良い戦略、悪い戦略

概要

なぜ多くの組織が戦略を間違えるのでしょうか？世界の大企業でさえも、戦略をうまく立てられず、成功を自身の意思決定スキルに誤って帰しています。リーダーは自分が良いと感じることをしばしば行います、それが会社にとって有益であるかどうかに関わらず。

私たちはリチャード・ルメルトの著書良い戦略、悪い戦略を読み、良い戦略と悪い戦略の主要な洞察を分析します。良い戦略の"核心"は、問題の診断、適切な指導方針、一貫した行動のセットの3つの主要な要素を含んでいます。各ステージが慎重に扱われないと、悪い戦略は避けられません。

トップ20の洞察

1. 最も単純な形で、良い戦略は3つの非常に単純な質問に答えます：'なぜ'（問題の診断）、'何を'（行動のための指導方針）、そして'どのように'（行動可能な目標自体）。ルメルトはこれを良い戦略の核心と呼んでいます。
2. 良い指導方針は、問題の診断で特定された障害を、利点の創出または利点の源からの収集を通じて対処します。重要なことは、すべての利点が競争的であるわけではない（非営利団体や公共政策戦略の場合）ということです。
3. 行動点は、どんな良い戦略にとっても重要です。企業はしばしば行動点を欠いています。ブッシュがイラクにおいては、目標は侵略と征服でした。目標は自由、民主主義、そして再建でしたが、戦略はジェネラルデビッドペトレウスが反乱を抑えるために何をしなければならないかを明らかにするまで実施されませんでした（これは以前に考慮されたことがありません）。ペトレウス将軍の影響は大きかったです。この例は、なぜ戦略において一貫した行動が中心でなければならないかを示しています。"良い戦略は、私たちを目標やビジョンに向かって前進させるだけでなく、"ルメルトは書いています。"良い戦略は、直面している課題を正直に認め、それらを克服するためのアプローチを提供します。"
4. 悪い戦略目標の主なタイプは2つあります：1）犬のディナー目標、これはしばしば"達成すべきことのごちゃ混ぜ"を構成し、大きな会議から出てくる傾向があります。そして2）青空目標。"青空目標は通常、望ましい状態の事実または課題の単純な再表現であり、"ルメルトは書いています。"それは、どのようにそこに到達するかについて誰もが手がかりを持っていないという厄介な事実をスキップします。"
5. 医者が患者を治療するときの例を良い戦略のガイドとして使用することができます。それは3つの段階で構成されています：問題の診断、つまり病名または病理の名前付け；次に、治療法が医者の指導方針となります；最後に、医者の食事療法、治療法、薬物療法の処方箋が取るべき一貫した行動となります。
6. "最も単純なビジネス戦略は、販売およびマーケティングの専門家によって得られた知識を使用して、機能や知識基盤を横断的に調整し、能力拡大や製品設計の決定に影響を与えることです" - リチャード・ルメルト
7. 1991年の砂漠の嵐作戦は、米国がイラクのクウェート侵攻に対する反攻でした。シュワルツコフ将軍は、サダム・フセインの注意をそらす戦略と、彼の軍隊を「左フック」と呼ばれるもので側面から攻撃する戦略で称賛を受けました。しかし、ルメルトは、この戦略が米国陸軍のフィールドマニュアル「オペレーションズ」で予告されていたことを指摘しています。米国のメディアや一般の人々にとっては見事な戦略と見なされたものは、実際には米国のフィールドマニュアルに基づく堅実で単純な行動でした。これが良い戦略の本質であり、概念は単純で、実行に焦点を当てています。
8. 組織にとっての利点の2つの重要な、しばしば見落とされる源泉があります：1) 一貫した戦略 - 互いに矛盾せず、密接に関連する目標。"良い戦略は既存の強みに頼るだけでなく、その設計の一貫性を通じて強みを創出します"、これが利点を生み出します。そして2) 視点の微妙なシフトによる新たな強みの創出："競争状況の洞察に富んだ再構築は、全く新しい利点と弱点のパターンを生み出すことができます。"
9. ダビデ対ゴリアテの物語は、最初は弱点に見えるものが特定の状況では強みになることを示しています。ダビデの強みと弱みのリストを通じて、彼の小さな体格がはるかに強く、はるかに大きなゴリアテに対する弱点であると推測するかもしれませんが、実際にはダビデの素早い動きと、ゴリアテの体の露出部分を狙ったスリングショットの技術が彼の勝利を確定させました。良い戦略は、リーダーが他の人が見えないものを見る能力にしばしばあります。そのような洞察が実現されると、状況の再構築が新たな考え方を可能にし、ユニークなアプローチを導くことができます。
10. 近接目標は、どの戦略にも中心的な存在です。ジョン・F・ケネディの1960年代末までに人間を月に送り込むという目標は、しばしば高尚で大胆な目標として称賛されますが、実際には慎重に選ばれた近接目標でした。つまり、その政権が手の届く範囲にあると感じたものです。状況がダイナミックで複雑であるほど、近接目標は重要になります。なぜなら、多くの戦略作家が主張するにもかかわらず、状況の複雑さが増すにつれてあなたの先見の明は悪化するからです。
11. 悪い戦略の主な特徴は4つあります：1）フラフ、つまり"戦略的な概念や議論を装った意味不明な言葉"、2）課題に直面することの失敗、3）目標と戦略を混同すること、そして4）悪い戦略的目標。
