The Startup Way

چکیده

برای پیشرفت در قرن آینده، هر سازمانی نیاز به توانایی آزمایش سریع با محصولات جدید و مدل های کسب و کار جدید دارد؛ برای توانمند سازی افراد خلاق ترین خود و برای مشارکت مکرر در فرآیند نوآوری به منظور باز کردن منابع جدید رشد و بهره وری. یک شرکت مدرن باید به هر کارمند فرصتی برای بودن یک کارآفرین بدهد، و کارآفرینی را به عنوان یک رشته اصلی بشناسد. درس های حرکت استارتاپ لاغر از دره سیلیکون مبنای The Startup Way هستند، مجموعه ای از ابزارها و تکنیک هایی که این رویکرد کارآفرینی را در هر سازمانی رها می کند. هسته این رویکرد تیم استارتاپ داخلی کوچک است، گروهی عابر قابلیت که در تست کردن فرضیات پرش ایمان در مورد محصولات جدید با استفاده از محصولات حداقل قابل استفاده متمرکز است. یک چرخه تکراری از تست ها منجر به یک فرآیند تکراری می شود که در آن شکست یک جزء کلیدی در یادگیری معتبر می شود. با استفاده از تخته های رشد و سرمایه گذاری متری، تیم ها یاد می گیرند چگونه در هر پروژه بپیچند یا بمانند. جاسازی کردن عملکرد کارآفرینی در ساختار سازمانی، ایجاد مسیرهای حرفه ای و فرآیندهای ارزیابی که ارزش نوآوری را می سنجند، و استفاده از حسابداری نوآوری، در نهایت منجر به یک سازمانی می شود که مفهوم تحول مداوم را تجسم می کند.

پیشگفتار

The Startup Way - که در اوایل اکتبر 2017 منتشر شد - ادامه‌ی کتاب برنده‌ی جوایز The Lean Startup است که هر دو توسط اریک ریس نوشته شده‌اند. The Lean Startup تکنیک‌های "تولید لاغر" را در جامعه‌ی نوآوری معرفی کرد و به خاطر تثبیت "روش‌های چابک"، "فرآیندهای لاغر" و "آزمایش A/B" شناخته می‌شود.

The Startup Way بر مباحث مشابه ساخته شده و تکنیک‌های جدیدی را برای شناسایی و توسعه محصولات پیشرو در سازمان‌های بزرگ معرفی می‌کند. کتاب مدل "سرمایه‌گذاری متراکم" را معرفی می‌کند تا منابع و سرمایه را به پروژه‌های موفق اضافه کند، یک مدل برای ایجاد فرهنگ کارآفرینی در سازمان بر اساس استحقاق، در میان تکنیک‌های دیگر. این تکنیک‌ها فرهنگ سازمان شما را به سمتی متمرکز بر نوآوری و نتایج مالی مثبت تغییر خواهند داد.

خلاصه

پنج اصل

اصول مدیریت کارآفرینی که در "The Lean Startup" (منتشر شده در 2011) توصیف شده‌اند، می‌توانند در هر صنعت، اندازه شرکت، یا بخش اقتصادی اعمال شوند. چه این یک شرکت بزرگ و معتبر مانند GE باشد یا یک استارتاپ فناوری که می‌خواهد فراتر از نوآوری موفق اولیه خود مقیاس بزرگ کند، هر سازمانی می‌تواند از همین مجموعه اصول برای یافتن منابع جدید رشد پایدار پیروی کند.

"روش استارتاپ" یک سیستم مدیریتی است که بر اساس پنج اصل است:

1. نوآوری مداوم که به طور مکرر پیدایش های جدیدی را پیدا می کند.
2. استارتاپ به عنوان یک واحد اتمی کار.
3. کارآفرینی به عنوان عملکرد گمشده در سازمان.
4. آزاد کردن کارآفرینی به عنوان نوعی تأسیس دوم.
5. تحول مداوم که DNA شرکت را بازنویسی می کند.

ایجاد یک شرکت مدرن

برای رشد در قرن آینده، هر سازمانی نیاز به توانایی آزمایش سریع با محصولات جدید و مدل های کسب و کار جدید دارد؛ برای توانمند کردن افراد خلاق ترین خود؛ و برای مشارکت مکرر در فرآیند نوآوری به منظور باز کردن منابع جدید رشد و بهره وری.

1. شرکت های قدیمی در مقابل شرکت های مدرن

دنیا به یک مکان بسیار غیرقابل پیش بینی تبدیل شده است و امروزه تمام سازمان ها در یک بازار عدم قطعیت فعالیت می کنند. بارها و بارها، رهبران کسب و کار و مدیران نگرانی هایی در مورد رقابت جهانی جدید، سرعتی که با آن فناوری اتوماسیون و اطلاعات محصولات و فرآیندها را منسوخ می کند، و حمله پتانسیل رشد بالای استارتاپ ها در هر صنعت را بیان می کنند. علاوه بر این منابع خارجی عدم قطعیت، مدیران امروزی همچنین با فشار باید به طور مداوم محصولات جدید را راه اندازی کنند، منابع جدید رشد را جستجو کنند، یا وارد بازارهای جدید شوند.

در عین حال، بیشتر سازمان‌ها با یک سیستم مسئولیت‌پذیری کار می‌کنند که در زمان و زمینه بسیار متفاوتی طراحی شده است، با هدف تولید محصولات با کیفیت بالا در موعد مقرر، با بودجه و در مقیاس بزرگ. کلمات رایج مانند "استانداردسازی"، "تولید انبوه" و "تولید لاغر" بودند. در این سیستم قدیمی، مهم بود که پیش‌بینی از پیش تصمیم‌گرفته را برآورده کنیم و شکست گزینه‌ای نبود. در واقع، با برنامه‌ریزی دقیق و اجرای صحیح می‌توانست شکست را جلوگیری کند.

اما یک شرکت مدرن باید هم ظرفیت تولید محصولات با کیفیت و قابل اعتماد داشته باشد و هم توانایی کشف اینکه چه محصولات جدیدی باید تولید کند. باید به هر کارمند فرصتی برای بودن یک کارآفرین بدهد.

