Buena Estrategia, Mala Estrategia

Sinopsis

¿Por qué tantas organizaciones se equivocan en la estrategia? Incluso algunas de las organizaciones más grandes del mundo hacen mal la estrategia y atribuyen incorrectamente su éxito a su habilidad personal para tomar decisiones. Los líderes a menudo hacen lo que les hace sentir bien, ya sea que ayude a su empresa o no.

Leímos el libro Buena Estrategia, Mala Estrategia de Richard Rumelt y desglosaremos las ideas clave entre una buena y una mala estrategia. El "núcleo" de una buena estrategia contiene tres componentes principales: diagnóstico de un problema; una política de orientación adecuada; y un conjunto de acciones coherentes. Si cada etapa no se trata con cuidado, la mala estrategia es inevitable.

Las 20 mejores ideas

1. En su forma más simple, una buena estrategia responde a tres preguntas muy simples: 'por qué' (diagnóstico del problema), 'qué' (política de orientación para la acción) y 'cómo' (los objetivos de acción en sí mismos). Rumelt llama a esto el núcleo de una buena estrategia.
2. Una buena política de orientación aborda los obstáculos identificados en el diagnóstico de un problema a través de la creación de ventajas o la recolección de fuentes de ventaja. Es importante destacar que no toda ventaja es competitiva (en el caso de las organizaciones sin fines de lucro o la estrategia de políticas públicas).
3. Los puntos de acción son vitales para cualquier buena estrategia. A menudo, a las empresas les faltan puntos de acción. Con Bush en Irak, el objetivo era invadir y conquistar. Los objetivos eran la libertad, la democracia y la reconstrucción; pero la estrategia no se implementó hasta que el general David Petraeus expuso lo que debía hacerse para contrarrestar una insurgencia (algo que no se había considerado antes). El impacto del general Petraeus fue grande. Este ejemplo demuestra por qué la acción coherente debe ser central en cualquier estrategia. "Una buena estrategia hace más que instarnos a avanzar hacia un objetivo o visión", escribe Rumelt. "Una buena estrategia reconoce honestamente los desafíos que se enfrentan y proporciona un enfoque para superarlos."
4. Hay dos tipos principales de malos objetivos estratégicos: 1) objetivos de cena de perro, que a menudo constituyen un "desorden revuelto de cosas por lograr" y tienden a provenir de grandes reuniones; y 2) objetivos de cielo azul. "Un objetivo de cielo azul suele ser una simple reformulación del estado deseado de las cosas o del desafío", escribe Rumelt. "Omite el molesto hecho de que nadie tiene idea de cómo llegar allí."
5. El ejemplo de cuando un médico trata a un paciente puede usarse para guiar una buena estrategia. Consiste en tres etapas: diagnóstico del problema, por ejemplo, nombrar la enfermedad o patología; el enfoque terapéutico que se toma se convierte en la política de orientación del médico; y finalmente, las prescripciones del médico para la dieta, la terapia y la medicación son las acciones coherentes a tomar.
6. "La estrategia de negocios más simple es utilizar el conocimiento obtenido por los especialistas en ventas y marketing para afectar las decisiones de expansión de capacidad o diseño de productos, coordinación entre funciones y bases de conocimiento" – Richard Rumelt
7. La Operación Tormenta del Desierto en 1991 fue el contraataque de los Estados Unidos a la invasión de Irak a Kuwait. El general Schwarzkopf recibió adulación por su estrategia para desviar la atención de Saddam Hussein mientras flanqueaba sus fuerzas con un llamado 'gancho izquierdo'. Sin embargo, Rumelt señala que la estrategia se anticipa en el propio manual de campo del ejército de los Estados Unidos titulado 'Operaciones'. Lo que muchos en los medios de comunicación y la población general de los Estados Unidos consideraron una estrategia brillante fue una acción simple y sólida basada en los propios manuales de campo de los Estados Unidos. A menudo, esta es la esencia de una buena estrategia: simple en concepto, centrada en la ejecución.
