Buena Estrategia, Mala Estrategia

Sinopsis

¿Por qué tantas organizaciones se equivocan en la estrategia? Incluso algunas de las organizaciones más grandes del mundo hacen mal la estrategia y atribuyen incorrectamente su éxito a su habilidad personal para tomar decisiones. Los líderes a menudo hacen lo que les hace sentir bien, ya sea que ayude a su empresa o no.

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Leímos el libro Buena Estrategia, Mala Estrategia de Richard Rumelt y desglosaremos las ideas clave entre una buena y una mala estrategia. El "núcleo" de una buena estrategia contiene tres componentes principales: diagnóstico de un problema; una política de orientación adecuada; y un conjunto de acciones coherentes. Si cada etapa no se trata con cuidado, la mala estrategia es inevitable.

Questions and answers

What does good/bad strategy mean for CSM?

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In the context of Customer Success Management (CSM), a good strategy means having a clear understanding of the problems faced by the customers, developing a guiding policy to address these issues, and implementing a set of coherent actions to achieve the desired outcomes. This involves proactive engagement, understanding customer needs, and providing solutions that enhance customer satisfaction and loyalty.

On the other hand, a bad strategy in CSM could mean a lack of clear understanding of customer issues, absence of a guiding policy, or incoherent actions that do not align with customer needs. This could lead to customer dissatisfaction, loss of customer trust, and ultimately, loss of business.

Give some examples of guiding policies

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Guiding policies are essentially the approach an organization takes to address its diagnosed problems or challenges. Here are a few examples:

1. A company facing high employee turnover might adopt a guiding policy of improving employee satisfaction. This could involve initiatives like better compensation, flexible work hours, or improved workplace culture.

2. A business struggling with poor customer retention could implement a guiding policy of enhancing customer service. This might include training staff in customer relations, implementing a customer loyalty program, or improving after-sales service.

3. A firm dealing with low brand recognition might choose a guiding policy of increasing marketing efforts. This could mean investing in advertising, public relations, or social media campaigns.

Remember, the key to a successful guiding policy is that it should directly address the diagnosed problem and provide a clear path for the set of coherent actions to follow.