یک شرکت قدیمی بر رشد پایدار تاسیس شده است، کارشناسانی در حوزه‌های تخصصی مختلف دارد و برنامه‌های بزرگی را اجرا می‌کند. از عملکردهای داخلی مانند حقوقی، IT و مالی برای کاهش ریسک از طریق رعایت رویه‌های دقیق استفاده می‌کند. یک شرکت قدیمی تمام پروژه‌ها را بر اساس بازده سرمایه، حسابداری سنتی و سهم بازار اولویت می‌دهد. پر از چند وظیفه‌ای و جلسات است، با بسیاری از مدیران میانی، و سلسله مراتب مدیران و زیردستان. شرکت معمولاً پروژه‌های بزرگ را دنبال می‌کند، همه همیشه مشغول هستند و "شکست گزینه‌ای نیست". موانع ورود یک شرکت قدیمی را از رقابت محافظت می‌کند.

یک شرکت مدرن بر اثر مستمر از طریق نوآوری مداوم تأسیس شده و آزمایشات سریع انجام می دهد. این از عملکردهای داخلی مانند حقوقی، IT و مالی برای کمک به کارکنان خود در دستیابی به اهداف خدمت به مشتریان استفاده می کند. یک شرکت مدرن سعی می کند احتمال و مقیاس تأثیر آینده خود را به حداکثر برساند و از حسابداری نوآوری استفاده می کند. این از استارتاپ داخلی استفاده می کند، جایی که تعداد کمی از باورمندان پرشور به یک پروژه در یک زمان اختصاص داده شده اند و بر اساس رهبران و کارآفرینانی که آنها توانمند می کنند سازماندهی شده است. شرکت یک مجموعه از آزمایشات هوشمند را دنبال می کند، جایی که کارایی به معنی پیدا کردن چیز درست برای انجام دادن برای مشتریان است و "شکست های محصول" پاداش داده می شوند. یک شرکت مدرن رقبا را از طریق نوآوری مداوم در گرد و غبار می گذارد.

2. عملکرد کارآفرینی

سازمان های مستقر معمولاً قدرت عمل بر روی ایده های جدید را ندارند، با لایه های بیروکراسی که برای سال ها یا حتی دهه ها ایجاد شده اند مواجه هستند. هیچ کس صراحتاً مسئول مقابله با عدم قطعیت نیست. حتی استارتاپ های رشد سریع می توانند با ساختارهای شرکت بزرگ مواجه شوند. در عوض، یک شرکت مدرن باید کارآفرینی را به عنوان یک رشته اصلی بشناسد.

واحد اتمی کار

همه چیزهایی که یک شرکت مدرن با آن روبرو است نمی تواند توسط یک واحد استارتاپ داخلی مدیریت شود، اما بهترین راه برای پاسخ به عدم قطعیت است.این واحدهای داخلی عناصر تحقیق و توسعه، فروش و بازاریابی و مهندسی را ترکیب می کنند؛ آنها در یک نمودار سازمانی سنتی خانه منطقی ندارند. مسئولیت عملکرد کارآفرینی برای نظارت بر این استارتاپ های داخلی است.

واحد اتمی استارتاپ یک تیم اختصاصی است که بی وقفه به دنبال ایده های جدید است، به آزمایش وفادار است و به اندازه کافی انعطاف پذیر است تا در صورت نیاز تغییر مسیر دهد.

یک سبک رهبری جدید

عملکرد کارآفرینی همچنین سایر عملکردها را در سازمان در انجام کار خود به طور موثرتر پشتیبانی می کند. ابزارهای مدیریت سنتی بر برنامه ریزی و پیش بینی متمرکز هستند. شناسایی و مدیریت کارآفرینان نیازمند یک سبک رهبری جدید است. بسیار مهم است که درک کنیم 'کارآفرینی' کیفیت خاصی نیست که فقط توسط تعداد کمی از افراد داشته باشد. در واقع، شما هرگز نمی دانید که کارآفرینان چه کسانی خواهند بود؛ و حتی غیر کارآفرینان نیز از این روش کار جدید بهره مند خواهند شد.

برای بهره گیری از استعدادهای کارآفرینی خام خود، سازمان باید کلیه کارکنان را از امکانات کارآفرینی به عنوان مسیر حرفه ای آگاه کند. این به معنای مواجهه با یک سری چالش ها است:

1. ایجاد فضایی برای آزمایش ها اما با محدودیت های مسئولیت.
2. یادگیری سرمایه گذاری بر اساس شواهد، آزمایش و دیدگاه، نه فقط پیش بینی های بازده سرمایه گذاری.
3. ایجاد نقاط عطفی که حتی در زمانی که پیش بینی دقیقی وجود ندارد نیز کار می کنند.
4. ارائه توسعه حرفه ای و مربیگری برای کمک به افراد در بهبود توانایی های کارآفرینی خود.
5. ارائه شبکه های داخلی و خارجی به طوری که افراد بدانند چه معنایی دارد که بگویند، "من یک کارآفرین هستم."
6. تشخیص اینکه پروژه های با ریسک بالا و نامعین نیاز به روش جداگانه و منطقی برای جذب استعدادها دارند.
7. ایجاد سیستم های جدید ترغیب و پیشرفت.

این چالش ها چالش های مهمی هستند. خوشبختانه، ساختارها و سیستم های دره سیلیکون می توانند پاسخ ها را ارائه دهند.

3. درس هایی از دره سیلیکون

دره سیلیکون بهترین توصیف برای آن یک حالت ذهنی است - مجموعه ای از باورها و ارزش های مشترک که در ده ها استارتاپ در سراسر جهان جا افتاده است. باورها، سیستم ها و ساختارهای حرکت استارتاپ می توانند در سازمان های دیگر تکرار شوند.

اهمیت تیم

سرمایه گذاران دره سیلیکون تصمیمات خود را بر اساس کیفیت تیم اتخاذ می کنند، ابتدا به افراد نگاه می کنند و سپس به ایده. آنها توانایی تیم در تهیه یک برنامه خوب را نشان دهنده موفقیت آینده می دانند، حتی اگر خود برنامه تغییر کند. آنچه مهم است توانایی اجرای تیم است.

علاوه بر این، تیم های کوچک قدرتمندترین هستند، با اعضایی که پیوند شدیدی با یکدیگر برقرار می کنند و به راحتی ارتباط برقرار می کنند.تیم قابل انطباق است؛ تقریباً غیرممکن است بیروکراسی وقتی تیم فقط تعداد اندکی از اعضا را دارد، سلطه یابد. و، تقریباً به تعریف، تیم کوچک به معنای کمبود منابع است، که همه را مجبور به تمرکز می کند.