8. Hay dos fuentes esenciales de ventaja para las organizaciones que a menudo se pasan por alto: 1) Una estrategia coherente, objetivos que no entran en conflicto y se relacionan estrechamente entre sí. "Una buena estrategia no solo se basa en la fuerza existente; crea fuerza a través de la coherencia de su diseño", lo que crea ventaja; y 2) La creación de nuevas fortalezas a través de cambios sutiles en el punto de vista: "Una reestructuración perspicaz de una situación competitiva puede crear patrones completamente nuevos de ventaja y debilidad."
9. La historia de David contra Goliat puede revelar que lo que a menudo parece una debilidad al principio puede ser una fortaleza en ciertas situaciones. A través de la lista de fortalezas y debilidades de David, uno podría suponer que su tamaño diminuto es una debilidad contra el mucho más fuerte y mucho más grande Goliat, sin embargo, fue el rápido movimiento de David y su habilidad con una honda, dirigida a una parte descubierta del cuerpo de Goliat, lo que aseguró su victoria. A menudo, una buena estrategia radica en la capacidad de un líder para ver lo que otros no pueden. Cuando se realiza tal perspicacia, un reenfoque de una situación puede permitir formas frescas de pensar que pueden conducir a enfoques únicos.
10. Los objetivos próximos son fundamentales para cualquier estrategia. El objetivo de John F. Kennedy de poner a un hombre en la luna antes de finales de la década de 1960, aunque a menudo se promociona como un objetivo elevado y audaz, fue de hecho un objetivo próximo cuidadosamente elegido, es decir, uno que la administración consideró que estaba al alcance. Cuanto más dinámica y compleja sea una situación, más próximos deben ser los objetivos, porque a pesar de lo que muchos escritores de estrategia sostienen, su previsión empeora a medida que aumenta la complejidad de una situación.
11. Hay cuatro características principales de una mala estrategia: 1) palabrería, también conocida como "una forma de galimatías que se hace pasar por conceptos o argumentos estratégicos"; 2) un fracaso para enfrentar el desafío; 3) confundir los objetivos con la estrategia, y 4) malos objetivos estratégicos.
12. Sistemas de eslabones de cadena, cuidado: el rendimiento está limitado por su eslabón de cadena más débil. Cuando hay un eslabón débil, una cadena no se fortalece al fortalecer los otros eslabones. General Motors sufrió problemas de eslabones de cadena entre 1980-2008. Si las perillas aún se caen de los tableros de los automóviles y los paneles de las puertas continúan vibrando, mejorar la transmisión será de poca utilidad. Mejorar el ajuste y el acabado será de poca utilidad siempre que los diseñadores hagan diseños inferiores. Estos son ejemplos de sistemas de eslabones de cadena: en muchas situaciones comerciales, el todo solo es tan bueno como su eslabón más débil. Es importante que los líderes identifiquen y aborden los peores problemas que afligen a una empresa.
13. Sistemas de eslabones de cadena, regocíjense: A la inversa, "la excelencia lograda por un sistema de eslabones de cadena bien administrado es difícil de replicar", como se puede ver con IKEA. La fuente del dominio de IKEA radica en la coordinación integrada de sus políticas, que incluyen tiendas minoristas gigantes en barrios suburbanos (con estacionamiento gratuito), catálogos que efectivamente reemplazan a una fuerza de ventas, diseños de muebles de paquete plano que reducen los costos de envío y almacenamiento, y así sucesivamente. Para competir con IKEA, una empresa debe implementar cada etapa del proceso, porque cada eslabón complementa al siguiente.
14. "Hacer estrategia es más como diseñar un avión de alto rendimiento que decidir qué carretilla elevadora comprar o qué tan grande construir una nueva fábrica. Cuando alguien dice, 'Los gerentes son tomadores de decisiones', no están hablando de estrategas maestros, porque un estratega maestro es un diseñador." Rumelt enfatiza la importancia del diseño creativo al armar una estrategia.