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Las 20 mejores ideas

1. En su forma más simple, una buena estrategia responde a tres preguntas muy simples: 'por qué' (diagnóstico del problema), 'qué' (política de orientación para la acción) y 'cómo' (los objetivos de acción en sí mismos). Rumelt llama a esto el núcleo de una buena estrategia.
2. Una buena política de orientación aborda los obstáculos identificados en el diagnóstico de un problema a través de la creación de ventajas o la recolección de fuentes de ventaja. Es importante destacar que no toda ventaja es competitiva (en el caso de las organizaciones sin fines de lucro o la estrategia de políticas públicas).
3. Los puntos de acción son vitales para cualquier buena estrategia. A menudo, a las empresas les faltan puntos de acción. Con Bush en Irak, el objetivo era invadir y conquistar. Los objetivos eran la libertad, la democracia y la reconstrucción; pero la estrategia no se implementó hasta que el general David Petraeus expuso lo que debía hacerse para contrarrestar una insurgencia (algo que no se había considerado antes). El impacto del general Petraeus fue grande. Este ejemplo demuestra por qué la acción coherente debe ser central en cualquier estrategia. "Una buena estrategia hace más que instarnos a avanzar hacia un objetivo o visión", escribe Rumelt. "Una buena estrategia reconoce honestamente los desafíos que se enfrentan y proporciona un enfoque para superarlos."
4. Hay dos tipos principales de malos objetivos estratégicos: 1) objetivos de cena de perro, que a menudo constituyen un "desorden revuelto de cosas por lograr" y tienden a provenir de grandes reuniones; y 2) objetivos de cielo azul. "Un objetivo de cielo azul suele ser una simple reformulación del estado deseado de las cosas o del desafío", escribe Rumelt. "Omite el molesto hecho de que nadie tiene idea de cómo llegar allí."
5. El ejemplo de cuando un médico trata a un paciente puede usarse para guiar una buena estrategia. Consiste en tres etapas: diagnóstico del problema, por ejemplo, nombrar la enfermedad o patología; el enfoque terapéutico que se toma se convierte en la política de orientación del médico; y finalmente, las prescripciones del médico para la dieta, la terapia y la medicación son las acciones coherentes a tomar.
6. "La estrategia de negocios más simple es utilizar el conocimiento obtenido por los especialistas en ventas y marketing para afectar las decisiones de expansión de capacidad o diseño de productos, coordinación entre funciones y bases de conocimiento" – Richard Rumelt
7. La Operación Tormenta del Desierto en 1991 fue el contraataque de los Estados Unidos a la invasión de Irak a Kuwait. El general Schwarzkopf recibió adulación por su estrategia para desviar la atención de Saddam Hussein mientras flanqueaba sus fuerzas con un llamado 'gancho izquierdo'. Sin embargo, Rumelt señala que la estrategia se anticipa en el propio manual de campo del ejército de los Estados Unidos titulado 'Operaciones'. Lo que muchos en los medios de comunicación y la población general de los Estados Unidos consideraron una estrategia brillante fue una acción simple y sólida basada en los propios manuales de campo de los Estados Unidos. A menudo, esta es la esencia de una buena estrategia: simple en concepto, centrada en la ejecución.
8. Hay dos fuentes esenciales de ventaja para las organizaciones que a menudo se pasan por alto: 1) Una estrategia coherente, objetivos que no entran en conflicto y se relacionan estrechamente entre sí. "Una buena estrategia no solo se basa en la fuerza existente; crea fuerza a través de la coherencia de su diseño", lo que crea ventaja; y 2) La creación de nuevas fortalezas a través de cambios sutiles en el punto de vista: "Una reestructuración perspicaz de una situación competitiva puede crear patrones completamente nuevos de ventaja y debilidad."
9. La historia de David contra Goliat puede revelar que lo que a menudo parece una debilidad al principio puede ser una fortaleza en ciertas situaciones. A través de la lista de fortalezas y debilidades de David, uno podría suponer que su tamaño diminuto es una debilidad contra el mucho más fuerte y mucho más grande Goliat, sin embargo, fue el rápido movimiento de David y su habilidad con una honda, dirigida a una parte descubierta del cuerpo de Goliat, lo que aseguró su victoria. A menudo, una buena estrategia radica en la capacidad de un líder para ver lo que otros no pueden. Cuando se realiza tal perspicacia, un reenfoque de una situación puede permitir formas frescas de pensar que pueden conducir a enfoques únicos.
10. Los objetivos próximos son fundamentales para cualquier estrategia. El objetivo de John F. Kennedy de poner a un hombre en la luna antes de finales de la década de 1960, aunque a menudo se promociona como un objetivo elevado y audaz, fue de hecho un objetivo próximo cuidadosamente elegido, es decir, uno que la administración consideró que estaba al alcance. Cuanto más dinámica y compleja sea una situación, más próximos deben ser los objetivos, porque a pesar de lo que muchos escritores de estrategia sostienen, su previsión empeora a medida que aumenta la complejidad de una situación.
11. Hay cuatro características principales de una mala estrategia: 1) palabrería, también conocida como "una forma de galimatías que se hace pasar por conceptos o argumentos estratégicos"; 2) un fracaso para enfrentar el desafío; 3) confundir los objetivos con la estrategia, y 4) malos objetivos estratégicos.
12. Sistemas de eslabones de cadena, cuidado: el rendimiento está limitado por su eslabón de cadena más débil. Cuando hay un eslabón débil, una cadena no se fortalece al fortalecer los otros eslabones. General Motors sufrió problemas de eslabones de cadena entre 1980-2008. Si las perillas aún se caen de los tableros de los automóviles y los paneles de las puertas continúan vibrando, mejorar la transmisión será de poca utilidad. Mejorar el ajuste y el acabado será de poca utilidad siempre que los diseñadores hagan diseños inferiores. Estos son ejemplos de sistemas de eslabones de cadena: en muchas situaciones comerciales, el todo solo es tan bueno como su eslabón más débil. Es importante que los líderes identifiquen y aborden los peores problemas que afligen a una empresa.
13. Sistemas de eslabones de cadena, regocíjense: A la inversa, "la excelencia lograda por un sistema de eslabones de cadena bien administrado es difícil de replicar", como se puede ver con IKEA. La fuente del dominio de IKEA radica en la coordinación integrada de sus políticas, que incluyen tiendas minoristas gigantes en barrios suburbanos (con estacionamiento gratuito), catálogos que efectivamente reemplazan a una fuerza de ventas, diseños de muebles de paquete plano que reducen los costos de envío y almacenamiento, y así sucesivamente. Para competir con IKEA, una empresa debe implementar cada etapa del proceso, porque cada eslabón complementa al siguiente.
14. "Hacer estrategia es más como diseñar un avión de alto rendimiento que decidir qué carretilla elevadora comprar o qué tan grande construir una nueva fábrica. Cuando alguien dice, 'Los gerentes son tomadores de decisiones', no están hablando de estrategas maestros, porque un estratega maestro es un diseñador." Rumelt enfatiza la importancia del diseño creativo al armar una estrategia.
15. Estrategia enfocada: Crown Cork & Seal era un fabricante de latas de metal que, a pesar de su menor tamaño y mayores costos en comparación con los competidores, ganaba mucho más dinero que cualquiera de ellos. Esto se debía a que todas las políticas de Crown eran coherentes, enfocadas en el objetivo de retener el poder de negociación de la empresa. Mientras que sus competidores suministraban a todos los clientes (intensificando así la competencia entre dichos proveedores), las políticas de Crown estaban enfocadas en tiradas cortas y se mantenían adaptables al cliente esporádico. Debido a que cambiar la producción es costoso, la mayoría de los proveedores no lo hacen. Pero así es como Crown logró tener éxito: retuvo su apalancamiento donde otros no lo hicieron.
16. La fetichización del crecimiento: Cuando el nuevo CEO de Crown Cork & Seal asumió el cargo, tenía planes ambiciosos para hacer crecer el negocio. Durante los diez años antes de que Avery se convirtiera en CEO (1980-1989), los ingresos solo crecieron a un 3.1% cada año. Sin embargo, crucialmente, generó un rendimiento promedio para los accionistas del 18.5%. Después de que Avery asumió el cargo, el aumento en los ingresos por ventas de Crown estuvo acompañado por una caída dramática en el rendimiento del capital (la relación entre las ganancias y las inversiones), por debajo del 5%. Antes de que él asumiera el cargo, esa cifra era del 15.3%. El rendimiento había empeorado porque el nuevo CEO perseguía el crecimiento por su propio bien.
17. Inercia y entropía: La inercia del fracaso de Blockbuster para renunciar a sus tiendas minoristas significó que Netflix lo superó y ahora es un líder de la industria. "Comprender la inercia de los rivales puede ser tan vital como comprender tus propias fortalezas. … El mayor desafío de una organización puede no ser las amenazas u oportunidades externas, sino los efectos de la entropía y la inercia." La inercia organizacional generalmente cae en una de tres categorías: 1) la inercia de la rutina; 2) la inercia cultural, y 3) la inercia por proxy.
18. No acepte la primera solución conveniente a un problema: 1) considere el núcleo de una buena estrategia, como se discutió anteriormente: diagnóstico, política de orientación y acción coherente; 2) aborde un problema con una visión de 'problema-solución', simplifique el proceso con la identificación de un problema que la organización espera resolver; y 3) use el enfoque 'crear-destruir', que incluye el intento de destruir sus propias ideas y soluciones para probar su robustez. (Rumelt recomienda a los ejecutivos que imaginen un panel de expertos que escrutiniza su solución propuesta.)
19. Desde que Jen-Hsun Huang se convirtió en el CEO de Nvidia en 1999, las acciones de la empresa aumentaron 21 veces, lo que superó a Apple durante la próxima década y más.La explosión de Nvidia es un ejemplo de gran estrategia, basada en el enfoque del 'núcleo' de Rumelt: la empresa diagnosticó el problema, a saber, que las tarjetas gráficas 3D eran el futuro; su política orientadora fue el cambio de un enfoque multimedia a un enfoque en gráficos mejorados para PCs mediante el desarrollo de GPUs superiores, y sus puntos de acción fueron coherentes y enfocados. Más detalles sobre este ejemplo se pueden encontrar a continuación.
20. Los ejecutivos deben utilizar el apalancamiento. Rumelt dice que el apalancamiento es el enfoque de la atención y los recursos en el momento adecuado hacia un objetivo crucial. Hay tres consideraciones principales en el proceso de apalancamiento estratégico: 1) anticipación de desafíos y oportunidades, que a menudo proviene del análisis del comportamiento de la competencia y las fuerzas del mercado; 2) puntos de pivote desde los cuales basar el enfoque estratégico, como en las fuentes de fortaleza para una organización en relación con enfoques alternativos; y 3) la concentración de recursos hacia dichos puntos.

Resumen

La 'estrategia' inútil ha impregnado la psique de las organizaciones en todo el mundo. ¿Por qué? Porque una buena estrategia requiere mucho trabajo. Desde la construcción redundante de la visión hasta el pensamiento perezoso de la ley de la atracción, las personas hacen lo que les hace sentir bien, ya sea que ayude a su empresa o no. Es fácil declarar deseos de manera ilusoria; es mucho más difícil elaborar un plan para asegurar que los deseos de los ejecutivos se cumplan.

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What are the most innovative or surprising ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy?

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The most innovative ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy include the concept that good strategy is hard work and requires more than just wishful thinking or vision-building. It emphasizes the importance of a well-structured plan to ensure the execution of the strategy. The book also challenges the common misconception that success can be attributed solely to personal decision-making skills, highlighting the role of effective strategy in achieving organizational goals.