در نهایت، تیم های کوچکی که استارتاپ ها را ایجاد می کنند، به طور ذاتی چند کاره هستند. همه باید مشارکت کنند و مشکلاتی که برخورد می کنند را حل کنند.

با مشتری شروع کنید

تیم باید با توضیح مشکلی که باید حل شود از دیدگاه مشتری شروع کند. مشتریان به سهم بازار اهمیت نمی دهند، آنها فقط چیزی را می خواهند که زندگی آنها را بهتر کند. دره سیلیکون می داند که کلید اینجا کلمه "بهتر" است. کافی نیست فقط به مشتریان راه حلی برای مشکل آنها بدهید؛ هدف شگفت زدن مشتریان با بهبود قابل توجه است.

سهمی به کارکنان بدهید

استارتاپ ها معمولاً شرکت های سودآور هستند. با این حال، یکی از مؤلفه های مهم اخلاقیات دره سیلیکون این است که به هر کارمند سهمی در شرکت با ارائه مالکیت سهام به آنها بدهد. این کارکنان را به یادگیری ترغیب می کند؛ این یک پاداش نقدی نیست، این یک سنجش از آنچه استارتاپ درباره سود آینده خود یاد گرفته است.

تمرکز بر شاخص های پیشرو

مفاهیمی مانند سود خالص، ROI (بازده سرمایه گذاری)، و سهم بازار شاخص های عقبی هستند.در مقابل، شاخص های پیشرو پیش بینی می کنند که موفقیت آینده شامل مشارکت مشتری، اقتصاد واحد، و استفاده مجدد است.

سرمایه گذاری متری از سرمایه گذاران

در Silicon Valley، هر پولی که تیم استارتاپ جمع می کند برای استفاده به هر شکلی که مناسب می دانند، با نظارت حداقلی است. اما، بدون پیشرفت، دور دیگری از سرمایه گذاری وجود نخواهد داشت. با دانستن اینکه یک هیئت مدیره یا گروه سرمایه گذار در نهایت نیاز به گزارش پیشرفت دارد. این گزارش مسئولیت تیم را در حالی که به آنها اجازه می دهد تا هدف خود را دنبال کنند، ارائه می دهد. مرتبط با این نقش هیئت مدیره است که انتظار دارد گزارشی نه بر اساس برنامه ثابت، بلکه زمانی که چیزی برای به اشتراک گذاشتن وجود دارد.

مریتوکراسی

یکی از باورهای گسترده Silicon Valley این است که ایده های خوب می توانند از هر جایی بیایند و اینکه باید منابع بر اساس استعدادهای آنها، نه بر اساس سوابق آنها ارائه شود. مرتبط با این است که، بر خلاف یک شرکت سنتی، در یک استارتاپ نیازی به "فهمیدن" همه چیز قبل از اینکه بتوانید ادامه دهید نیست.

آزمایش

یک تیم کوچک، که بر اساس مریتوکراسی عمل می کند و با سرمایه گذاری متری پشتیبانی می شود، می تواند آزمایشاتی را برای امتحان کردن چیزها ایجاد کند، بدون اینکه باعث ورشکستگی مالی برای سازمان بزرگتر شود. فرهنگی که شکست را تحمل می کند به سازمان اجازه می دهد تا یک محدوده متنوع از ایده ها را دنبال کند. بسیاری ممکن است وحشتناک باشند، اما تعداد کمی واقعا نوآورانه خواهند بود.

محرک بر اساس ماموریت

دره سیلیکون پر از بنیانگذاران بزرگ با دیدگاه است؛ آنها یک عنصر ضروری در هر استارتاپ هستند. دیدگاهی است که به تیم نور راهنما و هدفی می دهد، انگیزه و انرژی عمیقی را فراهم می کند. بطور حیاتی، این امکان را به تیم می دهد تا پیوت کند - استراتژی را تغییر دهد بدون اینکه دیدگاه کلی تغییر کند.

کارآفرینی به عنوان حرفه

'روحیه بنیانگذار' در دره سیلیکون تحسین می شود؛ کارکنان اولیه در استارتاپ های موفق در سایر سازمان ها مورد تقاضا هستند و فرصت هایی برای پیشرفت سریع که معمولاً در جای دیگری یافت نمی شود به آنها داده می شود. کارآفرین به عنوان شخصی شناخته می شود که می تواند در مجموعه ای از موقعیت ها کارها را انجام دهد.

این درس ها از دره سیلیکون به ما زبان مشترکی را برای صحبت درباره روش های مدیریتی که بنیاد شرکت مدرن هستند می دهد. با زبان و واژگان مشخص، ما حالا می توانیم درباره روش هایی که بنیاد روش کار استارتاپ هستند صحبت کنیم.

4. ابزار و فرآیندهای استارتاپ لاغر

مبانی روش استارتاپ لاغر چیست؟

فرضیات پرش ایمان

باورهایی را که باید در مورد آنها حقیقت باشد تا استارتاپ موفق شود، شناسایی کنید. در یک کسب و کار سنتی، این فرضیات حدس شرکت در مورد این است که چگونه استراتژی آن بر دیدگاه آن تحویل خواهد داد.در یک استارتاپ، این فرضیات باید صریح شوند، اما آن را ساده نگه دارید؛ فقط آن فرضیات پرش ایمانی را لیست کنید که بیشترین تأثیر را بر موفقیت یا شکست طرح تجاری دارند.

هر استارتاپ دو فرض خاص پرش ایمانی خواهد داشت که باید آزمایش شوند: فرضیه ارزش (آیا یک محصول یا خدمت واقعا مشتریان را هنگام استفاده از آن شادمان می کند؛) و فرضیات رشد (پس از اینکه محصول برخی مشتریان را دارد، آیا قادر به دریافت بیشتر خواهد بود).

شکل: "تعیین فرضیه ارزش و رشد" — صفحه 95.