12. チェーンリンクシステムに注意：パフォーマンスは最も弱いチェーンリンクによって制限されます。弱いリンクがある場合、他のリンクを強化してもチェーンは強くなりません。1980年から2008年までの間に、ゼネラルモーターズはチェーンリンクの問題に苦しんでいました。自動車のダッシュボードからノブが取れたり、ドアパネルがガタガタと鳴り続けるなら、トランスミッションを改善してもあまり意味がありません。デザイナーが劣ったデザインを作り続ける限り、フィット感と仕上がりを改善してもあまり意味がありません。これらはチェーンリンクシステムの例です：多くのビジネス状況では、全体は最も弱いリンクと同じくらいしか良くありません。リーダーにとっては、会社を苦しめる最悪の問題を特定し、対処することが重要です。
13. チェーンリンクシステム、喜びを：逆に、"よく管理されたチェーンリンクシステムによって達成される優れた成果は、複製するのが難しい"ということが、IKEAの例から見て取れます。IKEAの優位性の源泉は、巨大な小売店を郊外の住宅地に設ける（無料駐車場付き）、営業部隊を効果的に置き換えるカタログ、輸送と保管のコストを削減するフラットパック家具のデザインなど、そのポリシーの統合的な調整にあります。IKEAと競争するためには、各ステージのプロセスを実施する必要があります。なぜなら、各リンクが次のリンクを補完するからです。
14. "戦略を立てることは、フォークリフトトラックをどれにするかを決めることや、新しい工場をどれだけ大きくするかを決めることよりも、高性能な航空機を設計することに似ています。誰かが'マネージャーは意思決定者である'と言うとき、彼らが言っているのはマスターストラテジストではありません。なぜなら、マスターストラテジストはデザイナーだからです。" ルメルトは、戦略を組み立てる際の創造的なデザインの重要性を強調しています。
15. 集中戦略：Crown Cork & Sealは、競争相手に比べて規模が小さくコストが高いにもかかわらず、金属缶製造業者でありながら、他のどの企業よりもはるかに多くの利益を上げていました。これは、Crownの全てのポリシーが一貫しており、会社の交渉力を維持するという目標に焦点を当てていたからです。競争相手は全ての顧客に供給していました（したがって、供給者間の競争を激化させていました）、しかし、Crownのポリシーは短期間に焦点を当て、断続的な顧客に対応できるようにしていました。生産をシフトするのは高価なので、ほとんどの供給者はそれを行いません。しかし、これがCrownが成功を収めた方法です：他の企業がそうできなかったところで、Crownは自社のレバレッジを維持しました。
16. 成長の崇拝：Crown Cork & Sealの新CEOが就任したとき、彼はビジネスを成長させるための野心的な計画を持っていました。AveryがCEOになる10年前（1980-1989年）、収益は毎年3.1%しか成長していませんでした。しかし、重要なことは、株主への平均リターンが18.5%だったということです。Averyが就任した後、Crownの売上高の増加は、資本利益率（利益と投資の比率）の劇的な低下—5%以下とともに行われました。彼が就任する前のその数値は15.3%でした。新CEOが成長を追求した結果、パフォーマンスが低下しました。
17. 慣性とエントロピー：Blockbusterの小売店に固執する失敗の慣性は、Netflixがそれを追い越し、現在では業界のリーダーとなっています。"競争相手の慣性を理解することは、自分自身の強みを理解することと同じくらい重要かもしれません。…組織の最大の課題は、外部の脅威や機会ではなく、エントロピーと慣性の影響かもしれません。"組織の慣性は通常、以下の3つのカテゴリーのいずれかに分類されます：1) ルーチンの慣性; 2) 文化的な慣性、そして 3) 代理人による慣性。
18. 問題に対する最初の便利な解決策を受け入れないでください：1) 上記で説明した良い戦略の核心を考慮する、診断、指導方針、そして一貫した行動; 2) '問題-解決'の視点で問題に取り組み、組織が解決を望む問題の特定によりプロセスを単純化する; そして 3) '創造-破壊'のアプローチを使用する、これには自分自身のアイデアや解決策をテストするための破壊の試みが含まれます。(Rumeltは、提案された解決策を精査する専門家のパネルを想像するように経営陣に推奨しています。)
19. Jen-Hsun Huangが1999年にNvidiaのCEOに就任して以来、同社の株式は21倍に増加し、次の10年以上でAppleを上回りました。Nvidiaの急成長は、Rumeltの'核心'アプローチに基づく素晴らしい戦略の一例です：同社は問題を診断し、すなわち3Dグラフィックカードが未来であるということを認識しました。その指導方針は、マルチメディアアプローチからPCのグラフィックスを改善するための優れたGPUの開発に焦点を当てることへのシフトでした。そして、その行動ポイントは一貫性があり、焦点を絞っていました。この例についての詳細は以下に記載されています。
20. 経営陣はレバレッジを活用すべきです。Rumeltによれば、レバレッジとは、適切な瞬間に注意とリソースを重要な目標に集中させることです。戦略的レバレッジのプロセスには3つの主要な考慮点があります：1)競合他社の行動と市場の力からしばしば得られる、課題と機会の予測；2)代替アプローチに対する組織の強みの源泉としての戦略的焦点の基点；そして3)上記のポイントに向けたリソースの集中。

