The Startup Way

Sinopse

Para prosperar no próximo século, toda organização precisa da capacidade de experimentar rapidamente novos produtos e novos modelos de negócios; para capacitar suas pessoas mais criativas e se envolver repetidamente em um processo de inovação para desbloquear novas fontes de crescimento e produtividade. Uma empresa moderna deve dar a cada funcionário a oportunidade de ser um empreendedor, reconhecendo o empreendedorismo como uma disciplina central. As lições do movimento de startup enxuta do Vale do Silício são a base de The Startup Way, uma série de ferramentas e técnicas que desencadearão essa abordagem empreendedora em qualquer organização. O cerne da abordagem é a pequena equipe de startup interna, um grupo multifuncional que se concentra em testar suposições de fé sobre potenciais novos produtos com o uso de produtos viáveis mínimos. Um ciclo repetido de testes leva a um processo iterativo onde o fracasso se torna um componente chave na aprendizagem validada. Fazendo uso de painéis de crescimento e financiamento medido, as equipes aprendem a pivotar ou perseverar em cada projeto. Incorporar a função empreendedora na estrutura organizacional, criar trajetórias de carreira e processos de avaliação que valorizam a inovação e fazer uso da contabilidade de inovação, leva finalmente a uma organização que incorpora o conceito de transformação contínua.

Prefácio

The Startup Way — lançado no início de outubro de 2017 — é a continuação do premiado The Lean Startup — ambos escritos por Eric Ries. The Lean Startup introduziu técnicas de "manufatura enxuta" na comunidade de inovação e é creditado com a institucionalização de "metodologias ágeis", "processos enxutos" e "testes A/B".

The Startup Way constrói sobre os mesmos tópicos e introduz novas técnicas para identificar e desenvolver produtos de ponta dentro de grandes organizações. O livro introduz: um modelo de "Financiamento Medido" para adicionar recursos e financiamento a pilotos bem-sucedidos, um modelo para criar uma cultura empreendedora dentro de uma organização baseada em meritocracia, entre outras técnicas. Essas técnicas mudarão a cultura da sua organização para uma que se concentra na inovação e em resultados financeiros positivos.

Resumo

Os cinco princípios

Os princípios do gerenciamento empreendedor descritos em "The Lean Startup" (publicado em 2011) podem ser aplicados em qualquer indústria, tamanho de empresa ou setor da economia. Seja uma grande empresa estabelecida como a GE ou uma startup de tecnologia em hiper-crescimento que deseja escalar além de sua primeira inovação bem-sucedida, qualquer organização pode seguir o mesmo conjunto de princípios para encontrar novas fontes de crescimento sustentável.

O "Caminho da Startup" é um sistema de gestão baseado em cinco princípios:

1. Inovação contínua que encontra repetidamente novos avanços.
2. A startup como uma unidade atômica de trabalho.
3. Empreendedorismo como a função ausente na organização.
4. Desencadeando o empreendedorismo como uma espécie de segunda fundação.
5. Transformação contínua que reescreve o DNA da empresa.

Criando uma empresa moderna

Para prosperar no próximo século, toda organização precisa da capacidade de experimentar rapidamente novos produtos e novos modelos de negócios; capacitar suas pessoas mais criativas; e se envolver repetidamente em um processo de inovação para desbloquear novas fontes de crescimento e produtividade.

1. Empresas antiquadas vs. empresas modernas

O mundo se tornou um lugar incrivelmente imprevisível e hoje todas as organizações operam em um mercado de incertezas. Vez após vez, líderes empresariais e gerentes expressam preocupações sobre a nova concorrência global, a velocidade com que a automação e a tecnologia da informação estão tornando produtos e processos obsoletos, e a enxurrada de potenciais startups de alto crescimento impactando todos os setores. Além dessas fontes externas de incerteza, os gerentes de hoje também enfrentam a pressão de ter que lançar constantemente novos produtos, buscar novas fontes de crescimento ou entrar em novos mercados.

Ao mesmo tempo, a maioria das organizações está operando um sistema de responsabilidade que foi projetado em um tempo e contexto muito diferentes, com o objetivo de produzir produtos de alta qualidade no prazo, dentro do orçamento e em escala. As palavras de ordem eram coisas como "padronização", "produção em massa" e "manufatura enxuta". Neste antigo sistema, era considerado importante cumprir uma previsão pré-decidida e o fracasso não era uma opção. Na verdade, o fracasso poderia ser evitado com um planejamento cuidadoso e uma execução adequada.

Uma empresa moderna, no entanto, deve ter tanto a capacidade de produzir produtos de qualidade e confiáveis quanto a capacidade de descobrir quais novos produtos produzir. Ela deve dar a cada funcionário a oportunidade de ser um empreendedor.