How might a company in a traditional sector like manufacturing or retail apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A company in a traditional sector like manufacturing or retail can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first understanding the core principles of good strategy. This includes identifying and focusing on the critical issues or challenges, creating a guiding policy to address these issues, and developing a set of coherent actions to implement the policy. For instance, a manufacturing company might identify a key challenge as outdated production processes. The guiding policy could be to adopt more efficient, technology-driven processes, and the coherent actions could include investing in new machinery, training staff, and regularly reviewing and improving the processes.

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No se puede tropezar con una buena estrategia por casualidad. Incluso algunas de las organizaciones más grandes del mundo hacen una estrategia deficiente, y atribuyen incorrectamente su éxito a su habilidad para tomar decisiones. Por el contrario, muchas organizaciones hacen una estrategia de manera experta, de la cual se puede aprender mucho. El 'núcleo' de una buena estrategia contiene tres componentes principales: diagnóstico de un problema; una política orientadora apropiada; y un conjunto de acciones coherentes. Si cada etapa no se trata con cuidado, la mala estrategia es inevitable.

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How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A manufacturing company can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first diagnosing the problems in their current strategy. This could be inefficiencies in the production process, outdated machinery, or a lack of skilled labor. The next step would be to develop a guiding policy to address these problems. This could involve investing in new technology, training staff, or streamlining the production process. Finally, the company needs to implement a set of coherent actions to execute this policy. This could include setting timelines for when new machinery will be installed, or when training programs will be completed. By following these steps, a manufacturing company can develop a good strategy that leads to improved performance and success.

Could you elaborate on the concept of the kernel of good strategy as explained in the book?

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The concept of the 'kernel' of good strategy, as explained in the book 'Good Strategy, Bad Strategy' by Richard Rumelt, refers to the three main components that form the core of any effective strategy. These components are:

1. Diagnosis of a problem: This involves identifying and understanding the challenge or issue at hand. It's about defining what the actual problem is that needs to be addressed.

2. Guiding policy: This is the overall approach or method to handle or solve the diagnosed problem. It's a kind of game plan that guides the organization's actions.

3. Coherent actions: These are the specific steps or actions that are taken in line with the guiding policy to address the problem. These actions should be coherent, meaning they should be logical and consistent, and should effectively work together to solve the problem.

If any of these stages is not treated carefully, it can lead to a bad strategy.

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Un modelo de estrategia organizacional, Richard Rumelt guía a los lectores alrededor de las muchas minas terrestres que esperan si los líderes cometen un error en su estrategia. En su núcleo, la estrategia es la identificación de factores críticos en una situación, luego el diseño hábil de acciones coordinadas para lidiar con dichos factores. Requiere conciencia de los recursos y capacidades propios y una comprensión aguda de la industria propia y su espacio circundante. Aunque hay mucho que aprender, fundamentalmente la estrategia es un trabajo de piernas muy difícil, que no se puede reemplazar fácilmente con la construcción de la visión de estilo de plantilla o cualquier otra forma de pseudo-estrategia.

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How do the theories presented in Good Strategy, Bad Strategy challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The theories presented in Good Strategy, Bad Strategy challenge existing paradigms in the field of business strategy by emphasizing the importance of identifying critical factors in a situation and designing coordinated actions to deal with them. It argues against the common practice of relying on template-style vision building or other forms of pseudo-strategy. Instead, it advocates for a more rigorous approach that requires a deep understanding of one's resources, capabilities, industry, and its surrounding space.

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A manufacturing company can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first identifying the critical factors in their situation. This could be anything from market trends, customer needs, to production inefficiencies. Once these factors are identified, the company can then design coordinated actions to deal with these factors. This might involve investing in new technologies to improve production efficiency, repositioning their products to meet changing customer needs, or exploring new markets. The company also needs to be aware of its resources and capabilities, and have a sharp understanding of its industry and its surrounding space. This will help the company to make strategic decisions that are grounded in reality.

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Algunas reglas básicas

Rumelt primero desacredita lo que algunos creen que constituye la estrategia. Tiene poco que ver con la ambición, el liderazgo, la visión o la lógica económica de la competencia. El núcleo del trabajo estratégico es "descubrir los factores críticos de una situación y diseñar una forma de coordinar y enfocar las acciones para lidiar con esos factores."

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Can you elaborate on Rumelt's idea of coordinating and focusing actions to deal with critical factors in a situation?

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Richard Rumelt's idea of coordinating and focusing actions to deal with critical factors in a situation is central to his understanding of strategy. He argues that strategy is not about ambition, leadership, vision, or the economic logic of competition. Instead, it's about identifying the critical factors in a situation and then designing a way to coordinate and focus actions to address those factors. This approach requires a deep understanding of the situation, clear identification of the critical factors, and a well-designed plan to address them.

How does Rumelt's concept of strategy challenge traditional notions of ambition, leadership, and vision?

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Rumelt's concept of strategy challenges traditional notions of ambition, leadership, and vision by asserting that these elements are not the core of strategy. Instead, he emphasizes that the essence of strategy is about identifying the critical factors in a situation and designing a way to coordinate and focus actions to address those factors. This perspective shifts the focus from personal attributes and competitive logic to situational analysis and action planning.

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La mala estrategia no es solo la ausencia de una buena estrategia; la mala estrategia es en sí misma un popurrí de conceptos mal entendidos o mal aplicados. Los líderes a menudo "erróneamente [tratan] el trabajo estratégico como un ejercicio para establecer metas en lugar de resolver problemas."

Steve Jobs y Apple

Cuando Steve Jobs regresó por primera vez a Apple, no hizo mucho que fuera notable. Dada la disminución de la cuota de mercado de Apple (alrededor del 4% del mercado de PC cuando se reincorporó), hizo lo que cualquier estratega de pensamiento correcto haría, según Rumelt: tomó una serie de decisiones comerciales astutas y necesarias que tenían sentido.

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How can a small business use the key topics or framework covered in Good Strategy, Bad Strategy to grow?

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A small business can use the key topics or framework covered in Good Strategy, Bad Strategy to grow by first identifying its strengths and weaknesses. This will help in formulating a strategy that leverages its strengths and addresses its weaknesses. The business should also clearly define its objectives and the actions required to achieve them. It should also be ready to adapt its strategy based on the changing market conditions. Lastly, the business should ensure that the strategy is implemented effectively across all levels of the organization.

What are some innovative or surprising ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy?

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Good Strategy, Bad Strategy presents several innovative ideas. One of the key insights is the importance of identifying and focusing on the critical issues in the situation, the pivotal points that can multiply the effectiveness of effort. Another surprising idea is that a good strategy does not just draw on existing strength; it creates strength through the coherence of its design. Most people think that strategy is about planning, but Rumelt argues that it's about crafting a unique position and making tough choices.