15. Estrategia enfocada: Crown Cork & Seal era un fabricante de latas de metal que, a pesar de su menor tamaño y mayores costos en comparación con los competidores, ganaba mucho más dinero que cualquiera de ellos. Esto se debía a que todas las políticas de Crown eran coherentes, enfocadas en el objetivo de retener el poder de negociación de la empresa. Mientras que sus competidores suministraban a todos los clientes (intensificando así la competencia entre dichos proveedores), las políticas de Crown estaban enfocadas en tiradas cortas y se mantenían adaptables al cliente esporádico. Debido a que cambiar la producción es costoso, la mayoría de los proveedores no lo hacen. Pero así es como Crown logró tener éxito: retuvo su apalancamiento donde otros no lo hicieron.
16. La fetichización del crecimiento: Cuando el nuevo CEO de Crown Cork & Seal asumió el cargo, tenía planes ambiciosos para hacer crecer el negocio. Durante los diez años antes de que Avery se convirtiera en CEO (1980-1989), los ingresos solo crecieron a un 3.1% cada año. Sin embargo, crucialmente, generó un rendimiento promedio para los accionistas del 18.5%. Después de que Avery asumió el cargo, el aumento en los ingresos por ventas de Crown estuvo acompañado por una caída dramática en el rendimiento del capital (la relación entre las ganancias y las inversiones), por debajo del 5%. Antes de que él asumiera el cargo, esa cifra era del 15.3%. El rendimiento había empeorado porque el nuevo CEO perseguía el crecimiento por su propio bien.
17. Inercia y entropía: La inercia del fracaso de Blockbuster para renunciar a sus tiendas minoristas significó que Netflix lo superó y ahora es un líder de la industria. "Comprender la inercia de los rivales puede ser tan vital como comprender tus propias fortalezas. … El mayor desafío de una organización puede no ser las amenazas u oportunidades externas, sino los efectos de la entropía y la inercia." La inercia organizacional generalmente cae en una de tres categorías: 1) la inercia de la rutina; 2) la inercia cultural, y 3) la inercia por proxy.
18. No acepte la primera solución conveniente a un problema: 1) considere el núcleo de una buena estrategia, como se discutió anteriormente: diagnóstico, política de orientación y acción coherente; 2) aborde un problema con una visión de 'problema-solución', simplifique el proceso con la identificación de un problema que la organización espera resolver; y 3) use el enfoque 'crear-destruir', que incluye el intento de destruir sus propias ideas y soluciones para probar su robustez. (Rumelt recomienda a los ejecutivos que imaginen un panel de expertos que escrutiniza su solución propuesta.)
19. Desde que Jen-Hsun Huang se convirtió en el CEO de Nvidia en 1999, las acciones de la empresa aumentaron 21 veces, lo que superó a Apple durante la próxima década y más.La explosión de Nvidia es un ejemplo de gran estrategia, basada en el enfoque del 'núcleo' de Rumelt: la empresa diagnosticó el problema, a saber, que las tarjetas gráficas 3D eran el futuro; su política orientadora fue el cambio de un enfoque multimedia a un enfoque en gráficos mejorados para PCs mediante el desarrollo de GPUs superiores, y sus puntos de acción fueron coherentes y enfocados. Más detalles sobre este ejemplo se pueden encontrar a continuación.
20. Los ejecutivos deben utilizar el apalancamiento. Rumelt dice que el apalancamiento es el enfoque de la atención y los recursos en el momento adecuado hacia un objetivo crucial. Hay tres consideraciones principales en el proceso de apalancamiento estratégico: 1) anticipación de desafíos y oportunidades, que a menudo proviene del análisis del comportamiento de la competencia y las fuerzas del mercado; 2) puntos de pivote desde los cuales basar el enfoque estratégico, como en las fuentes de fortaleza para una organización en relación con enfoques alternativos; y 3) la concentración de recursos hacia dichos puntos.