کمترین محصول قابل استفاده

یک آزمایش ایجاد کنید تا فرضیات پرش ایمان را به سرعت و ارزان ترین شکل ممکن آزمایش کنید. این کمترین محصول قابل استفاده یا MVP باید یک محصول واقعی باشد که بیشترین فرصت را برای شگفت زده شدن از رفتار مشتری ایجاد کند و بنابراین به تیم اجازه جمع آوری یادگیری معتبر را می دهد. هدف سریع تبدیل یک ایده به چیزی واقعی است، حتی اگر ناقص باشد، به منظور یادگیری. این گام اولیه برای مقیاس بندی نیست.

MVP ها می توانند به بسیاری از اشکال، بسته به ایده ای که می خواهید آزمایش کنید، بپیچند. این می تواند به سادگی یک صفحه فرود آنلاین باشد که طراحی شده است تا به یک پاسخ مشتری برسد؛ این می تواند پیام های بازاریابی را آزمایش کند یا برای آزمایش نحوه پاسخ مشتریان به ویژگی های محصول جدید احتمالی استفاده شود.یک فروشگاه موقت یک نوع دیگر از MVP است؛ یک فروشگاه یا غرفه فیزیکی که به شما اجازه می دهد تا مستقیماً با مشتریان بالقوه خود تعامل داشته باشید. با این حال، بسیار مهم است که برای هر پروژه ای، چندین MVP را مورد بررسی قرار دهید.

یادگیری معتبر

مثل یک دانشمند فکر کنید. هر آزمایش را فرصتی برای یادگیری درباره چیزهایی که کار می کنند و کار نمی کنند بدانید. داده های بدست آمده از هر MVP باید منجر به گزارشی شود که سه بخش دارد.

1. باید قابل اجرا باشد: یک علت و معلول روشن را که مرتبط با تغییرات در محصول خود است، نشان دهد.
2. باید قابل دسترسی باشد: همه کسانی که در پروژه شرکت دارند باید به گزارش دسترسی داشته باشند و بتوانند آن را درک کنند.
3. باید قابل حسابرسی باشد: به عبارت دیگر، داده ها باید قابل اعتماد باشند.

ساخت-اندازه گیری-یادگیری

حالا، از آنچه در هر آزمایش یاد گرفته شده است، استفاده کنید و دوباره حلقه را شروع کنید. ساختن یک MVP رویداد تکراری نیست. پس از اتمام، داده ها نشان خواهند داد که ایده در کجا جذبیت دارد و در کجا ندارد. با این اطلاعات در دست، MVP بعدی را بسازید و یاد بگیرید. به این ترتیب، به جای تلاش برای کمال، تمرکز به تمایل برای آزمایش و تطبیق ایده اصلی منتقل می شود، که در نهایت منجر به یک محصول بهتر خواهد شد.

شکل: "حلقه ساخت-اندازه گیری-یادگیری" — صفحه 105.

تغییر مسیر یا پیگیری

آزمایش فرضیات و یادگیری از MVP ها زمینه کلیدی مرحله نهایی فرآیند استارتاپ را فراهم می کند. برنامه ریزی کنید تا در یک برنامه منظم، تصمیم بگیرید که آیا تغییر استراتژی - تغییر مسیر - انجام دهید یا در مسیر فعلی بمانید - پیگیری. تصمیم به تغییر مسیر ممکن است به معنای هدف گیری از یک بازار متفاوت برای محصول باشد، یا توسعه یک ویژگی متفاوت از محصول، اما این تغییر به معنای تغییر در دید کلی نسبت به محصول نیست. هر تغییر مسیر، مجموعه جدیدی از فرضیات را برای آزمایش ایجاد می کند و فرآیند را دوباره تجدید می کند. مهم است که جلسه تصمیم گیری در مورد تغییر مسیر یا پیگیری را از پیش برنامه ریزی کنید، بگوییم هر شش هفته یک بار، تا همه متمرکز بر پرسش از خود باشند، "آیا استراتژی فعلی ما ما را به سمت دیدگاه ما می برد؟"

تقریبا هر استارتاپ موفقی در جایی در طول مسیر تغییر مسیر داده است، اما فقط استارتاپ ها نیستند که می توانند تغییر مسیر دهند. Netflix از یک سرویس اجاره DVD از طریق پست به پخش محتوا تبدیل شد. PayPal ابتدا به عنوان یک مکانیسم انتقال پول برای palm pilots شروع شد و اکنون یک سیستم پرداخت مبتنی بر وب در سراسر جهان است.

5. مدیریت برای نوآوری

مدیریت کارآفرینی جایگزین مدیریت سنتی نیست؛ بلکه یک چارچوب رهبری طراحی شده برای بی قراری قرن بیست و یکم است. با اینکه نوآوری غیرمتمرکز و غیرقابل پیش بینی است، باز هم می توان آن را مدیریت کرد.انجام این کار فقط نیاز به ابزارها و محافظت های متفاوتی نسبت به تنظیمات سنتی دارد.

مسئولیت پذیری، فرآیند، فرهنگ، افراد

سیستم ها، پاداش ها و انگیزه هایی که کارکنان را به حرکت در می آورند، مسئولیت پذیری سازمان را تشکیل می دهند؛ به عبارت دیگر، کارکنان برای چه چیزی پاداش می گیرند، برای چه چیزی پاداش می گیرند و برای چه چیزی تحسین می شوند؟ باید روحیه کارآفرینی شناخته شده و پاداش داده شود.

فرآیند به معنای ابزارها و روش هایی است که کارکنان هر روز برای انجام کار خود استفاده می کنند. این عادت ها و روش های کار به فرهنگ سازمان تبدیل می شوند، حافظه عضلانی موسسه ای آن. و، این فرهنگ به نوبه خود یک نوع خاص از فرد را جذب می کند.

نتایج تحول

همانطور که این ابزارها در سراسر سازمان استفاده می شوند، تعدادی تغییرات رخ خواهد داد. وجود تیم های کوچک استارتاپی فرصت های بیشتری برای رهبری ایجاد می کند و افراد نوآور بیشتری احتمال دارد در شرکت بمانند. هدر رفتن وقت و انرژی کمتری وجود دارد زیرا مدیریت از پیش بهترین چیزهایی را که باید ساخت، بدون صرف منابع قابل توجهی بر روی پروژه های بن بست که می توانند سریعتر کشته شوند، می فهمد. هنگامی که شکست با افتخار به عنوان یک مهارت دیده می شود، چنین پروژه های 'شکست خورده' می توانند به عنوان زمینه ای برای موفقیت های آینده در نظر گرفته شوند.