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Jobs hizo recortes (necesarios) en todos los ámbitos, simplificando y enfocando los procesos de la empresa. Jobs tomó 'acción enfocada', algo que es demasiado raro en los negocios, escribe Rumelt. Primero estabilizó el barco y luego se mantuvo en espera y esperó la oportunidad perfecta para hacer explotar la empresa nuevamente.

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How can a small business use the "focused action" strategy from "Good Strategy, Bad Strategy" to grow?

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A small business can use the "focused action" strategy from "Good Strategy, Bad Strategy" to grow by first identifying its unique strengths and weaknesses. Then, it should develop a clear and concise strategy that leverages its strengths and addresses its weaknesses. This strategy should be focused and actionable, meaning it should be specific, measurable, achievable, relevant, and time-bound (SMART). The business should then execute this strategy with focus and determination, constantly monitoring and adjusting the strategy as necessary based on feedback and results.

Can you elaborate on the "focused action" strategy explained in "Good Strategy, Bad Strategy"?

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The "focused action" strategy, as explained in "Good Strategy, Bad Strategy", refers to the approach of simplifying and focusing the company's processes. This strategy was notably used by Steve Jobs at Apple. Instead of trying to do everything at once, Jobs made necessary cuts across the board, simplifying and focusing the company's processes. This allowed the company to stabilize and prepare for the perfect opportunity to reignite its growth. This strategy emphasizes the importance of focus and simplicity in business, and the need to wait for the right opportunity to take action.

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Había muchas tecnologías al borde del lanzamiento, y Jobs lo sabía. A pesar de la aparentemente insuperable ventaja de mercado de Windows-Intel, Jobs sabía que si tomaba la decisión correcta en el momento adecuado, tenía la oportunidad de disparar a Apple a la cima. Así que estabilizó el barco, simplificó la selección de productos, tomó decisiones difíciles pero necesarias, y esperó.

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How might a company in a traditional sector apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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A company in a traditional sector can apply the innovative approaches discussed in Good Strategy, Bad Strategy by first understanding the core principles of good strategy. This includes identifying and focusing on the critical issues at hand, leveraging unique strengths to create advantages, and creating a coherent approach to overcome the challenges. The company can then apply these principles in their context. For instance, they can simplify their product selection, make tough but necessary decisions, and wait for the right time to make strategic moves, just like Steve Jobs did with Apple.

What are the actionable takeaways for entrepreneurs from the book Good Strategy, Bad Strategy?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' provides several actionable takeaways for entrepreneurs. Firstly, it emphasizes the importance of having a clear and concise strategy. This involves identifying the critical issues at hand and developing an approach to overcome them. Secondly, the book advises against bad strategy, which often disguises as a goal or vision without a coherent action plan. Lastly, it highlights the role of the leader in making tough but necessary decisions and waiting for the right time to act.

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La estrategia de Jobs fue enfocada, consciente de sí misma y orientada a la acción en todo momento. "La buena estrategia en sí misma es inesperada", escribe Rumelt.

La fórmula de Jobs

Jobs tiene un enfoque divertido, e increíblemente simple, para los negocios, que Rumelt, un destacado académico de la estrategia organizacional, adora. Tiene cuatro etapas:

1. imagina un producto que sea "increíblemente genial"
2. reúne a un pequeño equipo de los mejores ingenieros y diseñadores del mundo
3. haz que el producto sea visualmente impresionante y fácil de usar, vertiendo innovación en la interfaz de usuario
4. dile al mundo lo genial y moderno que es el producto con publicidad innovadora.

A menudo, los grandes líderes empresariales, como Jobs, o Elon Musk, tienen enfoques simples para la estrategia, incluso si técnicamente son complejos. "Las buenas estrategias suelen ser 'soluciones de esquina'," escribe Rumelt. "Es decir, enfatizan el enfoque sobre el compromiso."

El curioso caso de Walmart

"La mitad de lo que los estudiantes de MBA alerta aprenden en un ejercicio de estrategia es considerar la competencia incluso cuando nadie te dice que lo hagas con anticipación", escribe Rumelt mientras detalla el caso de Wal-Mart en 1986. Los estudiantes de Rumelt teorizarían por qué Wal-Mart lo hizo tan bien (sistema de almacenamiento y camiones informatizado, no sindicalizado, bajos gastos administrativos y así sucesivamente), pero nadie consideró por qué, si esto era tan simple, los competidores no copiaron la fórmula. "Mirando solo las acciones de una empresa ganadora, solo ves una parte de la imagen."

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What are the key takeaways from Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers?

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The key takeaways from Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers include:

1. Good strategy is not just a goal or vision, it is a coherent mix of policy and action designed to surmount a high-stakes challenge.

2. Bad strategy is characterized by fluff, failure to face the challenge, mistaking goals for strategy, and bad strategic objectives.

3. Entrepreneurs and managers should always consider the competition, even when it's not explicitly stated. This is evident in the case of Wal-Mart in 1986, where despite having a successful formula, competitors didn't copy it.

4. It's important to look beyond the actions of a winning firm to see the full picture.

How has 'Good Strategy, Bad Strategy' influenced corporate strategies or business models?

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'Good Strategy, Bad Strategy' by Richard Rumelt has significantly influenced corporate strategies and business models. It has emphasized the importance of clear and coherent strategy over vague objectives. The book has taught businesses to focus on overcoming key challenges and leveraging unique advantages, rather than trying to achieve everything at once. It has also highlighted the importance of understanding the competition and not just copying successful firms. These insights have led many businesses to rethink and refine their strategies for better outcomes.

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Kmart fue el fracaso más notable. Finalmente se declaró en quiebra en 2002, se centraron en la expansión internacional durante los años 70 y 80, "ignorando las innovaciones de Wal-Mart en logística y su creciente dominio del descuento en pequeñas ciudades."

En general, es la coherencia de estructura, política y acciones lo que hizo que Wal-Mart fuera tan difícil de competir. Ejemplos aislados, como la introducción de escáneres de código de barras en la caja, no son suficientes; Kmart también tenía escáneres de código de barras a principios de los 80. La diferencia entre este y Wal-Mart es la coherencia, una estrategia total en lugar de "alguna forma imaginada de 'mejor práctica'. … La red, no la tienda, se convirtió en la unidad básica de gestión de Wal-Mart."

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What are potential obstacles companies might face when applying the concepts from Good Strategy, Bad Strategy, and how could they overcome them?

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Companies might face several obstacles when applying the concepts from Good Strategy, Bad Strategy. These could include resistance to change, lack of understanding of the strategy, poor communication, and lack of resources. To overcome these obstacles, companies could ensure clear communication of the strategy, provide adequate training and resources, and foster a culture that embraces change and strategic thinking.

