklentilerini bilir ve her ekibin başarısını nasıl ölçtüğünü bilir.Şirketinizin OKR'lerini doğru bir şekilde belirlemek için, size yardımcı olacak bir OKR kontrol listesi de hazırladık. Yöneticiler, ilk bir OKR oluştururken taslak kontrol listesini takip edebilirken, uygulayıcı kontrol listesi OKR kontrolleri için kullanılabilir. (Slayt 8)

Hedef OKR'ler vs Operasyonel OKR'ler

Artık çoğu paydaşın, bir hedefe doğru %70 ilerlemenin zaten etkileyici bir sonuç olması gerektiğinin farkında olması gerekiyor. Bu, OKR'lerin KPI'lardan daha hedef odaklı olacak şekilde tasarlandığı anlamına gelir. Yıldızlara ulaşmayı hedefleyin ve sonra aya iniş yapın. Google'da Page, ekip üyelerinin rakiplerinden on kat daha iyi ürünler ve hizmetler oluşturmasını bekliyordu. Bu, mevcut sistemleri sadece iyileştirmek değil, onları yeniden icat etmek anlamına gelir. Hedef OKR'ler, %60 ila %70 başarı oranında belirlenir, bu nedenle performansın en az %30'u zamanında eksik kalması beklenir.

Google, OKR'lerini iki kategoriye ayırdı: operasyonel hedefler, ürün lansmanlarına, işe alımlara ve müşteri ile ilgili metriklere bağlı olanlar ve yukarıda bahsedilen daha büyük resim, daha yüksek riskli fikirler olan hedef hedefler. Her ikisinin de farklı başarı eşikleri vardır. Operasyonel hedefler, belirlenen bir zaman çerçevesi içinde %100 karşılanmalıdır ve %100'ün altındaki herhangi bir skor başarısızlık olarak kabul edilir. Hedef hedefler genellikle çalışanları yüksek hedeflemeye teşvik etmek için %60 ila %70 tamamlama oranında belirlenir.Bu, tüm dört OKR süper gücünü kullanır - bunlar sadece odaklanmış ve taahhüt edilmiş, hedefe doğru ilerlemeyi izleyen şeffaf ve bağlantılı bir organizasyon tarafından karşılanabilir.

Pratikte, OKR'ler Google'daki performans değerlendirmelerinin üçte biri veya daha azını oluşturdu. Daha önemli olan, çapraz fonksiyonlu ekiplerden ve bağlamdan geri bildirimdi. Bir-bir görüşmeler, yöneticilerle hedef belirleme ve yansıma, sürekli ilerleme güncellemeleri, iki yönlü koçluk ve hafif dokunuşlu performans incelemelerine olanak sağladı. Kendi incelemeleriniz için, slaydın altındaki bir ilerleme çubuğu, çeyreklerde veya ekipler ve paydaşlar arasında yapılan ilerlemeyi izleyebilir. (Slayt 12)

OKR gösterge paneli

OKR'ler, hesap verebilir, şeffaf ve vizyon temelli bir kültür oluşturur. OKR kural kitabı, paydaşlara ne yapabileceklerini veya yapamayacaklarını söyler, ancak organizasyonun kültürü insanlara ne yapmaları gerektiğini söyler.

Hayırseverlikte, paydaşlar genellikle yönlendirici olan misyonu, oraya nasıl ulaşacağınızı bilmeniz için atılacak somut adımlar olan hedefle karıştırır. 2000 yılında başlatılan Gates Vakfı, 20 milyar dolarlık bir startup'tı. İki yıl içinde, daha yapılandırılmış bir hedef belirleme formuna ihtiyaç duyacak şekilde ölçeklendi. Vakıf, hibe incelemeleriyle OKR'leri uyguladı, bu da ekibin bir teklifin net hedeflere sahip olup olmadığını ve Vakfın hedeflerine uygun olup olmadığını değerlendirmesine olanak sağladı.Örneğin, Vakıf, Guinea solucanı hastalığını ortadan kaldırmak için iddialı bir hedef belirledi, ardından hedefe karşı ilerleme kaydettiklerini kanıtlamak için çeyrek ve yıllık anahtar sonuçlar belirledi. Vakıftan bir dizi hibe aldıktan sonra, programlar Guinea solucanı hastalığının görülme sıklığını 2000 yılında 75.000'den 2015'te sadece 22'ye düşürdü.

Kendi OKR'larınızı düzenli olarak kontrol etmek için, yöneticiler aylık veya hatta haftalık olarak kontrol etmelidir. Takım genelinde şeffaflık sağlayan aylık incelemeler için, organizasyonunuzun en önemli bileşenlerini izlemek üzere geleneksel bir gösterge paneli görselleştirmesi kullanın, bu satış ekibi numaraları, takım özel metrikler vs şirket genelinde metrikler veya hedefe yönelik tamamlama oranı olabilir. (Slayt 26)

Yıllık OKR skor tablosu

OKR'ların tam faydasını elde etmek için, sürekli performans yönetimi için geri bildirim kritiktir.OKR'lar, şirket hedefleri ve stratejileri ile bağlantılı olarak yöneticilerden ve meslektaşlardan sürekli tanınma için harikadır ve yıllık değerlendirmeyi değiştirebilir. Örneğin, hedeflerini kaydeden ve haftalık ilerleme raporlarını bir arkadaşına gönderen kişilerin, hedefleri hakkında sadece düşünenlere göre hedeflerinin %43'ünü daha fazla gerçekleştirdiği bulunmuştur.

Adobe, yıllık değerlendirmelerin şirkete yılda 80.000 yönetici saati maliyeti olduğunu keşfetti ve 2012'de sürekli performans yönetimini tercih etti. Çeyreklik hedefler ve OKR'ların yerleşik izlemesi ile birlikte, Adobe, herkesin başarısını artırmak için görüşmeler, geri bildirimler ve tanımayı kullanır.

Yöneticiler, çalışanlar ve meslektaşlar, çeyreklik OKR'lar, geri bildirimler ve kariyer gelişimi üzerine odaklanan yılda birden fazla kontrol görüşmesine katıldı. Sonuç? Şirkette kalmak isteyen daha fazla bağlı çalışan. Yıllık ve çeyreklik OKR raporları için bu yıllık skorbord görselleştirme, iç ekip genelindeki incelemeler veya bireysel performans incelemeleri için kullanılabilir.(Slayt 29)