要約

無用な'戦略'が世界中の組織の心理に浸透しています。なぜなら、良い戦略を立てることは困難だからです。ビジョン構築の冗長性から、楽な引き寄せの法則思考まで、人々は自分たちが良いと感じることを行います、それが会社に役立つかどうかは別として。願望を宣言するのは簡単ですが、経営陣の願いが叶うように計画を立てるのはずっと難しいです。

良い戦略は偶然に見つけることはできません。世界最大の組織の一部でさえ、戦略を下手に行い、その成功を誤って自分たちの意思決定スキルに帰しています。逆に、多くの組織は戦略を専門的に行っており、そこから多くのことを学ぶことができます。良い戦略の'核'には3つの主要な要素が含まれています：問題の診断；適切な指導方針；そして一連の一貫した行動。各ステージが慎重に扱われないと、必ず悪い戦略が生まれます。

組織戦略の模範とも言えるリチャード・ルメルトは、リーダーが戦略で誤った一歩を踏み出すと待ち構えている多くの地雷を読者に示します。戦略の本質は、状況の重要な要素を特定し、それらの要素に対処するための協調した行動を巧みに設計することです。それには、自分のリソースと能力を認識し、自分の業界とその周辺空間を鋭く理解することが必要です。学ぶべきことは多いですが、基本的に戦略は非常に難しい足元の仕事であり、テンプレートスタイルのビジョン構築や他の形の疑似戦略で簡単に置き換えることはできません。

いくつかの基本ルール

まず、ルメルトは一部の人々が戦略を構成すると考えているものを否定します。それは野心、リーダーシップ、ビジョン、または競争の経済的論理とはほとんど関係ありません。戦略作業の核心は、「状況の重要な要素を発見し、それらの要素に対処するための行動を調整し、集中する方法を設計すること」です。

悪い戦略は、良い戦略が欠けているだけでなく、悪い戦略自体が誤解された概念や誤用された概念の寄せ集めです。リーダーはしばしば、「戦略作業を目標設定のエクササイズと誤解し、問題解決のエクササイズとは考えない」ことがあります。