وقتی توانایی آزمایش، یادگیری و تغییر مسیر در فرهنگ شرکت جاسازی می شود، مشکلات می توانند به صورت سریعتر و کارآمدتر حل شوند.در نهایت، تمام این موارد منجر به سود بیشتری برای شرکت خواهد شد.

چگونگی تبدیل دقیق الگوی شرکت سنتی به رویکرد کارآفرینی شرکت مدرن موضوع بخش بعدی است.

چگونگی تحول شرکت

سه فاز برای تحول شرکت وجود دارد: ایجاد بنیاد و ایجاد جرم انتقادی؛ مقیاس بندی سریع و استقرار؛ و مقابله با سیستم های عمیق شرکت. هر یک از این فازها در سطوح مختلف سازمان اعم از تیم، بخش و در نهایت کل شرکت اجرا می شود.

فاز اول: جرم انتقادی

در فاز اول، هدف کلی ایجاد جرم انتقادی کافی است تا مدیریت ارشد را به پیاده سازی رویکرد در سراسر شرکت متقاعد کند. در سطح تیم، این به معنی تشخیص چه چیزی برای سازمان خاص شما کار می کند و چه چیزی کار نمی کند. در سطح بخش، این به معنی جذب یک تیم کوچک از 'قهرمانان' مدیریت ارشد برای ایجاد استثناهایی در سیاست شرکت در صورت نیاز است. در سطح شرکت، ایجاد جرم انتقادی به معنی توافق با مدیران بالاترین سطح در مورد چگونگی موفقیت؛ تمرکز بر شاخص های پیشرو؛ و تعیین معیارهایی برای حرکت به فاز دوم است.

با تعداد محدودی از پروژه ها شروع کنید و از آنجا ساخت و ساز را ادامه دهید.ایجاد تیم های متخصص و چند کاره برای انجام این پروژه های آزمایشی، و یک سیستم هیئت رشد برای اتخاذ تصمیمات سریع و شفاف در مورد پروژه های ارائه شده به آنها. به این تیم ها آموختن چگونگی طراحی آزمایش های استارتاپ و چگونگی اندازه گیری نتایج. در نهایت، این مفاهیم جدید را به زبان و ابزارهای خاص شرکت ترجمه کنید.

کوچک شروع کنید

مقیاس برنامه بستگی به اندازه شرکت دارد، اما مهم است که با تعداد محدودی از تیم های کوچک شروع کنید، تا یک فرآیند تکراری ایجاد کنید که به تدریج گسترش یابد.

تیم های چند کاره متخصص

یک تیم چند کاره انرژی را از دیسیپلین های مختلف در سازمان جذب می کند. اجازه دهید این تنوع کاربردی به مرور زمان رشد کند تا اعضای تیم تبدیل به 'سفیران کاربردی' شوند که می توانند نقش خود را به زبانی که سایر اعضای تیم می توانند درک کنند، توضیح دهند.

شمشیر طلایی

دست به شمشیر طلایی زدن روش دیگری برای توصیف نقش رهبران ارشد در برش از طریق بیروکراسی در یک ضربه است. این تیم ها را تشویق می کند تا برای آنچه واقعاً برای حرکت به جلو نیاز دارند بپرسند؛ معمولاً، به صورت پوشش و برداشتن موانع.

یک آزمایش خوب

طراحی یک آزمایش خوب کلیدی است.باید داشته باشد:

• فرضیه واضح و قابل رد
• یک عمل بعدی آشکار
• محدودیت سخت ریسک
• یک ارتباط بین آنچه اندازه گیری می شود و حداقل یک فرض پرش ایمان

اندازه گیری های جدید

برای اینکه تیم ها بدانند که موفق هستند، مرحله اول نیاز به توسعه اندازه گیری های جدیدی دارد که با استفاده از نشانگرهای پیشرو، یادگیری تأیید شده را اندازه گیری می کند. نشانگرهای پیشرو در بسیاری از اشکال وجود دارند اما هدف مشترک آنها ردیابی نشانه هایی است که نشان می دهد فرآیند در سطح تیم کار می کند. این می تواند شامل نشان دادن توسعه یک زمان چرخه سریع تر، یا افزایش رضایت و مشارکت مشتری باشد.

برای اندازه گیری این نشانگرها، نیاز به معیارهای جدیدی است؛ کلید در اینجا این است که معیارها ساده و متمرکز بر یادگیری تأیید شده باشند. یک مثال، که از یک بخش IT گرفته شده است، ممکن است فقط چهار معیار برای اندازه گیری موفقیت یک پروژه جدید داشته باشد:

• تیم چقدر سریع می تواند یک وظیفه جدید را انجام دهد؟
• تیم چه تعداد وظایف را در طول یک چرخه کاری می تواند انجام دهد؟
• چقدر طول می کشد تا یک وظیفه که از پشتیبانی تولید بیرون کشیده شده است، دوباره وارد تولید شود؟
• یک وظیفه چقدر در پشتیبانی می ماند؟

حامیان

هر تیم استارتاپ نیاز به یک حامی دارد، یک نفر در رهبری شرکت که می تواند مشکلات سختی را که تیم با آن روبرو خواهد شد حل کند و موانع را بردارد.حامی می تواند استثناهایی را در عملکرد و سیاست های معمول ایجاد کند و اطمینان حاصل کند که پیشرفت توسط تعارض و برخورد سیستم ها متوقف نشود. داشتن یک حامی برای اعضای تیم و مدیران میانی که ممکن است نگران تغییراتی باشند که سعی دارند اعمال کنند، مطمئن کننده است.

فرآیند را متعلق به خود کنید

یک خارجی که سعی در تغییر یک سازمان دارد، به شکست محکوم است. به جای آن، در ابتدای تحول، شرکت باید فرآیند را متعلق به خود کند. این به معنی اطمینان حاصل کردن از این است که یک فرد از درون سازمان تغییر را رهبری می کند. همچنین به معنی یافتن راه هایی برای تطبیق ابزار و تکنیک های توصیف شده در اینجا با شرکت خاص است، برای ترجمه روش کار استارتاپ به اصطلاحاتی که برای سازمان معنی دارد.