What are the most innovative or surprising ideas presented in Good Strategy, Bad Strategy?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' presents several innovative ideas. One of the most surprising is the emphasis on coherence in strategy. It's not enough to have isolated examples of good practices, like the introduction of barcode scanners at checkout. The difference between successful companies like Wal-Mart and others is a coherent, total strategy. Another innovative idea is the shift in perspective from the store to the network as the basic unit of management. These ideas challenge conventional wisdom and provide fresh insights into strategic management.

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Los competidores deben integrar todo el diseño de la estrategia de Wal-Mart para emular su éxito. Es la coherencia de su estrategia lo que refuerza su ventaja.

Mala estrategia

Existe una diferencia entre lo que Rumelt acuñó en 2007 como 'mala estrategia' y la ausencia total de estrategia. Hay cuatro características principales de la mala estrategia:

El relleno es "una forma de galimatías que se hace pasar por conceptos o argumentos estratégicos. Utiliza … palabras que están infladas y son innecesariamente abstrusas y conceptos aparentemente esotéricos para crear la ilusión de un pensamiento de alto nivel."

Un ejemplo humorístico de relleno en los negocios, del tipo que se debe evitar a toda costa: "Nuestra estrategia fundamental es una de intermediación centrada en el cliente" – un importante banco minorista con el que Rumelt trabajó como consultor. En otras palabras, su estrategia fundamental era ser un banco.

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Fracaso al enfrentar el desafío

La mala estrategia no reconoce ni define el desafío, lo que hace que sea casi imposible superarlo. DARPA, una organización de investigación militar de EE. UU., describe explícitamente lo que rige sus acciones (un buen ejemplo):

• "DARPA enfoca sus inversiones en este nicho 'DARPA-hard', un conjunto de desafíos técnicos que, si se resuelven, serán de enorme beneficio para la seguridad nacional de EE. UU., incluso si el riesgo de fracaso técnico es alto"
• DARPA cambia a sus gerentes de programa cada cuatro a seis años para limitar la 'construcción de imperios' y para que los trabajadores desafíen los modos de operación previamente mantenidos

Sobre esto, Rumelt escribe: "La estrategia de DARPA es más que una dirección general. Incluye políticas específicas que guían sus acciones cotidianas." DARPA ha llevado a avances en varios campos, incluyendo tecnología furtiva, GPS, nanotecnología, y mucho más.

No confundas los objetivos con la estrategia

La declaración de objetivos no es una estrategia; una mala estrategia a menudo no contiene puntos de acción.

La planificación 'estratégica' anual de cortar y pegar representa la mayor parte de la 'estrategia' corporativa: "Importante, las oportunidades, los desafíos y los cambios no vienen en paquetes anuales agradables. La necesidad de un verdadero trabajo estratégico es episódica, no necesariamente anual."

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Malos objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos deben ayudar a una organización a alcanzar su fin deseado. Los malos objetivos estratégicos a menudo no abordan problemas críticos o son impracticables. Rumelt sugiere usar las siguientes definiciones:

Meta: una palabra utilizada para expresar valores y deseos generales. Por ejemplo: Los objetivos de la política exterior de Estados Unidos de libertad, justicia y democracia

Objetivo: utilizado para denotar objetivos operativos específicos. Por ejemplo: derrotar a los talibanes, reconstruir la infraestructura

Los hermanos Chen: buenos objetivos más buenos objetivos

Chen Brothers, un distribuidor de alimentos especializados, estaba amenazado por el crecimiento de Whole Foods. Whole Foods estaba presionando a las tiendas más pequeñas que suministraba Chen Brothers.

Los objetivos declarados de los Hermanos Chen eran 1) Aumentar las ganancias; 2) ser un buen lugar para trabajar; 3) ser reconocidos como el distribuidor preferido de alimentos orgánicos.

Los objetivos declarados de los Hermanos Chen eran primero categorizar a los clientes en tres niveles; luego, los objetivos más importantes para cada nivel eran los siguientes: el nivel superior debía lograr dominar el espacio en los estantes, el nivel medio debía lograr paridad promocional o mejor, y el nivel más bajo debía aumentar la penetración en el mercado.

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What are the key takeaways from "Good Strategy, Bad Strategy" that entrepreneurs can use to improve their promotional strategies and market penetration?

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The key takeaways from "Good Strategy, Bad Strategy" that entrepreneurs can use to improve their promotional strategies and market penetration are:

1. Categorize customers into different tiers and set specific objectives for each tier. This helps in targeting the right audience with the right strategy.

2. For the top tier, aim to achieve shelf-space dominance. This means having your product prominently displayed in stores or online platforms.

3. For the middle tier, aim for promotional parity or better. This means your promotions should be as good as or better than your competitors.

4. For the lowest tier, aim to grow market penetration. This means increasing your product's market share by reaching more customers.

How does the tiered customer categorization strategy presented in Good Strategy, Bad Strategy challenge existing marketing practices?

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The tiered customer categorization strategy presented in Good Strategy, Bad Strategy challenges existing marketing practices by shifting the focus from a one-size-fits-all approach to a more targeted and tiered approach. This strategy categorizes customers into three tiers with different objectives for each tier. The top tier aims for shelf-space dominance, the middle tier seeks promotional parity or better, and the lowest tier aims to grow market penetration. This approach allows for more personalized marketing strategies that can better meet the needs and preferences of different customer groups, thereby potentially increasing customer satisfaction and loyalty.

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Pero los Hermanos Chen detectaron la amenaza de Whole Foods y se adaptaron. La empresa mantuvo sus objetivos iguales pero ajustó sus objetivos estratégicos. Su estrategia se convirtió en la unión de las diversas tiendas más pequeñas a las que los Hermanos Chen suministraban, formulando una marca común que se vendería a través de Whole Foods. Formuló un equipo dedicado a Whole Foods, combinando producción, marketing, publicidad, experiencia financiera y distribución bajo un mismo techo.

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How can the strategic objectives adjustment of Chen Brothers be implemented in other real-world scenarios?

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The strategic objectives adjustment of Chen Brothers can be implemented in other real-world scenarios by identifying potential threats or opportunities in the market, and then adjusting the company's strategy accordingly. This could involve linking together various smaller entities or departments within the company to formulate a common brand or goal. It could also involve creating a dedicated team that combines different areas of expertise, such as production, marketing, advertising, financial expertise, and distribution. This approach allows for a more unified and efficient operation, which can help the company adapt to changes in the market and achieve its goals.

How can a startup use the strategy of Chen Brothers to grow and adapt to market threats?

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A startup can use the strategy of Chen Brothers to grow and adapt to market threats by keeping its goals the same but adjusting its strategic objectives in response to the market threats. This could involve linking together various smaller entities that the startup is associated with, formulating a common brand that can be sold through larger platforms. The startup could also formulate a dedicated team combining production, marketing, advertising, financial expertise, and distribution under one roof. This strategy allows the startup to adapt to market threats while maintaining its original goals.

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Los Hermanos Chen tuvieron éxito en sus intentos y acertaron al prever que Whole Foods eventualmente dominaría el mercado de alimentos especializados.