Uma empresa antiquada é baseada em crescimento estável, tem especialistas em silos funcionais especializados e opera grandes programas. Ela usa funções internas como jurídico, TI e finanças para mitigar riscos através da conformidade com procedimentos detalhados. Uma empresa antiquada prioriza todos os projetos com base no retorno do investimento, contabilidade tradicional e participação de mercado. Ela está cheia de multitarefas e reuniões, com muitos gerentes intermediários, e uma hierarquia de gerentes e subordinados. A empresa tende a perseguir grandes projetos, todos estão ocupados o tempo todo, e "o fracasso não é uma opção". Barreiras de entrada protegem uma empresa antiquada da concorrência.

Uma empresa moderna é baseada em impacto sustentado através de inovação contínua, e opera experimentos rápidos. Ela usa funções internas como jurídico, TI e finanças para ajudar seus funcionários a atingirem seus objetivos de atender aos clientes.Uma empresa moderna tenta maximizar a probabilidade e a escala de seu impacto futuro e utiliza a contabilidade de inovação. Ela usa a startup interna, onde um pequeno número de crentes apaixonados se dedica a um projeto de cada vez, e é organizada em torno de líderes e os empreendedores que eles capacitam. A empresa persegue um portfólio de experimentos inteligentes, onde eficiência significa descobrir a coisa certa a fazer para os clientes, e "falhas produtivas" são recompensadas. Uma empresa moderna deixa os concorrentes na poeira através da inovação contínua.

2. A função empreendedora

Organizações estabelecidas geralmente não têm a capacidade de agir sobre novas ideias, sendo sobrecarregadas com camadas de burocracia que se acumularam ao longo de muitos anos ou até décadas. Ninguém está explicitamente encarregado de lidar com a incerteza. Até mesmo startups de hiper-crescimento podem acabar com estruturas de grandes empresas. Em vez disso, uma empresa moderna deve reconhecer o empreendedorismo como uma disciplina central.

Unidade atômica de trabalho

Nem tudo que uma empresa moderna enfrenta pode ser gerenciado por uma unidade de startup interna, mas é a melhor maneira de responder à incerteza. Essas unidades internas combinam elementos de pesquisa e desenvolvimento, vendas e marketing, e engenharia; eles não têm um lugar lógico em um organograma tradicional. A responsabilidade da função empreendedora é supervisionar essas startups internas.

A unidade de startup atômica é uma equipe dedicada que persegue incansavelmente novas ideias, permanece fiel ao experimento e é flexível o suficiente para pivotar quando necessário.

Um novo estilo de liderança

A função empreendedora também apoia outras funções na organização para fazerem seu trabalho de forma mais eficaz. As ferramentas tradicionais de gestão estão focadas no planejamento e previsão. Identificar e gerenciar empreendedores requer um novo estilo de liderança. É particularmente importante perceber que 'empreendedorismo' não é uma qualidade especial possuída apenas por algumas pessoas. Na verdade, você nunca sabe quem serão os empreendedores; e até mesmo os não empreendedores se beneficiarão desta nova maneira de trabalhar.

Para aproveitar sua reserva latente de talento empreendedor, a organização tem que fazer toda a base de funcionários ciente das possibilidades do empreendedorismo como uma carreira. Isso significa enfrentar uma série de desafios:

1. Criar espaço para experimentos, mas com limites de responsabilidade.
2. Aprender a fazer investimentos com base em evidências, experimentação e visão, não apenas previsões de ROI.
3. Criar marcos que podem funcionar mesmo quando não há previsão precisa.
4. Fornecer desenvolvimento profissional e coaching para ajudar as pessoas a melhorarem como empreendedores.
5. Fornecer redes internas e externas para que as pessoas saibam o que significa dizer, "Eu sou um empreendedor."
6. Reconhecer que projetos de alto risco e incertos precisam de uma maneira separada e racional para atrair talentos.
7. Criar novos sistemas de incentivo e avanço.

Esses são desafios significativos. Felizmente, as estruturas e sistemas do Vale do Silício podem fornecer as respostas.

3. Lições do vale do silício

O Vale do Silício pode ser melhor descrito como um estado de espírito - um conjunto compartilhado de crenças e valores que se enraizaram em dezenas de startups ao redor do mundo. As crenças, sistemas e estruturas do movimento de startups podem ser replicados em outras organizações.

A importância da equipe

Os investidores do Vale do Silício tomam suas decisões baseadas principalmente na qualidade da equipe, olhando primeiro para as pessoas e depois para a ideia. Eles veem a capacidade da equipe de elaborar um bom plano como um indicador de sucesso futuro, mesmo que o plano em si mude. O que conta é a capacidade da equipe de executar.

