The Startup Way

Sinossi

Per prosperare nel prossimo secolo, ogni organizzazione ha bisogno della capacità di sperimentare rapidamente con nuovi prodotti e nuovi modelli di business; per potenziare le persone più creative e per impegnarsi ripetutamente in un processo di innovazione al fine di sbloccare nuove fonti di crescita e produttività. Un'azienda moderna deve dare a ogni dipendente l'opportunità di essere un imprenditore, riconoscendo l'imprenditorialità come una disciplina fondamentale. Le lezioni del movimento lean startup della Silicon Valley sono alla base di The Startup Way, una serie di strumenti e tecniche che libereranno questo approccio imprenditoriale in qualsiasi organizzazione. Il nucleo dell'approccio è il piccolo team di startup interno, un gruppo cross-funzionale che si concentra sul test delle ipotesi di salto di fede sui potenziali nuovi prodotti con l'uso di prodotti minimi vitali. Un ciclo ripetuto di test porta a un processo iterativo in cui il fallimento diventa un componente chiave nell'apprendimento validato. Facendo uso di tavole di crescita e finanziamenti misurati, i team imparano come pivotare o perseverare su ogni progetto. Incorporando la funzione imprenditoriale nella struttura organizzativa, creando percorsi di carriera e processi di valutazione che valorizzano l'innovazione, e facendo uso della contabilità dell'innovazione, alla fine porta a un'organizzazione che incarna il concetto di trasformazione continua.

Prefazione

The Startup Way — pubblicato all'inizio di ottobre 2017 — è la continuazione del premiato The Lean Startup — entrambi scritti da Eric Ries. The Lean Startup ha introdotto le tecniche di "produzione snella" nella comunità dell'innovazione ed è accreditato per aver istituzionalizzato le "metodologie agili," i "processi snelli," e i "test A/B."

The Startup Way si basa sugli stessi argomenti e introduce nuove tecniche per identificare e sviluppare prodotti all'avanguardia all'interno di grandi organizzazioni. Il libro introduce: un modello di "Finanziamento Misurato" per aggiungere risorse e finanziamenti a piloti di successo, un modello per creare una cultura imprenditoriale all'interno di un'organizzazione basata sulla meritocrazia, tra le altre tecniche. Queste tecniche sposteranno la cultura della vostra organizzazione verso una che è focalizzata sull'innovazione e su risultati finanziari positivi.

Sommario

I cinque principi

I principi della gestione imprenditoriale descritti in "The Lean Startup" (pubblicato nel 2011) possono essere applicati in qualsiasi settore, dimensione dell'azienda o settore dell'economia. Che si tratti di una grande azienda consolidata come GE o di una startup tecnologica in ipercrescita che vuole scalare oltre la loro prima, innovazione di successo, qualsiasi organizzazione può seguire lo stesso insieme di principi per trovare nuove fonti di crescita sostenibile.

Il "Modo Startup" è un sistema di gestione basato su cinque principi:

1. Innovazione continua che trova ripetutamente nuove svolte.
2. La startup come unità atomica di lavoro.
3. L'imprenditorialità come funzione mancante nell'organizzazione.
4. Sbloccare l'imprenditorialità come una sorta di seconda fondazione.
5. Trasformazione continua che riscrive il DNA dell'azienda.

Creazione di un'azienda moderna

Per prosperare nel prossimo secolo, ogni organizzazione ha bisogno della capacità di sperimentare rapidamente con nuovi prodotti e nuovi modelli di business; di potenziare le loro persone più creative; e di impegnarsi ripetutamente in un processo di innovazione per sbloccare nuove fonti di crescita e produttività.

1. Aziende vecchio stile vs. aziende moderne

Il mondo è diventato un luogo incredibilmente imprevedibile e oggi tutte le organizzazioni operano in un mercato di incertezza. Di volta in volta, i leader aziendali e i manager esprimono preoccupazioni riguardo alla nuova concorrenza globale, alla velocità con cui l'automazione e la tecnologia dell'informazione stanno rendendo obsoleti i prodotti e i processi, e all'assalto di potenziali startup ad alta crescita che impattano ogni settore. Oltre a queste fonti esterne di incertezza, i manager di oggi affrontano anche la pressione di dover costantemente lanciare nuovi prodotti, cercare nuove fonti di crescita o entrare in nuovi mercati.