スティーブ・ジョブズとアップル

スティーブ・ジョブズが初めてアップルに戻ったとき、彼がしたことの多くは特筆すべきものではありませんでした。Appleの市場シェアが縮小している（彼が再び参加したときにはPC市場の約4%）という事実を考えると、彼はRumeltによれば、どんな正しい思考の戦略家でも行うであろうことを行いました：彼は一連の賢明で必要なビジネス選択を行い、それが理にかなっていると判断しました。

ジョブズは（必要な）全面的なカットを行い、会社のプロセスを単純化し、集中させました。ジョブズは「集中的な行動」を取りました。これはビジネスの世界では珍しいことですが、Rumeltはそう書いています。彼はまず船を安定させ、完璧な機会が来るのを待ち、会社を再び活気づけるための準備をしました。

多くの技術が発売を控えており、ジョブズはそれを知っていました。Windows-Intelの市場リードがどう見ても圧倒的であるにもかかわらず、ジョブズは、適切な決定を適切なタイミングで行えば、Appleをトップに押し上げるチャンスがあると知っていました。だから彼は船を安定させ、製品選択を単純化し、厳しいが必要な決定を下し、待ちました。

ジョブズの戦略は、集中的で、自己認識があり、行動志向的でした。「良い戦略自体が予想外である」とRumeltは書いています。

ジョブズの公式

ジョブズは、ビジネスに対する面白く、そして信じられないほどシンプルなアプローチを持っており、これは組織戦略の第一人者であるRumeltが愛しています。それは4つのステージがあります：

1. "信じられないほど素晴らしい"製品を想像します
2. 世界で最も優れたエンジニアとデザイナーの小チームを組み立てます
3. 製品を視覚的に魅力的で使いやすくし、ユーザーインターフェースに革新を注ぎます
4. 革新的な広告で製品がどれほどクールでトレンディであるかを世界に伝えます。

ジョブズやイーロン・マスクのような偉大なビジネスリーダーは、技術的には複雑であっても、戦略に対するアプローチはシンプルであることが多いです。"良い戦略は通常'コーナーソリューション'である"とルメルトは書いています。"つまり、妥協よりも焦点を強調します。"

ウォルマートの興味深いケース

"戦略演習で学ぶ[MBA学生]の半分は、誰もあらかじめそれを行うように指示しなくても競争を考慮することです"と、ルメルトは1986年のウォルマートのケースを詳述しながら書いています。ルメルトの学生たちは、ウォルマートがなぜ成功したのか（コンピュータ化された倉庫とトラッキングシステム、非組合、低管理費用など）を理論化しましたが、これが簡単であるなら、なぜ競争相手がその公式をコピーしなかったのかを考慮する人はいませんでした。"勝利した企業の行動だけを見ても、全体像の一部しか見えません。"

最も注目すべき失敗はKmartでした。彼らは2002年に最終的に破産を申請し、'70年代と'80年代を通じて国際的な拡大に焦点を当てましたが、"ウォルマートの物流における革新と小さな町のディスカウントの増大する支配力を無視しました。"

全体として、ウォルマートが競争相手にとって非常に競争力のある存在となったのは、構造、政策、行動の一貫性があったからです。例えば、チェックアウト時にバーコードスキャナーを導入するなどの孤立した例では不十分で、Kmartも早い段階で'80年代にバーコードスキャナーを導入していました。それとウォルマートとの違いは一貫性であり、全体的な戦略と対比して"いくつかの想像上の'ベストプラクティス'形式です。… ネットワーク、つまり店舗がウォルマートの基本的な管理単位となりました。"

競争相手はウォルマートの戦略の全体的な設計を統合する必要があり、その成功を模倣するためです。その戦略の一貫性がその優位性を支えています。

悪い戦略

2007年にRumeltが'悪い戦略'と名付けたものと、戦略がまったくないこととの間には違いがあります。悪い戦略の4つの主な特徴があります：

フラフは"戦略的な概念や議論を装った意味不明な言葉です。それは…膨らんだ言葉と不必要に難解で、一見専門的な概念を使用して高次元の思考の幻想を作り出します。"

ビジネスにおけるフラフのユーモラスな例、これらは絶対に避けるべきものです："私たちの基本的な戦略は、顧客中心の仲介です" - ルメルトがコンサルタントとして関わった大手小売銀行。つまり、その基本的な戦略は銀行であることでした。