Além disso, as pequenas equipes são as mais poderosas, com os membros formando um vínculo intenso e se comunicando facilmente. A equipe é adaptável; é quase impossível para a burocracia assumir quando a equipe tem apenas um punhado de membros. E, quase por definição, uma pequena equipe significa escassez de recursos, o que obriga todos a se concentrarem.

Por fim, as pequenas equipes que criam startups são inerentemente multifuncionais. Todos têm que contribuir e resolver os problemas que surgem.

Comece com o cliente

A equipe tem que começar articulando o problema a ser resolvido do ponto de vista do cliente. Os clientes não se importam com a participação no mercado, eles só querem algo que melhore suas vidas. O Vale do Silício sabe que a palavra-chave aqui é "melhor". Não basta apenas dar aos clientes uma solução para o problema deles; o objetivo é encantar os clientes com uma melhoria dramática.

Dê aos funcionários uma participação

Startups geralmente são empresas com fins lucrativos. No entanto, um componente importante do ethos do Vale do Silício é dar a cada funcionário uma participação na empresa, oferecendo-lhes propriedade de ações. Isso dá aos funcionários um incentivo direto para aprender; não é um bônus em dinheiro, é uma medida do que a startup aprendeu sobre seus lucros futuros.

Foque nos indicadores líderes

Conceitos como lucro bruto, ROI (retorno sobre investimento) e participação no mercado são indicadores atrasados. Em contraste, os indicadores líderes preveem o sucesso futuro e incluem engajamento do cliente, economia unitária e uso repetido.

Financiamento medido de investidores

No Vale do Silício, qualquer dinheiro que a equipe da startup arrecada é deles para usar como acharem melhor, com supervisão mínima. Mas, sem progresso, não haverá outra rodada de financiamento. Sabendo que uma diretoria ou grupo de investidores precisará, em algum momento, de um relatório de progresso. Este relatório dá à equipe responsabilidade, ao mesmo tempo que lhes permite a liberdade de perseguir seu objetivo. Ligado a isso está o papel do conselho, que espera um relatório não em uma agenda fixa, mas quando há algo a compartilhar.

Meritocracia

Uma das crenças mais difundidas no Vale do Silício é que boas ideias podem vir de qualquer lugar, e que as pessoas devem receber recursos com base em seus talentos, não em sua linhagem. Relacionado a isso está a noção de que, ao contrário de uma empresa tradicional, em uma startup nem tudo precisa ser "resolvido" antes de você poder prosseguir.

Experimento

Uma pequena equipe, operando em uma base meritocrática e apoiada com financiamento medido, pode criar experimentos para testar coisas, sem causar ruína financeira para a organização maior. Uma cultura que tolera o fracasso permite que a organização persiga uma gama diversificada de ideias. Muitas podem ser terríveis, mas algumas serão verdadeiramente revolucionárias.

Movido pela missão

O Vale do Silício está cheio de grandes fundadores visionários; eles são um elemento essencial em qualquer startup. É a visão que dá à equipe sua luz guia e propósito, proporcionando um profundo senso de motivação e energia. Crucialmente, também permite que a equipe pivote - para mudar a estratégia sem mudar a visão geral.

Empreendedorismo como carreira

A 'mentalidade do fundador' é elogiada no Vale do Silício; os primeiros funcionários de startups bem-sucedidas são procurados em outras organizações e recebem os tipos de oportunidade para avanço rápido normalmente não encontrados em outros lugares. O empreendedor é reconhecido como alguém que pode fazer as coisas acontecerem em uma variedade de situações.

Essas lições do Vale do Silício nos dão uma linguagem comum para falar sobre as práticas de gestão que são a base da empresa moderna. Com a linguagem e o vocabulário estabelecidos, agora podemos falar sobre os métodos que são a base do modo de trabalho da startup.

4. Ferramentas e processos de startup enxuta

Quais são os fundamentos do método Lean Startup?

Suposições de salto de fé

Identifique as crenças sobre o que deve ser verdade para que a startup tenha sucesso. Em uma empresa tradicional, essas suposições são o palpite da empresa sobre como sua estratégia entregará sua visão.Em uma startup, essas suposições precisam ser explicitadas, mas mantenha simples; liste apenas aquelas suposições de salto de fé que terão o maior impacto no sucesso ou fracasso do plano de negócios.

Qualquer startup terá duas suposições particulares de salto de fé que precisam ser testadas: a hipótese de valor (se um produto ou serviço realmente encanta os clientes assim que começam a usá-lo;) e as hipóteses de crescimento (uma vez que o produto tem alguns clientes, será capaz de conseguir mais).