Allo stesso tempo, la maggior parte delle organizzazioni sta operando un sistema di responsabilità che è stato progettato in un tempo e contesto molto diversi, con l'obiettivo di produrre prodotti di alta qualità in tempo, nel rispetto del budget e su larga scala. Le parole d'ordine erano cose come "standardizzazione," "produzione di massa," e "produzione snella." In questo vecchio sistema, era ritenuto importante rispettare una previsione pre-decisa e il fallimento non era un'opzione. Infatti, il fallimento poteva essere evitato con una pianificazione accurata e una corretta esecuzione.

Un'azienda moderna, tuttavia, deve avere sia la capacità di produrre prodotti di qualità e affidabili sia la capacità di scoprire quali nuovi prodotti produrre. Deve dare a ogni dipendente l'opportunità di essere un imprenditore.

Un'azienda all'antica si basa su una crescita costante, ha esperti in silos funzionali specializzati e gestisce enormi programmi. Utilizza funzioni interne come legale, IT e finanza per mitigare il rischio attraverso la conformità a procedure dettagliate. Un'azienda all'antica priorizza tutti i progetti in base al ritorno sull'investimento, alla contabilità tradizionale e alla quota di mercato. È piena di multitasking e riunioni, con molti manager intermedi, e una gerarchia di manager e subordinati. L'azienda tende a perseguire grandi progetti, tutti sono occupati tutto il tempo, e "il fallimento non è un'opzione." Le barriere all'ingresso proteggono un'azienda all'antica dalla concorrenza.

Un'azienda moderna si basa su un impatto sostenuto attraverso l'innovazione continua e conduce esperimenti rapidi. Utilizza funzioni interne come legale, IT e finanza per aiutare i suoi dipendenti a raggiungere i loro obiettivi di servire i clienti. Un'azienda moderna cerca di massimizzare la probabilità e la scala del suo futuro impatto e utilizza la contabilità dell'innovazione. Utilizza la startup interna, dove un piccolo numero di credenti appassionati si dedica a un progetto alla volta, ed è organizzata attorno ai leader e agli imprenditori che essi potenziano. L'azienda persegue un portafoglio di esperimenti intelligenti, dove l'efficienza significa capire la cosa giusta da fare per i clienti, e i "fallimenti produttivi" vengono premiati. Un'azienda moderna lascia i concorrenti nella polvere attraverso l'innovazione continua.

2. La funzione imprenditoriale

Le organizzazioni consolidate di solito mancano della capacità di agire su nuove idee, essendo ingombranti con strati di burocrazia che si sono accumulati nel corso di molti anni o addirittura decenni. Nessuno è esplicitamente incaricato di affrontare l'incertezza. Anche le startup in ipercrescita possono finire con strutture di grandi aziende. Invece, un'azienda moderna dovrebbe riconoscere l'imprenditorialità come una disciplina fondamentale.

Unità atomica di lavoro

Non tutto ciò che un'azienda moderna affronta può essere gestito da un'unità di startup interna, ma è il modo migliore per rispondere all'incertezza.Queste unità interne combinano elementi di ricerca e sviluppo, vendite e marketing, e ingegneria; non hanno una collocazione logica in un organigramma tradizionale. La responsabilità della funzione imprenditoriale è di supervisionare queste startup interne.

L'unità startup atomica è un team dedicato che persegue incessantemente nuove idee, rimane fedele all'esperimento ed è abbastanza flessibile da pivotare quando necessario.

Un nuovo stile di leadership

La funzione imprenditoriale supporta anche altre funzioni nell'organizzazione nel svolgere il loro lavoro in modo più efficace. Gli strumenti di gestione tradizionali si concentrano sulla pianificazione e la previsione. Identificare e gestire gli imprenditori richiede un nuovo stile di leadership. È particolarmente importante rendersi conto che 'l'imprenditorialità' non è una qualità speciale posseduta solo da poche persone. Infatti, non si sa mai chi saranno gli imprenditori; e anche i non imprenditori beneficeranno di questo nuovo modo di lavorare.