挑戦に立ち向かうことの失敗

悪い戦略は、挑戦を認識したり定義したりすることを失敗し、それを克服することはほぼ不可能になります。DARPAは、米国の軍事研究機関で、その行動を明確に規定しています（良い例）：

• "DARPAは、この'DARPA-hard'ニッチに投資を集中させています - 技術的な失敗のリスクが高い場合でも、解決すれば米国の国家安全保障に非常に有益な一連の技術的な課題"
• DARPAは、'帝国建設'を制限し、従業員が以前の運用モードに挑戦するように、プログラムマネージャーを4年から6年ごとに変更します

これについて、ルメルトは次のように書いています："DARPAの戦略は一般的な方向性以上のものです。それは、日々の行動を指導する具体的なポリシーを含んでいます。" DARPAは、ステルス技術、GPS、ナノテクノロジーなど、さまざまな分野での進歩をもたらしました。

目標を戦略と間違えないでください

目標の声明は戦略ではありません。悪い戦略には、行動点が含まれていないことがよくあります。

企業の'戦略'の大部分を占める型にはまった年次'戦略計画'："重要なことに、機会、課題、変化はきれいに年次パッケージで提供されるわけではありません。真の戦略作業の必要性は断続的で、必ずしも年次的ではありません。"

悪い戦略目標：戦略目標は組織が望む結果に到達するのに役立つ必要があります。悪い戦略目標は、しばしば重要な問題を解決しないか、実行不可能です。Rumeltは以下の定義を使用することを提案します：

目標：全体的な価値と願望を表現するために使用される言葉。例：アメリカの外交政策の目標である自由、正義、民主主義

目的：特定の運用目標を示すために使用されます。例：タリバンを打倒し、インフラを再建する

陳兄弟：良い目標と良い目的

特産食品のディストリビューターである陳兄弟は、ホールフーズの成長により脅威にさらされていました。ホールフーズは、陳兄弟が供給する小さな店舗に圧力をかけていました。

陳兄弟の明示された目標は、1) 利益を増やすこと；2) 良い職場環境を提供すること；3) オーガニック食品のディストリビューターとしての地位を確立することでした。

陳兄弟'はまず、顧客を3つの層に分類するという目標を設定しました。次に、各層に対する最も重要な目標は次の通りでした。トップ層は棚占有率の優位性を達成すること、中間層はプロモーションの同等性またはそれ以上を達成すること、最下層は市場浸透率を増やすことでした。

しかし、陳兄弟はWhole Foodsの脅威を察知し、適応しました。会社は目標を同じに保ちつつ、戦略的な目標を調整しました。その戦略は、陳兄弟が供給する各小売店を連携させ、共通のブランドを作り上げ、それをWhole Foodsを通じて販売するというものでした。生産、マーケティング、広告、財務の専門知識、そして配送を一つのチームにまとめ、専門のWhole Foodsチームを組織しました。

陳兄弟はその試みに成功し、Whole Foodsが最終的に特殊食品市場を支配するという予測が正しかったのです。

この例からの2つの重要な教訓:

• 一つまたは二つの重要な目標に鋭く焦点を当てることが重要です。 このケースでは、目標は適応され、Whole Foodsの台頭を受けて、直接商人に配布するという元の戦略はもはや実行可能ではありませんでした。"経営陣は、一つまたは二つの重要な目標に企業の注意を集中させる'前進の道筋'を巧みに設計した、とRumeltは書いています。
• 業界レベルの認識が必要です。 チェン兄弟は、Whole Foodsを自身のコースを変更する価値がある力として認識しました。Whole Foodsは存続しており、チェン兄弟が適応することは正しかった。業界の知識は、機会と脅威を特定し、それに応じて戦略を適応させるために必要です。

悪い戦略への一般的な道筋

悪い戦略への最も一般的な道筋の三つは、選択する意志または能力の欠如から始まります。短く言えば、戦略的な決定を下すことは難しいです。大きくて困難な決定を下す勇気と洞察力は、戦略を組み立てる際に必要なステップです。

二つ目は、"ビジョン"、"ミッション"、"価値観"、"戦略"などのテンプレート式のアイデアを含むテンプレート式の戦略です。これだけでは実際の"戦略"にはなりません。