فاز دوم: مقیاس بندی بالا

هدف از فاز دوم ساخت قدرت سازمانی است تا مشکلات سختی را که در فاز سوم پیش خواهد آمد، مقابله کند. در سطح تیم، تعداد تیم ها را افزایش دهید، برنامه ها و شتاب دهنده ها را در صورت نیاز بسازید و مطمئن شوید که تمام بخش ها، عملکردها و مناطق را شامل می شود. در سطح بخش، تمام رهبران ارشد را آموزش دهید، حتی کسانی که مستقیماً مسئول کارآفرینی نیستند، تا در رویکرد جدید آگاه باشند. مقیاس بندی در سطح شرکت به معنی توسعه مربیان، یک دفترچه بازی خاص شرکت و ابزارهای مالی و مسئولیت جدید است.

گسترش به نظر می رسد برای هر سازمان متفاوت است، اما برخی الگوهای مشترک و وظایفی وجود دارد که با این مرحله همراه است.

چالش ها را شناسایی کنید

مرور و شناسایی تمام چالش هایی که توسط تیم ها و پروژه های مرحله اول مواجه شده اند. این شامل فهرست کردن تمام استثناهایی است که باید برای شروع پروژه های تیم ها ایجاد شود، همراه با اطلاعات دقیق در مورد چرا برخی پروژه ها شکست خوردند.

اجرای گسترده

در مرحله دوم، یک سیستم برای کار کردن به روش جدید توسعه دهید و پیاده سازی کنید. سیستم را در سراسر شرکت اجرا کنید. اشتراک اطلاعات در مورد روش های جدید در سراسر سازمان بسیار حیاتی است.

قهرمانان سطح اجرایی

قهرمانان سطح اجرایی را شناسایی کنید و برای تقویت روش های جدید استفاده کنید. متفاوت از یک مربی یا یک حامی اجرایی، عملکرد اصلی قهرمان سطح اجرایی برای حذف موانعی است که برای تیم ها به عنوان روش کار کردن استارتاپ در سراسر سازمان پیش می آید، به طور عمومی و موثر برای این روش کار کردن تبلیغ می کند. حمایت و اختیارات اجرایی واضح مدیران میانی را تشویق خواهد کرد که در غیر این صورت ممکن است از آنچه به نظر می رسد تخریب فرآیندها و رویه های سنتی است، ترس داشته باشند.

آموزش نمایندگان از عملکردهای داخلی

عملکردهای داخلی را به فرآیند تحول ببرید با آموزش دادن به افراد در روش جدید کار کردن.واقعیت این است که واکنش منفی وجود خواهد داشت؛ مطمئن شوید که هر عملکرد داخلی در برنامه آموزشی شرکت کند و شرکت در سطح مدیریت اجرایی را شامل شود تا این واکنش منفی را به حداقل برساند.

مربیگری درون سازمانی

برنامه مربیگری داخلی ایجاد کنید، گروهی از افرادی که می توانند به تیم ها کمک کنند تا به روش جدید فکر کردن تغییر دهند. این روش عالی برای ایجاد حمایت داخلی برای تحول است. هرچه جزئیات برنامه مربیگری شما باشد، مطمئن شوید که مربیان بیش از شرکت کنندگان گاه به گاه هستند، آنها آموزش جدی دریافت می کنند و مربیگری به یک موقعیت حیاتی درون شرکت ارتقا می یابد.

هیئت های رشد و سرمایه گذاری متراکم

روش سنتی سرمایه گذاری در پروژه ها 'سرمایه گذاری حقوقی' است. هنگامی که یک پروژه تایید می شود، شیر نقدی همیشه باز است، با فرض اینکه پروژه ها سال به سال ادامه خواهند یافت. وقتی تیم ها احساس حقوقی به سرمایه گذاری می کنند، احتمالاً با انرژی یا تمرکز عمل نمی کنند؛ این آسان تر می شود تا راه اندازی یک محصول جدید را به تاخیر اندازند، تا مطمئن شوند که هیچ شانس شکستی وجود ندارد.

در مقابل، سرمایه گذاری متراکم به تیم ها آزادی می دهد تا پول را خرج کنند، با معیارهای سختگیرانه ای که باید برای باز کردن بیشتر برآورده شوند، و تأکید بر یادگیری معتبر. این یک روحیه کمبود را اجرا می کند، به همکاری متقابل کارآمد کمک می کند و دخالت مدیریت میانی را کاهش می دهد.برای اینکه بیشترین اثرگذاری را داشته باشیم، باید سرمایه‌گذاری متریکی را با گروه‌های رشد ترکیب کنیم - گروه‌هایی از افراد که تیم‌ها به آن‌ها پاسخگو هستند و بر روی دور بعدی سرمایه‌گذاری تأیید می‌کنند. این یک رابطه مستقیم بین تامین مالی یک پروژه و پیشرفت آن ایجاد می‌کند.

شکل: "سرمایه‌گذاری متریکی" — صفحه 218.

یک گروه رشد نسخه داخلی یک هیئت مدیره استارتاپ است: گروهی که به طور منظم جلساتی برگزار می‌کند تا از تیم در مورد پیشرفت خود بشنود و تصمیمات سرمایه‌گذاری را اتخاذ کند. این یک نقطه مسئولیت است که اعضای تیم را به فکر پیشرفت خود و سوال اینکه آیا واقعا یادگیری معتبری را به دست آورده‌اند، وادار می‌کند. همچنین به عنوان مرکز تصمیم‌گیری برای اطلاعات در مورد استارتاپ برای بقیه شرکت عمل می‌کند و سرمایه‌گذاری متریکی برای پروژه را فراهم می‌کند.

تنها راه برای اینکه این تغییرات قدرت باقی ماندن داشته باشند، استفاده از موفقیت‌های اولیه برای مقابله با سیستم‌های عمیق مؤسساتی شرکت است. در فاز سوم، سازمان با ساختار تشویقی خود، چگونگی پاسخگویی افراد و چگونگی تخصیص منابع مواجه می‌شود.