Per sfruttare il suo pool latente di talento imprenditoriale, l'organizzazione deve rendere l'intera base di dipendenti consapevole delle possibilità dell'imprenditorialità come percorso di carriera. Ciò significa affrontare una serie di sfide:

1. Creare spazio per gli esperimenti ma con vincoli di responsabilità.
2. Imparare a fare investimenti sulla base di prove, sperimentazione e visione, non solo previsioni di ROI.
3. Creazione di traguardi che possono funzionare anche quando non c'è una previsione accurata.
4. Fornire sviluppo professionale e coaching per aiutare le persone a migliorare nel diventare imprenditori.
5. Fornire reti interne ed esterne in modo che le persone sappiano cosa significa dire, "Sono un imprenditore."
6. Riconoscere che i progetti ad alto rischio e incerti necessitano di un modo separato e razionale per attrarre talenti.
7. Creazione di nuovi sistemi di incentivi e avanzamento.

Queste sono sfide significative. Fortunatamente, le strutture e i sistemi della Silicon Valley possono fornire le risposte.

3. Lezioni dalla Silicon Valley

La Silicon Valley può essere descritta al meglio come uno stato mentale - un insieme condiviso di credenze e valori che hanno preso piede in decine di startup in tutto il mondo. Le credenze, i sistemi e le strutture del movimento delle startup possono essere replicati in altre organizzazioni.

L'importanza del team

Gli investitori della Silicon Valley prendono le loro decisioni basandosi in gran parte sulla qualità del team, guardando prima alle persone e poi all'idea. Vedono la capacità del team di elaborare un buon piano come un indicatore di successo futuro, anche se il piano stesso cambia. Quello che conta è la capacità del team di eseguire.

Inoltre, i team piccoli sono i più potenti, con i membri che formano un legame intenso e comunicano facilmente.Il team è adattabile; è quasi impossibile che la burocrazia prenda il sopravvento quando il team ha solo un pugno di membri. E, quasi per definizione, un piccolo team significa una scarsità di risorse, che costringe tutti a concentrarsi.

Infine, i piccoli team che creano le startup sono per loro natura cross-funzionali. Tutti devono contribuire e risolvere i problemi che si presentano.

Inizia con il cliente

Il team deve iniziare articolando il problema da risolvere dal punto di vista del cliente. Ai clienti non importa della quota di mercato, vogliono solo qualcosa che migliori la loro vita. La Silicon Valley sa che la parola chiave qui è "migliore." Non basta solo dare ai clienti una soluzione al loro problema; l'obiettivo è deliziare i clienti con un miglioramento drammatico.

Dai ai dipendenti una quota

Le startup sono solitamente aziende a scopo di lucro. Tuttavia, un componente importante dell'etica della Silicon Valley è dare a ogni dipendente una quota nell'azienda offrendo loro la proprietà azionaria. Questo dà ai dipendenti un incentivo diretto a imparare; non è un bonus in contanti, è una misura di ciò che la startup ha appreso sui suoi futuri profitti.

Concentrati sugli indicatori principali

Concetti come utile lordo, ROI (ritorno sull'investimento) e quota di mercato sono indicatori ritardati.Al contrario, gli indicatori principali prevedono il successo futuro e includono l'interazione con i clienti, l'economia unitaria e l'uso ripetuto.

Finanziamento misurato dagli investitori

Nella Silicon Valley, qualsiasi denaro che il team di startup raccoglie è loro da utilizzare come ritengono opportuno, con un minimo controllo. Ma, senza progressi non ci sarà un altro round di finanziamenti. Sapendo che un consiglio o un gruppo di investitori avrà bisogno di un rapporto di avanzamento in qualche momento. Questo rapporto dà al team responsabilità mentre permette loro la libertà di perseguire il loro obiettivo. Collegato a questo è il ruolo del consiglio, che si aspetta un rapporto non su un programma fisso, ma quando c'è qualcosa da condividere.

Meritocrazia

Una delle convinzioni più diffuse nella Silicon Valley è che le buone idee possono provenire da qualsiasi parte, e che le persone dovrebbero ricevere risorse in base ai loro talenti, non al loro pedigree. Collegato a questo è il concetto che, a differenza di un'azienda tradizionale, in una startup non tutto deve essere "capito" prima di poter procedere.

Esperimento

Un piccolo team, che opera su una base meritocratica e supportato da un finanziamento misurato, può creare esperimenti per provare cose, senza causare la rovina finanziaria per l'organizzazione più grande. Una cultura che tollera il fallimento permette all'organizzazione di perseguire una gamma diversificata di idee. Molte potrebbero essere terribili, ma alcune saranno veramente rivoluzionarie.