Resumen

La 'estrategia' inútil ha impregnado la psique de las organizaciones en todo el mundo. ¿Por qué? Porque una buena estrategia requiere mucho trabajo. Desde la construcción redundante de la visión hasta el pensamiento perezoso de la ley de la atracción, las personas hacen lo que les hace sentir bien, ya sea que ayude a su empresa o no. Es fácil declarar deseos de manera ilusoria; es mucho más difícil elaborar un plan para asegurar que los deseos de los ejecutivos se cumplan.

No se puede tropezar con una buena estrategia por casualidad. Incluso algunas de las organizaciones más grandes del mundo hacen una estrategia deficiente, y atribuyen incorrectamente su éxito a su habilidad para tomar decisiones. Por el contrario, muchas organizaciones hacen una estrategia de manera experta, de la cual se puede aprender mucho. El 'núcleo' de una buena estrategia contiene tres componentes principales: diagnóstico de un problema; una política orientadora apropiada; y un conjunto de acciones coherentes. Si cada etapa no se trata con cuidado, la mala estrategia es inevitable.

Un modelo de estrategia organizacional, Richard Rumelt guía a los lectores alrededor de las muchas minas terrestres que esperan si los líderes cometen un error en su estrategia. En su núcleo, la estrategia es la identificación de factores críticos en una situación, luego el diseño hábil de acciones coordinadas para lidiar con dichos factores. Requiere conciencia de los recursos y capacidades propios y una comprensión aguda de la industria propia y su espacio circundante. Aunque hay mucho que aprender, fundamentalmente la estrategia es un trabajo de piernas muy difícil, que no se puede reemplazar fácilmente con la construcción de la visión de estilo de plantilla o cualquier otra forma de pseudo-estrategia.

Algunas reglas básicas

Rumelt primero desacredita lo que algunos creen que constituye la estrategia. Tiene poco que ver con la ambición, el liderazgo, la visión o la lógica económica de la competencia. El núcleo del trabajo estratégico es "descubrir los factores críticos de una situación y diseñar una forma de coordinar y enfocar las acciones para lidiar con esos factores."

La mala estrategia no es solo la ausencia de una buena estrategia; la mala estrategia es en sí misma un popurrí de conceptos mal entendidos o mal aplicados. Los líderes a menudo "erróneamente [tratan] el trabajo estratégico como un ejercicio para establecer metas en lugar de resolver problemas."

Steve Jobs y Apple

Cuando Steve Jobs regresó por primera vez a Apple, no hizo mucho que fuera notable. Dada la disminución de la cuota de mercado de Apple (alrededor del 4% del mercado de PC cuando se reincorporó), hizo lo que cualquier estratega de pensamiento correcto haría, según Rumelt: tomó una serie de decisiones comerciales astutas y necesarias que tenían sentido.

Jobs hizo recortes (necesarios) en todos los ámbitos, simplificando y enfocando los procesos de la empresa. Jobs tomó 'acción enfocada', algo que es demasiado raro en los negocios, escribe Rumelt. Primero estabilizó el barco y luego se mantuvo en espera y esperó la oportunidad perfecta para hacer explotar la empresa nuevamente.

Había muchas tecnologías al borde del lanzamiento, y Jobs lo sabía. A pesar de la aparentemente insuperable ventaja de mercado de Windows-Intel, Jobs sabía que si tomaba la decisión correcta en el momento adecuado, tenía la oportunidad de disparar a Apple a la cima. Así que estabilizó el barco, simplificó la selección de productos, tomó decisiones difíciles pero necesarias, y esperó.

La estrategia de Jobs fue enfocada, consciente de sí misma y orientada a la acción en todo momento. "La buena estrategia en sí misma es inesperada", escribe Rumelt.

La fórmula de Jobs

Jobs tiene un enfoque divertido, e increíblemente simple, para los negocios, que Rumelt, un destacado académico de la estrategia organizacional, adora. Tiene cuatro etapas:

1. imagina un producto que sea "increíblemente genial"
2. reúne a un pequeño equipo de los mejores ingenieros y diseñadores del mundo
3. haz que el producto sea visualmente impresionante y fácil de usar, vertiendo innovación en la interfaz de usuario
4. dile al mundo lo genial y moderno que es el producto con publicidad innovadora.

A menudo, los grandes líderes empresariales, como Jobs, o Elon Musk, tienen enfoques simples para la estrategia, incluso si técnicamente son complejos. "Las buenas estrategias suelen ser 'soluciones de esquina'," escribe Rumelt. "Es decir, enfatizan el enfoque sobre el compromiso."