Dos lecciones clave de este ejemplo:

• Un enfoque agudo en uno o dos objetivos cruciales es vital. En este caso, el objetivo fue adaptado; la estrategia original de distribuir directamente a los comerciantes ya no era viable dada la ascendencia de Whole Foods. "La dirección había diseñado hábilmente un 'camino a seguir' que concentraba la atención corporativa en uno o dos objetivos importantes", escribe Rumelt.
• La conciencia a nivel de industria es esencial. Los Hermanos Chen identificaron a Whole Foods como una fuerza digna de alterar su propio rumbo. Whole Foods se ha mantenido; los Hermanos Chen hicieron bien en adaptarse. El conocimiento de su industria es imprescindible para identificar oportunidades y amenazas y adaptar su estrategia en consecuencia.

Caminos comunes hacia una mala estrategia

Los tres caminos más comunes hacia una mala estrategia comienzan con la falta de voluntad o la incapacidad para elegir. En resumen, las decisiones estratégicas son difíciles de tomar. Tener la convicción y la previsión para tomar decisiones grandes y difíciles es un paso necesario al elaborar una estrategia.

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En segundo lugar, una estrategia de estilo de plantilla que incluye ideas de plantillas de relleno en blanco como "La Visión", "La Misión", "Los Valores" y "Las Estrategias". Esto solo no es una "estrategia" real.

En tercer lugar, ahora hay una fetichización del pensamiento cuasi-religioso, de la ley de la atracción en los Estados Unidos que tiene sus raíces en el individualismo cristiano protestante del siglo XIX. Este "nuevo pensamiento" ha tenido un impacto en la estrategia empresarial, que a menudo conduce a un mantra motivacional superficial en lugar de una estrategia para el éxito.

Questions and answers

How does the new thought theory presented in the book challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy?

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The 'new thought' theory, as presented in the book, challenges the existing paradigms or practices in the field of business strategy by shifting the focus from traditional strategic planning to a more individualistic and motivational approach. This theory criticizes the conventional business strategy for being too rigid and formulaic, and instead, promotes a more flexible and adaptive approach that is driven by individual creativity and innovation. However, the book also warns about the risk of this approach turning into a shallow motivational mantra rather than a robust strategy for success.

What are the key takeaways from the book Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers?

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The key takeaways from the book Good Strategy, Bad Strategy that are actionable for entrepreneurs or managers are:

1. Good strategy is not just a vision or goal, but a coherent set of actions designed to overcome obstacles and achieve a desired outcome.

2. Bad strategy is often characterized by fluff, failure to face the challenge, mistaking goals for strategy, and bad strategic objectives.

3. Entrepreneurs and managers should focus on identifying and leveraging their unique advantages, addressing their biggest challenges, and making coherent choices to achieve their goals.

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El núcleo de una buena estrategia

Rumelt define el 'núcleo' de una buena estrategia como "una mezcla efectiva de pensamiento y acción con una estructura subyacente básica". Contiene tres elementos: 1) Un diagnóstico, 2) una política guía, y 3) acciones coherentes.

Una buena "política guía" sienta las bases para una acción enfocada. Por ejemplo, George Kennan fue el diplomático estadounidense en la URSS durante más de una década. Presenció de primera mano gran parte del terror del que la URSS era responsable. En 1946, escribió el llamado 'telegrama largo', que exploraba la naturaleza de la ideología y el poder soviéticos. Dedujo que los soviéticos se posicionaban explícitamente contra el capitalismo, y como tal, la propuesta de Kennan era tratar la ideología soviética como un virus que debía ser contenido hasta que se extinguiera.

Questions and answers

How might a company in a traditional sector like manufacturing apply the guiding policy concept from Good Strategy, Bad Strategy?

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A manufacturing company can apply the guiding policy concept from Good Strategy, Bad Strategy by first identifying its unique strengths and weaknesses. This could be in terms of technology, workforce skills, production capacity, or market reach. The company then needs to formulate a strategy that leverages these strengths to gain a competitive advantage, while also addressing the weaknesses. This strategy should be clear, concise, and actionable. It should guide the company's decisions and actions towards achieving its goals. For example, if a company has a strong technological base, it could focus on producing high-tech, high-quality products. If it has a skilled workforce, it could focus on custom, hand-crafted products. The key is to have a clear, focused guiding policy that drives all actions.

Can you elaborate on the concept of guiding policy as explained in Good Strategy, Bad Strategy?

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The concept of a guiding policy in the book "Good Strategy, Bad Strategy" refers to a broad approach or a set of methods that provide direction to the actions or decisions in an organization. It's a kind of compass that guides the organization towards its goals. For instance, in the book, George Kennan's proposal to treat the Soviet ideology as a virus that must be contained until it dies out, serves as a guiding policy. It sets the stage for focused action and provides a framework within which decisions can be made.

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Este fue un momento decisivo en la política exterior. Si el desafío se diagnosticaba de otra manera, por ejemplo, si se atraía a la Unión Soviética a la comunidad mundial a través de una política de compromiso en lugar de contención, la Guerra de Vietnam, el Puente Aéreo de Berlín, la Guerra de Corea y muchos otros eventos horribles podrían no haber ocurrido. La formulación del problema de Kennan carecía de objetivos accionables, y debido a eso, los futuros líderes estadounidenses lucharon para convertir la política guía en acción.

Questions and answers

How could the concept of "actionable objectives" from "Good Strategy, Bad Strategy" have potentially changed the course of historical events like the Vietnam War or the Berlin Airlift?

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The concept of "actionable objectives" from "Good Strategy, Bad Strategy" could have potentially changed the course of historical events like the Vietnam War or the Berlin Airlift by providing clear, achievable goals. In the context of the Vietnam War, for example, actionable objectives could have included specific political or military targets, rather than a vague goal of stopping the spread of communism. Similarly, during the Berlin Airlift, actionable objectives could have helped to streamline efforts and resources more effectively. However, it's important to note that while actionable objectives can guide strategy, they cannot guarantee success or prevent unforeseen challenges.

In what ways does the book Good Strategy, Bad Strategy challenge traditional paradigms of strategic planning?

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The book "Good Strategy, Bad Strategy" by Richard Rumelt challenges traditional paradigms of strategic planning in several ways. Firstly, it emphasizes the importance of identifying and focusing on the critical issues in the situation, rather than trying to address all problems at once. Secondly, it argues that a good strategy is not just a vision or goal, but a coherent set of actions designed to overcome the obstacles identified. Thirdly, it criticizes the common practice of setting vague and unmeasurable goals, arguing that a good strategy requires clear and measurable objectives. Finally, it challenges the idea that strategy can be developed by following a standard formula or model, arguing that effective strategy requires deep insight into the specific situation and creative thinking about possible solutions.