Guidati dalla missione

La Silicon Valley è piena di grandi fondatori visionari; sono un elemento essenziale in ogni startup. È la visione che dà alla squadra la sua luce guida e il suo scopo, fornendo un profondo senso di motivazione ed energia. In modo cruciale, permette anche alla squadra di pivotare - di cambiare strategia senza cambiare la visione complessiva.

Imprenditorialità come carriera

La 'mentalità del fondatore' è lodata nella Silicon Valley; i primi dipendenti di startup di successo sono ricercati in altre organizzazioni e si vedono offrire le tipologie di opportunità per un rapido avanzamento non tipicamente trovate altrove. L'imprenditore è riconosciuto come qualcuno che può far accadere le cose in una serie di situazioni.

Queste lezioni dalla Silicon Valley ci danno un linguaggio comune per parlare delle pratiche di gestione che sono alla base dell'azienda moderna. Con il linguaggio e il vocabolario stabiliti, possiamo ora parlare dei metodi che sono alla base del modo di lavorare delle startup.

4. Strumenti e processi Lean Startup

Quali sono i fondamenti del metodo Lean Startup?

Assunzioni di salto di fede

Identificare le credenze su ciò che deve essere vero affinché la startup abbia successo. In un'azienda tradizionale, queste assunzioni sono la supposizione dell'azienda su come la sua strategia realizzerà la sua visione.In una startup, queste ipotesi devono essere rese esplicite, ma mantieni la semplicità; elenca solo quelle ipotesi di salto di fede che avranno il maggior impatto sul successo o sul fallimento del piano aziendale.

Ogni startup avrà due particolari ipotesi di salto di fede che devono essere testate: l'ipotesi di valore (se un prodotto o servizio delizia davvero i clienti una volta che iniziano a utilizzarlo;) e le ipotesi di crescita (una volta che il prodotto ha alcuni clienti, sarà in grado di ottenerne di più).

Figura: "Determinare l'ipotesi di valore e crescita" — Pagina 95.

Prodotto Minimo Viable

Crea un esperimento per testare le ipotesi di salto di fede nel modo più rapido ed economico possibile. Questo Prodotto Minimo Viable o MVP deve essere un prodotto reale che crea la massima opportunità di essere sorpresi dal comportamento del cliente e quindi permette al team di raccogliere apprendimenti validati. L'obiettivo è trasformare rapidamente un'idea in qualcosa di reale, anche se è imperfetto, al fine di apprendere. Non è un primo passo verso la scalabilità.

Gli MVP possono assumere molte forme, a seconda dell'idea che si vuole testare. Potrebbe essere semplice come una pagina di atterraggio online progettata per suscitare una risposta del cliente; questo può testare i messaggi di marketing o essere utilizzato per testare come i clienti risponderebbero a potenziali nuove funzionalità del prodotto.Un negozio temporaneo è un'altra forma di MVP; un negozio fisico o uno stand che ti permette di interagire direttamente con potenziali clienti. Tuttavia, è molto importante fare brainstorming di molteplici MVP per qualsiasi progetto dato.

Apprendimento validato

Pensa come uno scienziato. Tratta ogni esperimento come un'opportunità per apprendere cosa funziona e cosa no. I dati raccolti da ogni MVP dovrebbero portare a un rapporto che ha tre componenti.

1. Dovrebbe essere azionabile: dimostrare una chiara causa-effetto che è correlata a cambiamenti nel prodotto stesso.
2. Dovrebbe essere accessibile: tutti coloro che sono coinvolti nel progetto dovrebbero avere accesso al rapporto e essere in grado di capirlo.
3. Dovrebbe essere verificabile: in altre parole, i dati dovrebbero essere credibili.

Costruire-Misurare-Apprendere

Ora, prendi ciò che è stato appreso da ogni esperimento e ricomincia il ciclo. Costruire un MVP non è un evento unico. Una volta completato, i dati mostreranno dove l'idea ha presa e dove non ne ha. Con queste informazioni in mano, costruisci il prossimo MVP e continua ad apprendere. In questo modo, invece di una ricerca della perfezione, l'attenzione si sposta verso la disponibilità a sperimentare e adattare l'idea originale, che alla fine porterà a un prodotto migliore.

Figura: "Ciclo Costruire-Misurare-Apprendere" — Pagina 105.