El curioso caso de Walmart

"La mitad de lo que los estudiantes de MBA alerta aprenden en un ejercicio de estrategia es considerar la competencia incluso cuando nadie te dice que lo hagas con anticipación", escribe Rumelt mientras detalla el caso de Wal-Mart en 1986. Los estudiantes de Rumelt teorizarían por qué Wal-Mart lo hizo tan bien (sistema de almacenamiento y camiones informatizado, no sindicalizado, bajos gastos administrativos y así sucesivamente), pero nadie consideró por qué, si esto era tan simple, los competidores no copiaron la fórmula. "Mirando solo las acciones de una empresa ganadora, solo ves una parte de la imagen."

Kmart fue el fracaso más notable. Finalmente se declaró en quiebra en 2002, se centraron en la expansión internacional durante los años 70 y 80, "ignorando las innovaciones de Wal-Mart en logística y su creciente dominio del descuento en pequeñas ciudades."

En general, es la coherencia de estructura, política y acciones lo que hizo que Wal-Mart fuera tan difícil de competir. Ejemplos aislados, como la introducción de escáneres de código de barras en la caja, no son suficientes; Kmart también tenía escáneres de código de barras a principios de los 80. La diferencia entre este y Wal-Mart es la coherencia, una estrategia total en lugar de "alguna forma imaginada de 'mejor práctica'. … La red, no la tienda, se convirtió en la unidad básica de gestión de Wal-Mart."

Los competidores deben integrar todo el diseño de la estrategia de Wal-Mart para emular su éxito. Es la coherencia de su estrategia lo que refuerza su ventaja.

Mala estrategia

Existe una diferencia entre lo que Rumelt acuñó en 2007 como 'mala estrategia' y la ausencia total de estrategia. Hay cuatro características principales de la mala estrategia:

El relleno es "una forma de galimatías que se hace pasar por conceptos o argumentos estratégicos. Utiliza … palabras que están infladas y son innecesariamente abstrusas y conceptos aparentemente esotéricos para crear la ilusión de un pensamiento de alto nivel."

Un ejemplo humorístico de relleno en los negocios, del tipo que se debe evitar a toda costa: "Nuestra estrategia fundamental es una de intermediación centrada en el cliente" – un importante banco minorista con el que Rumelt trabajó como consultor. En otras palabras, su estrategia fundamental era ser un banco.

Fracaso al enfrentar el desafío

La mala estrategia no reconoce ni define el desafío, lo que hace que sea casi imposible superarlo. DARPA, una organización de investigación militar de EE. UU., describe explícitamente lo que rige sus acciones (un buen ejemplo):

• "DARPA enfoca sus inversiones en este nicho 'DARPA-hard', un conjunto de desafíos técnicos que, si se resuelven, serán de enorme beneficio para la seguridad nacional de EE. UU., incluso si el riesgo de fracaso técnico es alto"
• DARPA cambia a sus gerentes de programa cada cuatro a seis años para limitar la 'construcción de imperios' y para que los trabajadores desafíen los modos de operación previamente mantenidos

Sobre esto, Rumelt escribe: "La estrategia de DARPA es más que una dirección general. Incluye políticas específicas que guían sus acciones cotidianas." DARPA ha llevado a avances en varios campos, incluyendo tecnología furtiva, GPS, nanotecnología, y mucho más.

No confundas los objetivos con la estrategia

La declaración de objetivos no es una estrategia; una mala estrategia a menudo no contiene puntos de acción.

La planificación 'estratégica' anual de cortar y pegar representa la mayor parte de la 'estrategia' corporativa: "Importante, las oportunidades, los desafíos y los cambios no vienen en paquetes anuales agradables. La necesidad de un verdadero trabajo estratégico es episódica, no necesariamente anual."