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Una política guía puede ser una ventaja en sí misma si anticipa las acciones y reacciones de los demás, reduce la complejidad y la ambigüedad de una situación, explotando apalancamiento, y creando políticas y acciones que sean coherentes.

Nvidia: Estrategia A+

Nvidia, un diseñador de chips de gráficos 3D, tuvo un rápido ascenso a la cima, superando a empresas aparentemente más fuertes, incluyendo Intel, en el camino en el mercado de gráficos 3D. Desde que Jen-Hsun Huang se convirtió en CEO en 1999, las acciones de la empresa aumentaron 21 veces, incluso superando a Apple durante ese mismo período.

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Diagnóstico: reconocer que los chips de gráficos 3D eran el futuro de la informática (dada la demanda casi infinita de mejora de gráficos que provenía de los juegos de PC).

Política guía: el cambio de un enfoque multimedia holístico a un enfoque agudo en la mejora de gráficos para PCs a través del desarrollo de unidades de procesamiento gráfico (GPUs) superiores.

Puntos de acción: 1) La creación de tres equipos de desarrollo separados; 2) reducir la posibilidad de retrasos en la producción/diseño invirtiendo fuertemente en procesos específicos de simulación de diseño; 3) reducir los retrasos de proceso que implican la falta de control sobre la producción de controladores, desarrollando una arquitectura de controladores unificada (UDA). Todos los chips de Nvidia utilizarían el mismo software de controlador descargable, haciendo que todo funcione más suavemente en todas las etapas (tanto para Nvidia como para sus clientes).

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Can you explain the concept of a unified driver architecture (UDA) and its benefits as discussed in Good Strategy, Bad Strategy?

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Unified Driver Architecture (UDA) is a design approach where all chips of a company use the same downloadable driver software. This strategy can significantly reduce process delays related to driver production. The benefits of UDA include smoother operations at all stages for both the company and its customers. It simplifies the development process, reduces the chance of production or design delays, and enhances control over driver production.

How does investing in specific design simulation processes help in reducing production or design delays as mentioned in Good Strategy, Bad Strategy?

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Investing in specific design simulation processes can help in reducing production or design delays by allowing potential issues to be identified and addressed before they become problematic in the actual production process. These simulations can test different aspects of the design under various conditions and scenarios, which can provide valuable insights into how the design might perform in real-world situations. This can lead to improvements in the design, which can reduce the likelihood of delays due to design flaws or unforeseen complications. Furthermore, by investing in these processes, companies can also save time and resources that would otherwise be spent on troubleshooting and fixing issues during the production stage.

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Nvidia creció a una tasa de alrededor del 67% por año desde 2001 hasta 2007 y sorteo los cuellos de botella de diseño y producción a los que se enfrentaban empresas como Intel. A pesar de un crecimiento similar al de Nvidia durante ese período, Intel tuvo los efectos de sus aumentos de rendimiento empañados por problemas de proceso. Nvidia, por su parte, ganó a los consumidores con GPUs de primer nivel más frecuentes.

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What is the potential for Nvidia's growth strategy to be implemented in real-world scenarios by other tech companies?

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Nvidia's growth strategy, which involved circumventing design and production bottlenecks and frequently releasing top-tier GPUs, has proven successful for them. Other tech companies could potentially implement a similar strategy, but it would require a deep understanding of their specific industry, the ability to innovate and adapt quickly, and the resources to frequently develop and release high-quality products. However, it's important to note that what works for one company may not necessarily work for another due to different market dynamics, customer needs, and company resources.

How relevant is Nvidia's growth strategy to contemporary issues and debates in the tech industry?

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Nvidia's growth strategy is highly relevant to contemporary issues and debates in the tech industry. The company's ability to circumnavigate design and production bottlenecks, which are common challenges in the tech industry, is a key aspect of its strategy. This has allowed Nvidia to consistently deliver top-tier GPUs, winning over consumers and driving its growth. Furthermore, Nvidia's impressive growth rate of about 67% per year from 2001 to 2007 demonstrates the effectiveness of its strategy. This success provides a valuable case study for other tech companies looking to navigate the rapidly evolving tech landscape.

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Donde competidores como Silicon Graphics se dispersaron demasiado, la estrategia de Nvidia durante ese tiempo fue intuitiva, enfocada y ejecutada bien.

Objetivos próximos

La administración Kennedy fue cuidadosa al no afirmar que los Estados Unidos vencerían a la Unión Soviética en poner en órbita un laboratorio tripulado, o un vehículo no tripulado en la luna; estos logros, concluyó Estados Unidos, no se lograrían antes de que los soviéticos lo hicieran debido a la superioridad de estos en cohetes de gran capacidad de carga. Kennedy eligió su objetivo de poner una tripulación en la luna con mucho cuidado, porque sabía que no solo era posible sino probable que vencerían a la Unión Soviética: "... el alunizaje requeriría cohetes mucho más grandes de los que poseía cualquiera de las dos naciones, dando a los Estados Unidos una ventaja debido a su mayor base de recursos."

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What lessons can startups learn from the Kennedy administration's strategic approach to the moon landing as discussed in 'Good Strategy, Bad Strategy'?

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Startups can learn several lessons from the Kennedy administration's strategic approach to the moon landing. Firstly, it's important to set ambitious but achievable goals. Kennedy chose a goal that was challenging but within the realm of possibility given the resources at hand. Secondly, understanding your competition and their capabilities is crucial. The Kennedy administration knew that the Soviet Union had superior heavy-lift rockets, so they chose a goal that would require larger rockets, giving the US an advantage. Lastly, strategy should be based on a clear understanding of your own strengths and resources. The US had a larger base of resources, which they leveraged to their advantage.

How can a small business apply the principles of good strategy as outlined in Good Strategy, Bad Strategy?

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Small businesses can apply the principles of good strategy by first identifying their unique strengths and weaknesses. They should then set clear, achievable goals based on these strengths. It's important to focus on areas where they can leverage their resources and capabilities to gain a competitive advantage. They should also be aware of potential challenges and devise plans to mitigate them. Regular review and adjustment of the strategy is also crucial to ensure it remains effective and relevant.

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Es vital para los ejecutivos elegir objetivos próximos.

Diseñar una estrategia novedosa

Cuando diseñas una estrategia, los líderes empresariales deben considerar tres etapas clave:

1. Premeditación
2. La anticipación del comportamiento de los demás
3. El diseño intencional de acciones coordinadas.

Muchas grandes estrategias son más como diseños a medida que decisiones. Ver la estrategia como una 'elección' o una 'decisión' puede de hecho ser una pobre reflexión de su verdadera naturaleza; a menudo los líderes se enfrentan a desafíos únicos, a los que se ven obligados a formular una respuesta novedosa.

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A veces, una ventaja temprana, como la patente de copiado en papel común de Xerox, puede llevar a la inercia. Un liderazgo tan grande en el mercado puede llevar a la complacencia cuando la dirección no cree que necesita mantenerse al tanto de los nuevos desarrollos.