Cambiare o perseverare

Testare le ipotesi e apprendere dai MVP pone le basi per l'ultimo passaggio fondamentale nel processo di avvio. Su una base regolare, prendere una decisione se apportare un cambiamento nella strategia - pivot - o mantenere il corso - perseverare. La decisione di pivot potrebbe significare puntare su un mercato diverso per il prodotto, o sviluppare una caratteristica diversa del prodotto, ma non cambia la visione generale del prodotto. Ogni pivot crea un nuovo set di ipotesi da testare, rinnovando il processo da capo. È importante programmare in anticipo la riunione di decisione di pivot o perseverare, diciamo una volta ogni sei settimane, in modo che tutti siano concentrati a porsi la domanda, "La nostra strategia attuale ci sta avvicinando alla nostra visione?"

Quasi ogni startup di successo ha pivotato in qualche punto lungo il percorso, ma non solo le startup possono pivotare. Netflix è passata da un consolidato servizio di noleggio DVD per posta a contenuti in streaming. PayPal ha iniziato la sua vita come meccanismo di trasferimento di denaro per palmari ed è ora un sistema di pagamento basato sul web a livello mondiale.

5. Gestione per l'innovazione

La gestione imprenditoriale non sostituisce la gestione tradizionale; piuttosto, è un quadro di leadership progettato per l'incertezza del ventunesimo secolo. Sebbene l'innovazione sia decentralizzata e imprevedibile, può comunque essere gestita.Fare ciò richiede solo strumenti e salvaguardie diversi rispetto a quelli trovati in un ambiente tradizionale.

Responsabilità, Processo, Cultura, Persone

I sistemi, le ricompense e gli incentivi che guidano i dipendenti costituiscono la responsabilità dell'organizzazione; in altre parole, per cosa vengono compensati, premiati e celebrati i dipendenti? Un atteggiamento imprenditoriale deve essere riconosciuto e premiato.

Il processo significa gli strumenti e le pratiche che i dipendenti utilizzano ogni giorno per svolgere il loro lavoro. Queste abitudini e modi di lavorare diventano la cultura dell'organizzazione, la sua memoria muscolare istituzionale. E, quella cultura a sua volta attira un particolare tipo di persona.

Risultati della trasformazione

Man mano che questi strumenti vengono utilizzati in tutta l'organizzazione, si verificheranno una serie di cambiamenti. L'esistenza di piccoli team di startup crea più opportunità di leadership, e le persone innovative saranno più propense a rimanere all'interno dell'azienda. C'è meno spreco di tempo ed energia poiché la gestione capisce in anticipo le migliori cose da costruire, senza spendere risorse significative in progetti senza via d'uscita che possono essere eliminati più rapidamente. Una volta che fallire con onore viene visto come una competenza, tali progetti 'falliti' possono essere trattati come il terreno fertile per futuri successi.

Quando la capacità di sperimentare, apprendere e pivotare è incorporata nella cultura aziendale, i problemi possono essere risolti più rapidamente ed efficientemente, anche.In definitiva, tutto ciò si tradurrà in maggiori profitti per l'azienda.

Come trasformare esattamente il paradigma dell'azienda tradizionale nell'approccio imprenditoriale dell'azienda moderna è l'argomento della prossima sezione.

Come trasformare l'azienda

Ci sono tre fasi per la trasformazione dell'azienda: la creazione della base e della massa critica; la rapida scalabilità e implementazione; e la gestione dei sistemi profondi dell'azienda. Ognuna di queste fasi si sviluppa attraverso i diversi livelli dell'organizzazione: il team, la divisione e, in ultima analisi, l'intera impresa.

Fase uno: massa critica

Nella Fase Uno, l'obiettivo generale è costruire abbastanza massa critica per convincere la leadership senior a implementare l'approccio in tutta l'azienda. A livello di team, ciò significherà capire cosa funziona e cosa non funziona per la vostra organizzazione specifica. A livello di divisione, significherà arruolare un piccolo team di 'campioni' della gestione senior per fare eccezioni alla politica aziendale se necessario. A livello aziendale, costruire la massa critica significa ottenere l'accordo con i leader più anziani su cosa significa il successo; concentrarsi sugli indicatori principali; e stabilire i criteri per passare alla Fase Due.

Inizia con un numero limitato di progetti e costruisci da lì.Creare team dedicati e cross-funzionali per intraprendere questi progetti pilota, e un sistema di board di crescita per prendere decisioni rapide e chiare sui progetti presentati a loro. Insegnare a questi team come progettare esperimenti di startup e come misurare i risultati. Infine, tradurre questi nuovi concetti nel linguaggio e negli strumenti specifici dell'azienda.