Malos objetivos estratégicos: Los objetivos estratégicos deben ayudar a una organización a alcanzar su fin deseado. Los malos objetivos estratégicos a menudo no abordan problemas críticos o son impracticables. Rumelt sugiere usar las siguientes definiciones:

Meta: una palabra utilizada para expresar valores y deseos generales. Por ejemplo: Los objetivos de la política exterior de Estados Unidos de libertad, justicia y democracia

Objetivo: utilizado para denotar objetivos operativos específicos. Por ejemplo: derrotar a los talibanes, reconstruir la infraestructura

Los hermanos Chen: buenos objetivos más buenos objetivos

Chen Brothers, un distribuidor de alimentos especializados, estaba amenazado por el crecimiento de Whole Foods. Whole Foods estaba presionando a las tiendas más pequeñas que suministraba Chen Brothers.

Los objetivos declarados de los Hermanos Chen eran 1) Aumentar las ganancias; 2) ser un buen lugar para trabajar; 3) ser reconocidos como el distribuidor preferido de alimentos orgánicos.

Los objetivos declarados de los Hermanos Chen eran primero categorizar a los clientes en tres niveles; luego, los objetivos más importantes para cada nivel eran los siguientes: el nivel superior debía lograr dominar el espacio en los estantes, el nivel medio debía lograr paridad promocional o mejor, y el nivel más bajo debía aumentar la penetración en el mercado.

Pero los Hermanos Chen detectaron la amenaza de Whole Foods y se adaptaron. La empresa mantuvo sus objetivos iguales pero ajustó sus objetivos estratégicos. Su estrategia se convirtió en la unión de las diversas tiendas más pequeñas a las que los Hermanos Chen suministraban, formulando una marca común que se vendería a través de Whole Foods. Formuló un equipo dedicado a Whole Foods, combinando producción, marketing, publicidad, experiencia financiera y distribución bajo un mismo techo.

Los Hermanos Chen tuvieron éxito en sus intentos y acertaron al prever que Whole Foods eventualmente dominaría el mercado de alimentos especializados.

Dos lecciones clave de este ejemplo:

• Un enfoque agudo en uno o dos objetivos cruciales es vital. En este caso, el objetivo fue adaptado; la estrategia original de distribuir directamente a los comerciantes ya no era viable dada la ascendencia de Whole Foods. "La dirección había diseñado hábilmente un 'camino a seguir' que concentraba la atención corporativa en uno o dos objetivos importantes", escribe Rumelt.
• La conciencia a nivel de industria es esencial. Los Hermanos Chen identificaron a Whole Foods como una fuerza digna de alterar su propio rumbo. Whole Foods se ha mantenido; los Hermanos Chen hicieron bien en adaptarse. El conocimiento de su industria es imprescindible para identificar oportunidades y amenazas y adaptar su estrategia en consecuencia.

Caminos comunes hacia una mala estrategia

Los tres caminos más comunes hacia una mala estrategia comienzan con la falta de voluntad o la incapacidad para elegir. En resumen, las decisiones estratégicas son difíciles de tomar. Tener la convicción y la previsión para tomar decisiones grandes y difíciles es un paso necesario al elaborar una estrategia.

En segundo lugar, una estrategia de estilo de plantilla que incluye ideas de plantillas de relleno en blanco como "La Visión", "La Misión", "Los Valores" y "Las Estrategias". Esto solo no es una "estrategia" real.

En tercer lugar, ahora hay una fetichización del pensamiento cuasi-religioso, de la ley de la atracción en los Estados Unidos que tiene sus raíces en el individualismo cristiano protestante del siglo XIX. Este "nuevo pensamiento" ha tenido un impacto en la estrategia empresarial, que a menudo conduce a un mantra motivacional superficial en lugar de una estrategia para el éxito.

El núcleo de una buena estrategia

Rumelt define el 'núcleo' de una buena estrategia como "una mezcla efectiva de pensamiento y acción con una estructura subyacente básica". Contiene tres elementos: 1) Un diagnóstico, 2) una política guía, y 3) acciones coherentes.