三つ目は、現在、19世紀のプロテスタントキリスト教の個人主義に根ざした、アメリカでの引き寄せの法則的な思考のフェティシズムがあります。この"新しい思考"は、ビジネス戦略に影響を与え、しばしば成功の戦略ではなく、浅いモチベーションのマントラにつながります。

良い戦略の核心

ルメルトは、良い戦略の'核心'を"思考と行動の効果的な混合物で、基本的な構造があるもの"と定義しています。それは三つの要素を含んでいます：1) 診断、2) 指導方針、そして3) 一貫した行動。

良い"指導方針"は、集中的な行動の舞台を設定します。例えば、ジョージ・ケナンは10年以上にわたりソビエト連邦のアメリカ大使でした。彼はソビエト連邦が担当した恐怖の多くを直接目撃しました。1946年、彼はソビエトのイデオロギーと権力の性質を探求したいわゆる'長い電報'を書きました。彼は、ソビエトが明確に資本主義に反対して位置づけており、そのため、ケナンの提案は、ソビエトのイデオロギーをウイルスとして扱い、それが消えるまで封じ込めることでした。

これは外交政策の分岐点でした。もし問題が別の方法で診断されていたら - 例えば、ソビエト連邦がエンゲージメントの政策を通じて世界共同体に誘い込まれていたら - ベトナム戦争、ベルリン封鎖、朝鮮戦争、そして他の多くの恐ろしい出来事は起こらなかったかもしれません。ケナンの問題の枠組みは行動可能な目標を欠いており、そのため、未来のアメリカのリーダーたちは指導方針を行動に転換するのに苦労しました。

指導方針は、他者の行動と反応を予測し、状況の複雑さと曖昧さを減らすこと、レバレッジを利用すること、そして一貫した方針と行動を作り出すことによって、それ自体が利点となることがあります。

Nvidia：A+の戦略

Nvidiaは、3Dグラフィックスチップの設計者であり、3Dグラフィックス市場でインテルなどのより強力な企業を追い越して急速にトップに立ちました。Jen-Hsun Huangが1999年にCEOに就任して以来、同社の株価は21倍に増加し、その間にAppleをも上回りました。

診断：3Dグラフィックスチップがコンピューティングの未来であると認識（PCゲームから来るグラフィックス改善のほぼ無限の需要を考慮に入れる）。

指導方針：全体的なマルチメディアアプローチから、優れたグラフィックス処理ユニット（GPU）の開発を通じてPCのグラフィックスを改善することに焦点を絞るシフト。

行動ポイント：1) 3つの別々の開発チームの設立；2) 特定の設計シミュレーションプロセスに大幅に投資することで、生産/設計の遅延の可能性を減らす；3) ドライバー生産の制御不足に関連するプロセスの遅延を減らすために、統一ドライバーアーキテクチャ（UDA）を開発する。すべてのNvidiaチップは同じダウンロード可能なドライバーソフトウェアを使用し、すべての段階ですべてがよりスムーズに動作する（Nvidiaとその顧客の両方にとって）。

Nvidiaは2001年から2007年までの間に年間約67％の割合で成長し、インテルのような企業が直面する設計と生産のボトルネックを回避しました。その期間中にNvidiaと同様の成長を遂げたにもかかわらず、Intelはプロセスの問題によりそのパフォーマンスの増加の影響を鈍化させました。一方、Nvidiaはより頻繁にトップクラスのGPUを提供することで消費者を引きつけました。

Silicon Graphicsのような競合他社が自分たちを広げすぎたのに対し、その時期のNvidiaの戦略は直感的で、集中的で、そしてよく実行されました。

近接目標

ケネディ政権は、米国が有人軌道実験室を設置したり、無人車両を月に送り込んだりすることでソビエト連邦に勝つと主張することを慎重に避けました。これらの偉業は、ソビエト連邦の重量物ロケットの優位性のため、ソビエト連邦が先に達成すると米国は結論付けました。ケネディは、月にクルーを送るという目標を非常に慎重に選びました。なぜなら、それが可能であるだけでなく、彼らがソビエト連邦に勝つ可能性が高いと彼は知っていたからです。"「...月面着陸には、どちらの国も持っていないはるかに大きなロケットが必要で、これにより米国はその大きな資源基盤のために優位性を持つことになります。」"