فاز سوم: سیستم‌های عمیق

در فاز سوم، هدف کلی ساخت یک سازمان قادر به تحول مداوم است. در سطح تیم، ابزارها و آموزش‌های "این چگونه انجام می‌شود" در سراسر سازمان در دسترس قرار می‌گیرند، نه فقط برای کسانی که در پروژه‌های با عدم قطعیت بالا کار می‌کنند.در سطح بخش، ایجاد سیستم های عمیق برای کارآفرینی به معنای تشکیل هیئت های رشد، حسابداری نوآوری و مسئولیت سختگیرانه برای تمام رهبران ارشد برای تخصیص منابع به تغییر است. در سطح شرکت، فاز سه به معنای مقابله با سخت ترین سیستم های عمیق شرکت است: جبران و ارتقا؛ مالی؛ تخصیص منابع؛ زنجیره تامین؛ و قانونی.

به دلیل اینکه هر شرکت و سازمان منحصر به فرد است، هر تحول سیستم عمیق متفاوت است و الگوها به اندازه معمول نیستند. داستان های زیر نشان می دهد که فاز سه چگونه می تواند باشد.

همیشه در حال ساخت: Airbnb

Airbnb با راه اندازی محصول Trips خود، دومین بنیانگذاری را داشت؛ اما راه اندازی فوری نبود. این شرکت می دانست که ایده بزرگ بعدی خود را پیدا کرده است اما پروژه تا زمانی که تیم کوچکی از طراحان، محصولات و مهندسان به نیویورک رفت و برنامه نهادینه سه ماهه ای را اجرا کرد، به تعویق افتاد. آنها ایده های متعددی را آزمودند و با پیشنهادی به سرپرستی سان فرانسیسکو بازگشتند. شرکت تیمی متقاطع برای کار بر روی پروژه تشکیل داد، با اعضای تیم در Fisherman's Wharf برای پرسش سوالات از مشتریان خود. تیم دو سال را صرف رشد فناوری سفرها کرد.

این رویکرد به حدی موفق بود که شرکت Samara را راه اندازی کرد، یک استودیوی نوآوری و طراحی داخلی که از طراحان و مهندسان تشکیل شده است، که به تضمین رشد و تکامل مداوم شرکت کمک خواهد کرد.

منابع انسانی: سیستم مدیریت کارکنان GE

یک تیم در GE در حال پیشرفت سریع برای راه اندازی یک محصول جدید به بازار بود اما پروژه با یک دیوار برخورد کرد - سیستم مدیریت کارکنان (EMS). در زیر EMS هر مهندس هدف سالانه ای داشت که بر اساس یک ماتریس عملکردی برای موقعیت خاص ارزیابی می شد. پروژه جدید باعث افزایش کار مجدد شد، چیزی که در EMS منفی ارزیابی می شد. علاوه بر این، EMS بر اساس یک چرخه بررسی سالانه بود، چیزی که با رویکرد جدید آزمایش و یادگیری تایید شده مغایرت داشت. سیستم منابع انسانی موجود برای روش کاری طراحی نشده بود که عدم قطعیت شدید را در بر داشت.

بنابراین، GE یک برنامه ارزیابی جدید راه اندازی کرد، و این کار را از طریق آزمایش MVP ها و تایید یادگیری انجام داد. فرض اولیه این بود که کارکنان خواهند خواست بازخورد به مدیران و همکاران خود بدهند. با این حال، آزمایش ها نشان داد که در عمل آنها با این کار راحت نیستند. تیمی که با ایجاد برنامه جدید موظف شده بود، تغییر مسیر داد و به جای آن روی رفتارها و فرهنگی که باید برای کار کردن سیستم ارزیابی جدید در محل باشد، تمرکز کرد. در دو سال تیم سیستم مدیریت عملکرد را از یک فرآیند رسمی، سالانه و تجویزی به رویکردی تغییر داد که چارچوبی را فراهم می کند که تیم ها بتوانند در آن عمل کنند.

اکنون تاکید بر یادگیری، صداقت و نتایج به عنوان معیارهای موفقیت است. آنها توانستند HR را مانند یک استارتاپ کار کنند.

نوآوری در سراسر شرکت: Intuit

پروژه های نوآوری در یک سازمان بزرگ می تواند نرخ بالایی از مرگ و میر داشته باشد؛ اما، پروژه هایی که بقا می یابند می توانند تاثیر قابل توجهی داشته باشند. در سال 2013 مدیر عامل Intuit میزبان برنامه سالانه خیریه انجمن قلب آمریکا بود. او یک تیم کوچک از دو طراح، یک مهندس، یک مدیر محصول و یک رهبر نوآوری را تشکیل داد و از آنها خواست که به او کمک کنند تا موفق ترین رویداد جمع آوری کمک مالی که AHA تا به حال برگزار کرده است را میزبانی کند.

تیم با یک برنامه موبایل آمد که داوطلبان در رویداد می توانستند از آن برای پیگیری همه راه هایی که پول وارد می شد استفاده کنند. این برنامه به یک صفحه نمایش متصل بود که در اتاق اصلی پروژه شده بود و مجموع مبلغ جمع آوری شده را نشان می داد. هر زمان که کسی پول می داد، اعداد روی صفحه نمایش در زمان واقعی افزایش می یافت. هدف از این رویداد جمع آوری 1 میلیون دلار بود. وقتی که مجموع مبلغ در نزدیکی پایان رویداد در 947,000 دلار ایستاد، مزایده دار توانست مردم را تشویق کند تا بیشتر کمک کنند، تا به هدف برسند - مردم می توانستند ببینند که عهده داری های آنها تفاوت ایجاد می کند. در پایان شب، رویداد 1,170,000 دلار جمع آوری کرد - موفق ترین جمع آوری کمک مالی برای AHA تا به حال. AHA ادامه داد و برنامه را برای تمام منافع منطقه ای خود پذیرفت، و تیم Intuit فناوری را خودخدمتی کرد، بنابراین می توانست توسط هر سازمانی بدون هزینه استفاده شود.

حسابداری نوآوری

شرکت‌های سنتی با ایجاد مسئولیت در مدیران برای رسیدن به پیش‌بینی (یا بیشتر از آن) اطمینان حاصل می‌کنند. این روش در یک سیستم مبتنی بر آزمایش، شکست مکرر و یادگیری تأیید شده کاربردی ندارد. به جای آن، شرکت‌ها باید یک سیستم حسابداری نوآوری را پذیرفته و به کار بگیرند - روشی برای ارزیابی پیشرفت زمانی که معیارهایی مانند درآمد، بازده سرمایه گذاری و سهم بازار در واقع صفر هستند.