Figura: "Determinar Hipótese de Valor & Crescimento" — Página 95.

Produto Mínimo Viável

Crie um experimento para testar as suposições de salto de fé o mais rápido e barato possível. Este Produto Mínimo Viável ou MVP precisa ser um produto real que cria a máxima oportunidade de ser surpreendido pelo comportamento do cliente e, assim, permite que a equipe colete aprendizado validado. O objetivo é transformar rapidamente uma ideia em algo real, mesmo que seja imperfeito, para aprender. Não é um primeiro passo para a escala.

Os MVPs podem assumir muitas formas, dependendo da ideia que você deseja testar. Pode ser tão simples quanto uma página de destino online projetada para obter uma resposta do cliente; isso pode testar mensagens de marketing ou ser usado para testar como os clientes responderiam a possíveis novos recursos do produto. Uma loja pop-up é outra forma de MVP; uma loja física ou estande que permite que você interaja diretamente com potenciais clientes. No entanto, é muito importante fazer um brainstorm de vários MVPs para qualquer projeto dado.

Aprendizado validado

Pense como um cientista. Trate cada experimento como uma oportunidade de aprender o que está e o que não está funcionando. Os dados obtidos de cada MVP devem levar a um relatório que tem três componentes.

1. Deve ser acionável: demonstrar uma causa e efeito claros que estão relacionados a mudanças no próprio produto.
2. Deve ser acessível: todos os envolvidos no projeto devem ter acesso ao relatório e ser capazes de entendê-lo.
3. Deve ser auditável: em outras palavras, os dados devem ser credíveis.

Construir-Medir-Aprender

Agora, pegue o que foi aprendido de cada experimento e comece o ciclo novamente. Construir um MVP não é um evento único. Uma vez concluído, os dados mostrarão onde a ideia tem tração e onde não tem. Com essas informações em mãos, construa o próximo MVP e continue aprendendo. Desta forma, em vez de uma busca pela perfeição, o foco muda para uma disposição para experimentar e adaptar a ideia original, que eventualmente levará a um produto melhor.

Figura: "Ciclo Construir-Medir-Aprender" — Página 105.

Pivotar ou perseverar

Testar suposições e aprender com MVPs estabelece a base para a etapa final chave no processo de startup. Em um cronograma regular, tome uma decisão sobre se deve fazer uma mudança na estratégia - pivotar - ou manter o curso - perseverar. A decisão de pivotar pode significar mirar em um mercado diferente para o produto, ou desenvolver um recurso diferente do produto, mas isso não muda a visão geral para o produto. Cada pivot cria um novo conjunto de suposições para testar, renovando o processo todo de novo. É importante agendar a reunião de decisão de pivotar ou perseverar com antecedência, digamos a cada seis semanas, para que todos estejam focados em se perguntar, "Nossa estratégia atual está nos aproximando de nossa visão?"

Quase todas as startups de sucesso pivotaram em algum momento, mas não apenas as startups podem pivotar. A Netflix passou de um serviço de aluguel de DVDs por correio estabelecido para o streaming de conteúdo. O PayPal começou como um mecanismo de transferência de dinheiro para palm pilots e agora é um sistema de pagamento baseado na web em todo o mundo.

5. Gestão para inovação

A gestão empreendedora não substitui a gestão tradicional; ao contrário, é uma estrutura de liderança projetada para a incerteza do século XXI. Embora a inovação seja descentralizada e imprevisível, ainda pode ser gerenciada. Fazer isso apenas requer ferramentas e salvaguardas diferentes das encontradas em um ambiente tradicional.

Responsabilidade, Processo, Cultura, Pessoas

Os sistemas, recompensas e incentivos que impulsionam os funcionários compõem a responsabilidade da organização; em outras palavras, pelo que os funcionários são compensados, recompensados e celebrados? Uma mentalidade empreendedora deve ser reconhecida e recompensada.

Processo significa as ferramentas e práticas que os funcionários usam todos os dias para realizar seu trabalho. Esses hábitos e maneiras de trabalhar se tornam a cultura da organização, sua memória muscular institucional. E, essa cultura, por sua vez, atrai um tipo particular de pessoa.

Resultados da transformação

À medida que essas ferramentas se tornam usadas em toda a organização, uma série de mudanças ocorrerá. A existência de pequenas equipes de startup cria mais oportunidades de liderança, e pessoas inovadoras serão mais propensas a permanecer na empresa. Há menos desperdício de tempo e energia à medida que a gestão descobre antecipadamente as melhores coisas para construir, sem gastar recursos significativos em projetos sem saída que podem ser encerrados mais rapidamente. Uma vez que falhar com honra é visto como uma habilidade, tais projetos 'falidos' podem ser tratados como a base para futuros sucessos.