Una buena "política guía" sienta las bases para una acción enfocada. Por ejemplo, George Kennan fue el diplomático estadounidense en la URSS durante más de una década. Presenció de primera mano gran parte del terror del que la URSS era responsable. En 1946, escribió el llamado 'telegrama largo', que exploraba la naturaleza de la ideología y el poder soviéticos. Dedujo que los soviéticos se posicionaban explícitamente contra el capitalismo, y como tal, la propuesta de Kennan era tratar la ideología soviética como un virus que debía ser contenido hasta que se extinguiera.

Este fue un momento decisivo en la política exterior. Si el desafío se diagnosticaba de otra manera, por ejemplo, si se atraía a la Unión Soviética a la comunidad mundial a través de una política de compromiso en lugar de contención, la Guerra de Vietnam, el Puente Aéreo de Berlín, la Guerra de Corea y muchos otros eventos horribles podrían no haber ocurrido. La formulación del problema de Kennan carecía de objetivos accionables, y debido a eso, los futuros líderes estadounidenses lucharon para convertir la política guía en acción.

Una política guía puede ser una ventaja en sí misma si anticipa las acciones y reacciones de los demás, reduce la complejidad y la ambigüedad de una situación, explotando apalancamiento, y creando políticas y acciones que sean coherentes.

Nvidia: Estrategia A+

Nvidia, un diseñador de chips de gráficos 3D, tuvo un rápido ascenso a la cima, superando a empresas aparentemente más fuertes, incluyendo Intel, en el camino en el mercado de gráficos 3D. Desde que Jen-Hsun Huang se convirtió en CEO en 1999, las acciones de la empresa aumentaron 21 veces, incluso superando a Apple durante ese mismo período.

Diagnóstico: reconocer que los chips de gráficos 3D eran el futuro de la informática (dada la demanda casi infinita de mejora de gráficos que provenía de los juegos de PC).

Política guía: el cambio de un enfoque multimedia holístico a un enfoque agudo en la mejora de gráficos para PCs a través del desarrollo de unidades de procesamiento gráfico (GPUs) superiores.

Puntos de acción: 1) La creación de tres equipos de desarrollo separados; 2) reducir la posibilidad de retrasos en la producción/diseño invirtiendo fuertemente en procesos específicos de simulación de diseño; 3) reducir los retrasos de proceso que implican la falta de control sobre la producción de controladores, desarrollando una arquitectura de controladores unificada (UDA). Todos los chips de Nvidia utilizarían el mismo software de controlador descargable, haciendo que todo funcione más suavemente en todas las etapas (tanto para Nvidia como para sus clientes).

Nvidia creció a una tasa de alrededor del 67% por año desde 2001 hasta 2007 y sorteo los cuellos de botella de diseño y producción a los que se enfrentaban empresas como Intel. A pesar de un crecimiento similar al de Nvidia durante ese período, Intel tuvo los efectos de sus aumentos de rendimiento empañados por problemas de proceso. Nvidia, por su parte, ganó a los consumidores con GPUs de primer nivel más frecuentes.

Donde competidores como Silicon Graphics se dispersaron demasiado, la estrategia de Nvidia durante ese tiempo fue intuitiva, enfocada y ejecutada bien.

Objetivos próximos

La administración Kennedy fue cuidadosa al no afirmar que los Estados Unidos vencerían a la Unión Soviética en poner en órbita un laboratorio tripulado, o un vehículo no tripulado en la luna; estos logros, concluyó Estados Unidos, no se lograrían antes de que los soviéticos lo hicieran debido a la superioridad de estos en cohetes de gran capacidad de carga. Kennedy eligió su objetivo de poner una tripulación en la luna con mucho cuidado, porque sabía que no solo era posible sino probable que vencerían a la Unión Soviética: "... el alunizaje requeriría cohetes mucho más grandes de los que poseía cualquiera de las dos naciones, dando a los Estados Unidos una ventaja debido a su mayor base de recursos."

Es vital para los ejecutivos elegir objetivos próximos.

Diseñar una estrategia novedosa

Cuando diseñas una estrategia, los líderes empresariales deben considerar tres etapas clave:

1. Premeditación
2. La anticipación del comportamiento de los demás
3. El diseño intencional de acciones coordinadas.

Muchas grandes estrategias son más como diseños a medida que decisiones. Ver la estrategia como una 'elección' o una 'decisión' puede de hecho ser una pobre reflexión de su verdadera naturaleza; a menudo los líderes se enfrentan a desafíos únicos, a los que se ven obligados a formular una respuesta novedosa.