حسابداری نوآوری رشد بلند مدت و تحقیق و توسعه را در یک سیستم سه سطحی گره می‌زند و فرآیندی روشن برای تامین مالی نوآوری فراهم می‌کند.

سطح یک: داشبورد ساده

سطح اول داشبوردی از معیارهایی است که تیم‌ها موافقت می‌کنند که مهم هستند. داشبورد باید به سوالات کلیدی پاسخ دهد، مانند:

• اجرا: آیا ما انجام دادیم آنچه را که گفتیم قصد داریم انجام دهیم؟
• تغییر رفتار: آیا کارکنان ما به طور متفاوتی کار می‌کنند؟
• تأثیر بر مشتری: آیا مشتریان (داخلی یا خارجی) بهبودی را می‌بینند؟
• تأثیر مالی: آیا ما منابع جدید رشد را فعال می‌کنیم؟

داشبورد حس اولیه‌ای از آنچه کار می‌کند و چه چیزی کار نمی‌کند می‌دهد.

سطح دو: مورد کسب و کار

سطح دوم حسابداری نوآوری بر مورد کسب و کار تمرکز دارد و برای ساخت یک داشبورد جزئی‌تر که تمام تعامل با مشتری را از زمانی که اولین بار درباره یک محصول می‌شنوند تا زمانی که واقعاً آن را استفاده یا خرید می‌کنند نمایش می‌دهد، تقاضا می‌کند.داشبورد سطح دو باید فرضیه ارزش را در بر گیرد - چه رفتار خاص مشتری نشان دهنده رضایت از محصول است؟ - و فرضیه رشد - چه رفتار خاص مشتری باعث می شود ما مشتریان بیشتری را جذب کنیم؟

سطح سه: ارزش فعلی خالص

هدف در سطح نهایی حسابداری نوآوری این است که یادگیری را به دلار تبدیل کنیم، با اجرای مجدد کامل مورد کسب و کار پس از هر نقطه داده جدید. از یک صفحه اکسل مدل کسب و کار اولیه استفاده کنید، چیزی که نشان می دهد چگونه رفتارهای خاص مشتری در طول زمان تجمع یافته و منجر به تأثیر مثبت آینده می شود. سپس این صفحه اکسل اولیه را با اعداد جدیدی که از آزمایشات یاد گرفته اید، مجدداً اجرا کنید و ببینید چگونه چیزها تغییر می کنند. هر اجرای جدید از صفحه اکسل یک نمودار جدید و یک مجموعه جدید از پیش بینی ها را ایجاد می کند که سپس می تواند به اصطلاحات ارزش فعلی خالص (NPV) با استفاده از ابزارهای مالی استاندارد ترجمه شود.

شکل: "داشبورد سطح 3" — صفحه 279.

دیدگاه جهانی

هدف از تمام این ابزارها و تکنیک ها این است که سازمان را از حالت نوآوری مداوم به حالت تحول مداوم منتقل کند؛ یک چرخه مداوم تغییر که نه تنها یک پروژه یا تیم را تغییر می دهد بلکه ساختار خود شرکت را نیز تغییر می دهد.

هر سازمانی باید برنامه فعالی برای آزمایش در فرم ها و روش های سازمانی جدید داشته باشد، که توسط افرادی که بنیانگذار تحول بعدی در سطح شرکت خواهند بود، انجام می شود. این افراد نیاز به مجموعه مهارت هایی دارند که مشابه آنچه برای ساخت یک استارتاپ جدید از ابتدا لازم است. آنها نیاز به مسیرهای حرفه ای، مسئولیت پذیری و یک سیستم آموزشی دقیق دارند. این موتور تحول مداوم باید به عنوان یک توانایی سازمانی دائمی دیده شود، یکی که مسئولیت کارآفرینی را بر عهده دارد.

نقش سیاست عمومی

چگونه می توانیم آزمایش های سیاستگذاری را اجرا کنیم که به رهبران کمک کند شرایطی را ایجاد کنند که نسل بعدی کارآفرینان بتوانند در آن رشد کنند؟ برای تحریک رشد اقتصادی مبتنی بر استارتاپ، ما به سیاست های موافق کسب و کار که معمولاً با سیاست های محافظه کار مرتبط است - کمترین تنظیمات، رقابت بیشتر، شراکت بیشتر دولت و خصوصی - همراه با انواع سیاست های موافق کارگر که معمولاً با چپ سیاسی مرتبط است - حفاظت های محل کار، بیمه سلامت قابل حمل و نقل، و مهاجرت منطقی. اضافه کردن به مخلوط سیاست های غیر حزبی مانند اصلاحات حق اختراع، داده های باز، و دولت پاسخگو، و شما یک موقعیت سیاست عمومی موافق کارآفرینی دارید.

کارآفرینان توسط ارزوی ساختن دنیایی بهتر انگیزه می گیرند. هر سیاستی که به آنها کمک کند اولین گام ها را به سوی اهدافشان بردارند، بازده خواهد داشت.و با توجه به اینکه بیشتر آزمایشات شکست خواهند خورد، مهم است که از مردم در برابر بدترین پیامدهای این شکست محافظت کنیم، به طوری که نرخ کلی کارآفرینی افزایش یابد. این ممکن است به معنای یک سیستم بیمه سلامت منطقی تر باشد که بی قراری در مورد پوشش را حذف می کند؛ مهارت های کارآفرینی را در برنامه درسی مدرسه معرفی کند؛ و جذب استعدادهای جهانی از طریق مهاجرت را تشویق کند. این ممکن است به معنای تلاش برای ایجاد یک ساختار اتحادیه تجاری موثر بر بهره وری باشد؛ اجازه دادن به مردم برای تبدیل پرداخت های بیمه بیکاری به یک وام تجاری برای کمک به راه اندازی یک شرکت جدید؛ یا ایجاد یک سیستم میکرو وام اجرایی دولت. این ممکن است نیز شامل ایجاد یک بورس جدید باشد که برای مدت طولانی متمرکز است، به منظور سرمایه گذاری در یک شرکت که برای نسل ها باقی خواهد ماند. در مجموع، یک سیاست عمومی حمایت از کارآفرینی باید سرمایه انسانی را برای مدت طولانی پرورش دهد.