Quando a capacidade de experimentar, aprender e pivotar está incorporada na cultura da empresa, os problemas podem ser resolvidos de maneira mais rápida e eficiente também. No final das contas, tudo isso resultará em mais lucro para a empresa.

Como, exatamente, transformar o paradigma da empresa tradicional na abordagem empreendedora da empresa moderna é o foco da próxima seção.

Como transformar a empresa

Existem três fases na transformação da empresa: estabelecer a base e criar a massa crítica; rápida expansão e implementação; e lidar com os sistemas profundos da corporação. Cada uma dessas fases se desenrola nos diferentes níveis da organização: a equipe, a divisão e, finalmente, a empresa como um todo.

Fase um: massa crítica

Na Fase Um, o objetivo geral é construir massa crítica suficiente para obter a adesão da liderança sênior para implementar a abordagem em toda a empresa. No nível da equipe, isso significará descobrir o que funciona e o que não funciona para a sua organização específica. No nível da divisão, significará recrutar uma pequena equipe de 'campeões' da alta administração para fazer exceções à política da empresa conforme necessário. No nível da empresa, construir massa crítica significa obter acordo com os líderes mais seniores sobre o que o sucesso parece; focando em indicadores líderes; e estabelecendo os critérios para passar para a Fase Dois.

Comece com um número limitado de projetos e construa a partir daí. Crie equipes dedicadas e multifuncionais para realizar esses projetos piloto, e um sistema de conselho de crescimento para tomar decisões rápidas e claras sobre os projetos apresentados a eles. Ensine essas equipes a projetar experimentos de startup e a medir os resultados. Finalmente, traduza esses novos conceitos em linguagem e ferramentas específicas da empresa.

Comece pequeno

A escala do programa dependerá do tamanho da empresa, mas é importante começar com um número limitado de pequenas equipes, para criar um processo iterativo que se expandirá gradualmente.

Equipes dedicadas e multifuncionais

Uma equipe multifuncional aproveitará a energia de várias disciplinas dentro da organização. Permita que essa diversidade funcional cresça ao longo do tempo para que os membros da equipe se tornem 'embaixadores funcionais' que podem explicar seu papel em termos que outros membros da equipe possam entender.

A espada dourada

Empunhar a Espada Dourada é outra maneira de descrever o papel dos líderes seniores em cortar a burocracia de uma só vez. Isso encoraja os membros da equipe a pedir o que realmente precisam para avançar; geralmente, na forma de cobertura e remoção de obstáculos.

Um bom experimento

Projetar um bom experimento é fundamental.Deveria ter:

• Uma hipótese clara e falseável
• Uma próxima ação óbvia
• Contenção rigorosa de risco
• Uma ligação entre o que é medido e pelo menos uma suposição de salto de fé

Novas medidas

Para que as equipes saibam que estão tendo sucesso, a Fase Um requer o desenvolvimento de novas formas de medição, usando indicadores líderes que medem o aprendizado validado. Os indicadores líderes vêm em muitas formas, mas seu propósito comum é rastrear sinais de que o processo está funcionando no nível da equipe. Isso pode incluir a demonstração do desenvolvimento de um tempo de ciclo mais rápido, ou aumento da satisfação e engajamento do cliente.

Novas métricas serão necessárias para medir esses indicadores; a chave aqui é manter as métricas simples e focadas no aprendizado validado. Um exemplo, tirado de uma divisão de TI, pode ter apenas quatro métricas para medir o sucesso de um novo projeto:

• Quão rápido uma equipe pode concluir uma nova tarefa?
• Quantas tarefas uma equipe pode concluir no decorrer de um ciclo de trabalho?
• Quanto tempo leva para uma tarefa retirada do backlog de produção voltar para a produção?
• Quanto tempo uma tarefa fica no backlog?

Patrocinadores

Toda equipe de startup precisa de um patrocinador, alguém na liderança da empresa que possa resolver os problemas difíceis que a equipe encontrará e eliminar obstáculos. O patrocinador pode fazer exceções à prática e políticas usuais, e garantir que o progresso não seja impedido por conflitos e choque de sistemas. Ter um patrocinador também é tranquilizador para os membros da equipe e gerentes intermediários que podem estar nervosos com as mudanças que estão tentando implementar.

Possua o processo

Um estranho empurrando uma organização para mudar está condenado ao fracasso. Em vez disso, no início da transformação, a empresa tem que fazer o processo ser seu. Isso significa garantir que uma pessoa de dentro da organização lidere a mudança. Também significa encontrar maneiras de adaptar as ferramentas e técnicas descritas aqui para se adequar à empresa específica, para traduzir a maneira de trabalhar da startup em termos que façam sentido para a organização.