A veces, una ventaja temprana, como la patente de copiado en papel común de Xerox, puede llevar a la inercia. Un liderazgo tan grande en el mercado puede llevar a la complacencia cuando la dirección no cree que necesita mantenerse al tanto de los nuevos desarrollos.

Enfoque

Aplicado a la estrategia, 'enfoque' tiene dos significados: primero, denota la coordinación de políticas que produce un poder extra a través de interacciones y efectos superpuestos. Segundo, como introdujo Michael Porter en Estrategia Competitiva, denota la aplicación de ese poder al objetivo correcto.

Usar dinámicas

Las dinámicas del cambio son importantes a considerar al formular la estrategia. Detectar las olas de cambio en la sociedad, o en una industria dada, es crucial.

A medida que la tecnología informática avanzaba en el siglo XX, el enfoque pasó de sistemas informáticos individuales interconectados, que eran fabricados y mantenidos por empresas como IBM y DEC que se especializaban en sistemas integrados, a una serie de componentes impulsados por el microprocesador. Ahora cada parte era 'más inteligente', y no requería la experiencia de la integración holística. La industria había cambiado, y IBM tuvo que reajustarse.

Aquí hay cinco 'indicadores' para leer la dinámica cambiante de una industria:

• Aumentar los costos fijos: la forma más simple de transición se desencadena por un aumento sustancial en los costos fijos, como cuando los pistones tradicionales fueron reemplazados por motores a reacción más avanzados, lo que deja solo a unos pocos competidores capaces de pagar el costo adicional
• Desregulación: esto puede permitir que los competidores previamente estirados se involucren más con la generación de ganancias
• Sesgos predecibles: los sesgos incluyen la incapacidad para prever una caída en las ventas después de alcanzar máximos históricos continuamente crecientes; una sobreestimación de las empresas y modelos de negocio actuales; y el consejo de consultores y analistas de que las empresas deberían copiar lo que hace el jugador más grande actualmente
• Respuestas de los titulares: espere resistencia de las empresas titulares cuando las dinámicas comiencen a cambiar
• Estados atractores: esto proporciona un sentido de dirección para la evolución futura de una industria, pero tales estados atractores podrían no llegar a ser.

Inercia y entropía

La inercia y la entropía, definidas por Rumelt como resistencia al cambio, son responsables de muchas malas estrategias. La inercia de Blockbuster al no abandonar sus tiendas minoristas significó que Netflix lo superó y ahora es un líder de la industria. Comprenda la inercia de los rivales, ya que es tan vital como entender sus propias fortalezas. Como escribió Rumelt, "El mayor desafío de una organización puede no ser las amenazas u oportunidades externas, sino los efectos de la entropía y la inercia."

La inercia organizacional generalmente cae en una de tres categorías: 1) la inercia de la rutina; 2) la inercia cultural, y 3) la inercia por proxy.

Mantén la cabeza

Si puedes mantener la compostura y 'mantener la cabeza', incluso mientras los que te rodean pierden la suya, tienes una gran ventaja, escribe Rumelt, quien advierte que no debes tener fe ciega en el mercado de valores. Utiliza el ejemplo de la industria de las telecomunicaciones y detalla un momento alrededor del comienzo del siglo XXI cuando todos los demás tenían fe ciega en la empresa Global Crossing, cuyas acciones estaban sobrevaloradas dadas las dinámicas de su industria. Esto incluía la facilidad de entrada para los competidores, ya que no era tan difícil como parecía para otros hacer lo que Global Crossing estaba haciendo. En 2001, la empresa se declaró en quiebra debido a su incapacidad para mantenerse al día con la capacidad de ancho de banda, algo que estaba claro para cualquiera que hubiera mirado lo suficientemente cerca. A pesar de lo que todos los demás piensen, realice sus propios análisis y no se deje influir por el comportamiento social. Mantén la cabeza.