Enfoque

Aplicado a la estrategia, 'enfoque' tiene dos significados: primero, denota la coordinación de políticas que produce un poder extra a través de interacciones y efectos superpuestos. Segundo, como introdujo Michael Porter en Estrategia Competitiva, denota la aplicación de ese poder al objetivo correcto.

Usar dinámicas

Las dinámicas del cambio son importantes a considerar al formular la estrategia. Detectar las olas de cambio en la sociedad, o en una industria dada, es crucial.

A medida que la tecnología informática avanzaba en el siglo XX, el enfoque pasó de sistemas informáticos individuales interconectados, que eran fabricados y mantenidos por empresas como IBM y DEC que se especializaban en sistemas integrados, a una serie de componentes impulsados por el microprocesador. Ahora cada parte era 'más inteligente', y no requería la experiencia de la integración holística. La industria había cambiado, y IBM tuvo que reajustarse.

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According to the book how do you do a good diagnosis

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The book "Good Strategy, Bad Strategy" by Richard Rumelt doesn't provide a specific step-by-step guide on how to do a good diagnosis. However, it emphasizes the importance of understanding the challenge at hand, identifying the critical issues, and focusing on strategic objectives. A good diagnosis in the context of business strategy involves a thorough analysis of the situation, understanding the competitive landscape, identifying the strengths and weaknesses of the organization, and recognizing the opportunities and threats in the environment. It's about getting a clear picture of what's going on and identifying the key factors that will influence the future of the business. Remember, a good diagnosis is the foundation of a good strategy.

Can you provide an analysis of IBM's strategy adjustment in response to the shift in the computer technology industry?

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IBM's strategy adjustment in response to the shift in the computer technology industry was primarily driven by the evolution of technology. As the industry moved from interconnected individual computer systems to component parts driven by the microprocessor, IBM had to adapt. The new technology was 'smarter' and didn't require the expertise of holistic integration that was IBM's specialty. IBM had to readjust its strategy to stay relevant in the changing landscape. This involved diversifying their product and service offerings, focusing more on software and services, and less on hardware.

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Aquí hay cinco 'indicadores' para leer la dinámica cambiante de una industria:

• Aumentar los costos fijos: la forma más simple de transición se desencadena por un aumento sustancial en los costos fijos, como cuando los pistones tradicionales fueron reemplazados por motores a reacción más avanzados, lo que deja solo a unos pocos competidores capaces de pagar el costo adicional
• Desregulación: esto puede permitir que los competidores previamente estirados se involucren más con la generación de ganancias
• Sesgos predecibles: los sesgos incluyen la incapacidad para prever una caída en las ventas después de alcanzar máximos históricos continuamente crecientes; una sobreestimación de las empresas y modelos de negocio actuales; y el consejo de consultores y analistas de que las empresas deberían copiar lo que hace el jugador más grande actualmente
• Respuestas de los titulares: espere resistencia de las empresas titulares cuando las dinámicas comiencen a cambiar
• Estados atractores: esto proporciona un sentido de dirección para la evolución futura de una industria, pero tales estados atractores podrían no llegar a ser.

Inercia y entropía

La inercia y la entropía, definidas por Rumelt como resistencia al cambio, son responsables de muchas malas estrategias. La inercia de Blockbuster al no abandonar sus tiendas minoristas significó que Netflix lo superó y ahora es un líder de la industria. Comprenda la inercia de los rivales, ya que es tan vital como entender sus propias fortalezas. Como escribió Rumelt, "El mayor desafío de una organización puede no ser las amenazas u oportunidades externas, sino los efectos de la entropía y la inercia."

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In what ways has the book Good Strategy, Bad Strategy influenced corporate strategies or business models?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' has significantly influenced corporate strategies and business models by emphasizing the importance of clear, coherent strategy over vague objectives. It has taught businesses to focus on overcoming key challenges and leveraging unique advantages, rather than pursuing numerous unrelated goals. The book's insights have also highlighted the dangers of inertia and entropy, encouraging businesses to adapt and evolve rather than resisting change. For instance, the failure of Blockbuster to abandon its retail stores, as highlighted in the book, serves as a cautionary tale for businesses to avoid strategic inertia.

How can a startup use the concepts of inertia and entropy to its advantage?

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A startup can use the concepts of inertia and entropy to its advantage by understanding and leveraging them. Inertia, or resistance to change, can be used to predict competitors' actions and responses. If a competitor is known for its inertia, a startup can anticipate that it will be slow to adapt to new trends or technologies, providing an opportunity for the startup to gain a competitive edge. On the other hand, entropy, or disorder within a system, can be minimized within the startup to maintain efficiency and productivity. By actively managing and reducing entropy, a startup can ensure smooth operations and prevent unnecessary complications or delays.

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La inercia organizacional generalmente cae en una de tres categorías: 1) la inercia de la rutina; 2) la inercia cultural, y 3) la inercia por proxy.

Mantén la cabeza

Si puedes mantener la compostura y 'mantener la cabeza', incluso mientras los que te rodean pierden la suya, tienes una gran ventaja, escribe Rumelt, quien advierte que no debes tener fe ciega en el mercado de valores. Utiliza el ejemplo de la industria de las telecomunicaciones y detalla un momento alrededor del comienzo del siglo XXI cuando todos los demás tenían fe ciega en la empresa Global Crossing, cuyas acciones estaban sobrevaloradas dadas las dinámicas de su industria. Esto incluía la facilidad de entrada para los competidores, ya que no era tan difícil como parecía para otros hacer lo que Global Crossing estaba haciendo. En 2001, la empresa se declaró en quiebra debido a su incapacidad para mantenerse al día con la capacidad de ancho de banda, algo que estaba claro para cualquiera que hubiera mirado lo suficientemente cerca. A pesar de lo que todos los demás piensen, realice sus propios análisis y no se deje influir por el comportamiento social. Mantén la cabeza.

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What are the most innovative or surprising ideas presented in the book 'Good Strategy, Bad Strategy'?

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The book 'Good Strategy, Bad Strategy' presents several innovative ideas. One of the most surprising is the concept of 'keeping your head' in the face of social herding. The author, Richard Rumelt, warns against blind faith in the stock market and emphasizes the importance of conducting your own analyses. He uses the example of the telecommunications company Global Crossing, which was grossly overvalued due to social herding. Despite the hype, the company filed for bankruptcy in 2001 due to an inability to keep up with bandwidth capacity. This example illustrates the importance of independent thinking and analysis in strategic decision-making.

How can a small business use the lessons from the Global Crossing case to grow?

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A small business can learn from the Global Crossing case by not putting blind faith in market trends or popular opinion. Instead, they should conduct their own analyses and make decisions based on their unique circumstances and insights. They should also be aware of the dynamics of their industry, including the ease of entry for competitors. It's important to realistically assess their capabilities and resources to avoid overextension. Lastly, maintaining composure and not being swayed by social herding is crucial.

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