Fase dois: escalando

O objetivo da Fase Dois é construir influência organizacional para enfrentar os problemas difíceis que surgirão na Fase Três. No nível da equipe, aumente o número de equipes, construa programas e aceleradores conforme necessário, e certifique-se de incluir todas as divisões, funções e regiões. No nível da divisão, treine todos os líderes seniores, mesmo aqueles não diretamente responsáveis pela função empreendedora, para que eles sejam alfabetizados na nova abordagem. Escalar no nível da empresa significa desenvolver treinadores, um playbook específico da empresa e novas ferramentas de finanças e responsabilidade.

A expansão se apresenta de maneira diferente para cada organização, mas existem alguns padrões e tarefas comuns que acompanham esta Fase.

Identificar os desafios

Revise e identifique todos os desafios enfrentados pelas equipes e projetos da Fase Um. Isso inclui listar todas as exceções que tiveram que ser feitas para que as equipes iniciassem seus projetos, juntamente com informações detalhadas sobre por que alguns projetos falharam.

Implementação generalizada

Na Fase Dois, desenvolva e implemente um sistema para trabalhar de uma nova maneira. Implemente o sistema em toda a empresa. É crucial compartilhar informações sobre os novos métodos em toda a organização.

Campeões ao nível executivo

Identifique e utilize campeões ao nível executivo para reforçar os novos métodos. Diferente de um treinador ou patrocinador executivo, a principal função do campeão ao nível executivo é eliminar obstáculos que surgem para as equipes à medida que a maneira de trabalhar da startup se espalha pela organização, defendendo publicamente e efetivamente essa maneira de trabalhar. Uma autoridade executiva clara e apoio encorajarão gerentes intermediários que de outra forma poderiam temer o que parece ser uma quebra nos processos e procedimentos tradicionais.

Treinar representantes de funções internas

Inclua funções internas no processo de transformação, treinando pessoas na nova maneira de trabalhar. A realidade é que haverá resistência; certifique-se de que cada função interna esteja envolvida no programa de treinamento, e inclua a participação ao nível executivo, para minimizar essa resistência.

Coaching interno

Crie um programa de coaching interno, um grupo de indivíduos que podem ajudar as equipes a fazer a mudança mental para a nova maneira de pensar. Esta é uma ótima maneira de construir apoio interno para a transformação. Independentemente dos detalhes específicos do seu programa de coaching, certifique-se de que os treinadores são mais do que apenas participantes ocasionais, que recebem treinamento rigoroso, e que o coaching é elevado a uma posição vital dentro da empresa.

Conselhos de crescimento e financiamento medido

A maneira tradicional de financiar projetos é o 'financiamento por direito'. Uma vez que um projeto é aprovado, a torneira do dinheiro está sempre aberta, com a suposição de que os projetos continuarão a ser financiados ano após ano. Quando as equipes se sentem com direito ao financiamento, é improvável que operem com energia ou foco; torna-se mais fácil adiar o lançamento de um novo produto, para garantir que não haja chance de falha.

Em contraste, o financiamento medido dá às equipes a liberdade de gastar o dinheiro, com critérios rigorosos que devem ser cumpridos para liberar mais, e um ênfase na aprendizagem validada. Ele impõe uma mentalidade de escassez, é propício para a colaboração interfuncional e reduz a interferência da gerência intermediária.Para ser mais eficaz, o financiamento medido deve ser combinado com conselhos de crescimento - grupos de pessoas para quem as equipes são responsáveis e que aprovam a próxima rodada de financiamento. Isso cria uma relação direta entre o financiamento de um projeto e seu progresso.

Figura: "Financiamento Medido" — Página 218.

Um conselho de crescimento é a versão interna de um conselho de startup: um grupo que se reúne regularmente para ouvir a equipe sobre seu progresso e tomar decisões de financiamento. É um único ponto de responsabilidade que impulsiona os membros da equipe a pensar sobre seu progresso e questionar se realmente alcançaram aprendizado validado. Também atua como o centro de informações sobre a startup para o restante da corporação, e fornece o financiamento medido para o projeto.

A única maneira de dar a essas mudanças um poder de permanência é usar os primeiros sucessos para enfrentar os profundos sistemas institucionais da empresa. Na Fase Três, a organização lida com sua estrutura de incentivos, como as pessoas são responsabilizadas e como os recursos são alocados.