経営者が近接目標を選ぶことは重要です。

新たな戦略の設計

戦略を設計するとき、ビジネスリーダーは3つの主要な段階を考慮するべきです：

1. 事前考慮
2. 他者の行動の予想
3. 意図的な行動の設計

多くの優れた戦略は、決定よりもオーダーメイドの設計に似ています。戦略を'選択'や'決定'と見ることは、その真の性質を正確に反映していないかもしれません。リーダーは独自の課題に直面し、新たな対応策を策定することを強いられることがよくあります。

時には、ゼロックスの普通紙コピー特許のような初期の優位性が、慣性を生むことがあります。大きな市場リードは、新たな開発に追いつく必要がないと経営陣が考えると、自己満足に陥ることがあります。

集中

戦略に適用すると、'集中'には二つの意味があります。一つ目は、相互作用や重複効果を通じて追加のパワーを生み出す政策の調整を指します。二つ目は、マイケル・ポーターが競争戦略で紹介したように、そのパワーを正しい目標に適用することを指します。

ダイナミクスを利用する

戦略を策定する際には、変化のダイナミクスを考慮することが重要です。社会や特定の業界での変化の波を感じ取ることが重要です。

20世紀のコンピュータ技術の進歩に伴い、焦点はIBMやDECのような統合システムを専門とする企業が製造・維持していた相互接続された個々のコンピュータシステムから、マイクロプロセッサによって駆動される一連のコンポーネント部品に移りました。今では、各部品が'スマート'になり、全体の統合についての専門知識を必要としなくなりました。業界は変化し、IBMは再調整を余儀なくされました。

業界の変動を読み取るための5つの'ガイドポスト'をここに示します：

• 固定費の増加：最も単純な形の遷移は、伝統的なピストンがより進んだジェットエンジンに置き換えられたときのような、固定費の大幅な増加によって引き起こされます。これにより、追加のコストを支払うことができる競争者はほんの一握りになります
• 規制緩和：これにより、以前は競争力が弱かった競争者が利益を追求する活動により積極的に関与することが可能になります
• 予測可能なバイアス：バイアスには、売上が連続して最高値を更新した後の売上の落ち込みを予測できないこと、現在の企業やビジネスモデルの過大評価、そしてビジネスが現在の最大のプレーヤーが行っていることを模倣すべきだというコンサルタントやアナリストからのアドバイスが含まれます
• 既存企業の反応：ダイナミクスが変わり始めると、既存の企業からの抵抗を予期してください
• 引力状態：これは業界の未来の進化の方向性を提供しますが、そのような引力状態が実現するとは限りません。

慣性とエントロピー

ルメルトによれば、変化への抵抗力である慣性とエントロピーは、多くの悪い戦略の原因となっています。Blockbusterが小売店を放棄することを躊躇した結果、Netflixに追い越され、現在では業界のリーダーとなっています。競争相手の慣性を理解することは、自分自身の強みを理解することと同じくらい重要です。Rumeltは次のように書いています。"組織の最大の課題は、外部の脅威や機会ではなく、エントロピーと慣性の影響かもしれません。"

組織の慣性は通常、以下の3つのカテゴリーのいずれかに分類されます。1) ルーチンの慣性、2) 文化的な慣性、3) 代理人による慣性。

冷静さを保つ

周囲がパニックに陥っても冷静さを保つことができれば、大きな優位性を持つことができます。Rumeltは、株式市場に盲目的な信頼を置かないよう警告しています。彼は通信業界を例に挙げ、21世紀初頭に、みんながGlobal Crossingという会社に盲目的な信頼を寄せていた時期について詳述しています。この会社の株価は、業界の動向を考慮すると大幅に過大評価されていました。これには、競争相手が参入するのが思ったほど難しくないという事実が含まれていました。つまり、Global Crossingがやっていたことを他の人がやるのはそれほど難しくなかったのです。2001年、同社は帯域幅のキャパシティを維持することができずに破産を申請しました。これは、よく見ていた人なら誰でも明らかだったことです。他の人々が何を考えているかに関係なく、自分自身の分析を行い、社会的な群集行動に流されないようにしましょう。冷静さを保つことが重要です。