Fase três: sistemas profundos

Na Fase Três, o objetivo geral é construir uma organização capaz de transformação contínua. No nível da equipe, as ferramentas e treinamentos de "é assim que fazemos" são disponibilizados em toda a organização, não apenas para aqueles que trabalham em projetos de alta incerteza. No nível da divisão, criar sistemas profundos para o empreendedorismo significa estabelecer conselhos de crescimento, contabilidade de inovação e estrita responsabilidade de todos os líderes seniores para alocar recursos para a mudança. No nível empresarial, a Fase Três significa enfrentar os sistemas profundos mais difíceis da empresa: compensação e promoção; finanças; alocação de recursos; cadeia de suprimentos; e legal.

Como cada empresa e organização é única, cada transformação de sistema profundo é diferente e os padrões não são tão comuns. As histórias a seguir ilustram como a Fase Três pode parecer.

Sempre construindo: Airbnb

O Airbnb teve uma segunda fundação com o lançamento de seu produto Trips; mas o lançamento não foi imediato. A empresa sabia que havia encontrado sua próxima grande ideia, mas o projeto ficou parado até que uma pequena equipe de designers, pessoas de produto e engenheiros foi para Nova York e realizou um programa de incubadora interna de três meses. Eles testaram várias ideias e voltaram para a sede em San Francisco com uma proposta. A empresa formou uma equipe multifuncional para trabalhar no projeto, com membros da equipe frequentando o Fisherman's Wharf para fazer perguntas aos seus clientes. A equipe passou dois anos desenvolvendo a tecnologia de viagens.

A abordagem foi tão bem-sucedida que a empresa lançou a Samara, um estúdio interno de inovação e design composto por designers e engenheiros, que ajudará a garantir o crescimento e a evolução contínuos da empresa.

Recursos humanos: Sistema de gestão de funcionários da GE

Uma equipe da GE estava fazendo progressos rápidos para levar um novo produto ao mercado, mas o projeto encontrou um obstáculo – o Sistema de Gestão de Funcionários (EMS). No EMS, cada engenheiro tinha uma meta anual para trabalhar que era avaliada no EMS com base em uma matriz funcional para a posição específica. O novo projeto implicava em um aumento de retrabalho, algo que seria avaliado negativamente no EMS. Além disso, o EMS era baseado em um ciclo de revisão anual, algo que estava em desacordo com a nova abordagem de experimentação e aprendizado validado. O sistema de recursos humanos estabelecido não foi projetado para um método de trabalho que envolvia extrema incerteza.

Então, a GE lançou um novo programa de avaliação, e fez isso através do teste de MVPs e aprendizado validado. A suposição inicial era de que os funcionários gostariam de dar feedback para os gerentes e para os colegas. No entanto, os testes revelaram que na prática eles se sentiam desconfortáveis em fazê-lo. A equipe encarregada de criar o novo programa mudou o foco e passou a se concentrar nos comportamentos e na cultura que precisariam estar em vigor para fazer o novo sistema de avaliação funcionar. Em dois anos, a equipe mudou o sistema de gestão de desempenho de um processo prescritivo, formal e anual para uma abordagem que fornece um quadro dentro do qual as equipes podem operar. Agora, o foco é no aprendizado, honestidade e resultados como medidas de sucesso. Eles conseguiram fazer o RH funcionar como uma startup.

Inovação em toda a empresa: Intuit

Projetos de inovação em uma grande organização podem ter uma alta taxa de mortalidade; mas, os projetos que sobrevivem podem ter um impacto dramático. Em 2013, o CEO da Intuit foi o anfitrião do benefício anual da American Heart Association. Ele montou uma pequena equipe de dois designers, um engenheiro, um gerente de produto e um líder de inovação, e pediu que eles o ajudassem a organizar o evento de arrecadação de fundos mais bem-sucedido que a AHA já teve.

A equipe criou um aplicativo móvel que os voluntários do evento poderiam usar para acompanhar todas as maneiras pelas quais o dinheiro estava entrando. O aplicativo estava conectado a uma tela projetada na sala principal que mostrava o valor total arrecadado. Sempre que alguém doava dinheiro, os números na tela aumentavam em tempo real. O objetivo do evento era arrecadar $1 milhão. Quando o total estava em $947,000 perto do final do evento, o leiloeiro conseguiu incentivar as pessoas a contribuírem mais, para alcançar a meta – as pessoas podiam ver suas promessas fazendo a diferença. No final da noite, o evento arrecadou $1,170,000 – a arrecadação de fundos mais bem-sucedida da AHA. A AHA adotou o aplicativo para todos os seus benefícios regionais, e a equipe da Intuit tornou a tecnologia autoatendimento, para que pudesse ser usada por qualquer organização gratuitamente.

Contabilidade de inovação

As empresas tradicionais garantem a responsabilidade exigindo que os gestores cumpram (ou superem) uma previsão. Isso não funciona em um sistema baseado em testes, falhas repetidas e aprendizado validado. Em vez disso, as empresas terão que adotar um sistema de contabilidade de inovação - uma maneira de avaliar o progresso quando métricas como receita, ROI e participação de mercado são efetivamente zero.

A contabilidade de inovação vincula o crescimento de longo prazo e a P&D a um sistema de três níveis, fornecendo um processo claro de financiamento para a inovação.

Nível um: painel simples

O primeiro nível é o painel de métricas que as equipes concordam ser importantes. O painel deve responder a perguntas-chave, como:

• Execução: fizemos o que dissemos que íamos fazer?
• Mudança de comportamento: nossas pessoas estão trabalhando de maneira diferente?
• Impacto no cliente: os clientes (internos ou externos) notam uma melhoria?
• Impacto financeiro: estamos desbloqueando novas fontes de crescimento?

O painel dá uma noção básica do que está funcionando e do que não está.

Nível dois: caso de negócio

O Nível Dois da contabilidade de inovação se concentra no caso de negócio e pede a construção de um painel mais detalhado que represente a interação completa com o cliente, desde quando eles ouvem falar de um produto até quando realmente o usam ou compram. O painel do Nível Dois deve abranger a hipótese de valor - que comportamento específico do cliente indica satisfação com o produto? - e a hipótese de crescimento - que comportamento específico do cliente nos fará adquirir mais clientes?

Nível três: Valor Presente Líquido

O objetivo no nível final da contabilidade de inovação é traduzir o aprendizado em dólares, refazendo o caso de negócio completo após cada novo ponto de dados. Pegue a planilha básica do modelo de negócios, algo que mostra como certos comportamentos do cliente se acumulam ao longo do tempo e resultam em um impacto futuro positivo. Em seguida, refaça essa planilha inicial com novos números aprendidos a partir de experimentos e veja como as coisas mudam. Cada nova execução da planilha produz um novo gráfico e um novo conjunto de projeções que podem ser traduzidos em termos de valor presente líquido (VPL) usando ferramentas financeiras padrão.

Figura: "Painel de Nível 3" — Página 279.

A visão global

O objetivo de todas essas ferramentas e técnicas é mover a organização de um estado de inovação contínua para um de transformação contínua; um ciclo contínuo de mudança que transforma não apenas um projeto ou uma equipe, mas a estrutura da própria empresa.

Toda organização deve ter um programa ativo de experimentação em novas formas e métodos organizacionais, povoado por aqueles que se tornarão os fundadores da próxima transformação em toda a empresa. Essas pessoas precisarão de um conjunto de habilidades semelhante ao necessário para construir uma nova startup do zero. Eles precisam de trajetórias de carreira, responsabilidade e um sistema de treinamento rigoroso. Este motor de transformação contínua deve ser visto como uma capacidade organizacional permanente, uma com responsabilidade pela função de empreendedorismo.

Papel da política pública

Como podemos realizar experimentos de formulação de políticas que ajudarão os líderes a criar as condições nas quais a próxima geração de empreendedores pode prosperar? Para fomentar o crescimento econômico impulsionado por startups, precisamos das políticas pró-negócios geralmente associadas à política conservadora - menos regulamentação, mais competição, mais parceria público-privada - combinadas com os tipos de políticas pró-trabalhador geralmente associadas à esquerda política - proteções no local de trabalho, seguro saúde portátil e imigração sensata. Adicione à mistura políticas não partidárias como reforma de patentes, dados abertos e um governo mais responsivo, e você terá uma postura de política pública pró-empreendedorismo.

Os empreendedores são motivados pelo desejo de tornar o mundo um lugar melhor. Qualquer política que os ajude a dar os primeiros passos em direção aos seus objetivos trará retornos. E, dado que a maioria dos experimentos falhará, também é importante proteger as pessoas das piores consequências dessa falha, para que a taxa geral de empreendedorismo possa aumentar. Isso pode significar um sistema de seguro saúde mais racional que remove a incerteza sobre a cobertura; introduzindo habilidades empreendedoras no currículo escolar; e incentivando a afluência de talentos globais através da imigração. Pode significar tentar criar uma estrutura sindical pró-produtividade; permitindo que as pessoas convertam pagamentos de seguro-desemprego em um empréstimo comercial para ajudar a lançar uma nova empresa; ou a criação de um sistema de microcrédito administrado pelo governo. Também pode envolver a criação de uma nova bolsa de valores focada no longo prazo, a fim de financiar uma empresa que durará por gerações. Em suma, uma política pública pró-empreendedorismo deve nutrir o capital humano a longo prazo.