Iniziare in piccolo

La scala del programma dipenderà dalle dimensioni dell'azienda, ma è importante iniziare con un numero limitato di piccoli team, per creare un processo iterativo che si espanderà gradualmente.

Team cross-funzionali dedicati

Un team cross-funzionale sfrutterà l'energia proveniente da varie discipline all'interno dell'organizzazione. Consentire a questa diversità funzionale di crescere nel tempo in modo che i membri del team diventino 'ambasciatori funzionali' che possono spiegare il loro ruolo in termini che gli altri membri del team possono capire.

La spada d'oro

Brandire la Spada d'Oro è un altro modo di descrivere il ruolo dei leader senior nel tagliare la burocrazia in un solo colpo. Incoraggia i membri del team a chiedere ciò di cui hanno realmente bisogno per avanzare; di solito, sotto forma di copertura e rimozione degli ostacoli.

Un buon esperimento

Progettare un buon esperimento è fondamentale.Dovrebbe avere:

• Un'ipotesi chiara e falsificabile
• Un'azione successiva ovvia
• Un rigoroso contenimento del rischio
• Un legame tra ciò che viene misurato e almeno un'assunzione di salto di fede

Nuove misurazioni

Perché i team sappiano che stanno avendo successo, la Fase Uno richiede lo sviluppo di nuove forme di misurazione, utilizzando indicatori anticipatori che misurano l'apprendimento validato. Gli indicatori anticipatori si presentano in molte forme, ma il loro scopo comune è tracciare segni che il processo sta funzionando a livello di squadra. Questo potrebbe includere la dimostrazione dello sviluppo di un tempo di ciclo più veloce, o un aumento della soddisfazione e dell'engagement del cliente.

Saranno necessarie nuove metriche per misurare questi indicatori; la chiave qui è mantenere le metriche semplici e focalizzate sull'apprendimento validato. Un esempio, preso da una divisione IT, potrebbe avere solo quattro metriche per misurare il successo di un nuovo progetto:

• Quanto velocemente un team può completare un nuovo compito?
• Quanti compiti può completare un team nel corso di un ciclo di lavoro?
• Quanto tempo impiega un compito estratto dal backlog di produzione per tornare in produzione?
• Quanto tempo un compito rimane nel backlog?

Sponsor

Ogni team di startup ha bisogno di uno sponsor, qualcuno nella leadership dell'azienda che può risolvere i problemi difficili che il team incontrerà e rimuovere gli ostacoli.Il sponsor può fare eccezioni alla pratica e alle politiche usuali, e assicurarsi che il progresso non sia ostacolato da conflitti e scontro di sistemi. Avere un sponsor è anche rassicurante per i membri del team e i manager intermedi che potrebbero essere nervosi riguardo ai cambiamenti che stanno cercando di implementare.

Possiedi il processo

Un estraneo che spinge un'organizzazione a cambiare è destinato al fallimento. Invece, all'inizio della trasformazione l'azienda deve fare propria la procedura. Ciò significa assicurarsi che una persona all'interno dell'organizzazione guidi il cambiamento. Significa anche trovare modi per adattare gli strumenti e le tecniche descritte qui per adattarsi all'azienda specifica, per tradurre il modo di lavorare della startup in termini che abbiano senso per l'organizzazione.

Fase due: scalare

L'obiettivo della Fase Due è costruire un'influenza organizzativa al fine di affrontare i problemi difficili che sorgeranno nella Fase Tre. A livello di team, aumentare il numero di team, costruire programmi e acceleratori secondo necessità, e assicurarsi di includere tutte le divisioni, funzioni e regioni. A livello di divisione formare tutti i leader senior, anche quelli non direttamente responsabili della funzione imprenditoriale, in modo che siano competenti nel nuovo approccio. Scalare a livello aziendale significa sviluppare coach, un playbook specifico per l'azienda e nuovi strumenti di finanza e responsabilità.

L'espansione si presenta in modo diverso per ogni organizzazione, ma ci sono alcuni modelli e compiti comuni che accompagnano questa Fase.

Identificare le sfide

Rivedere e identificare tutte le sfide affrontate dai team e dai progetti della Fase Uno. Questo include l'elenco di tutte le eccezioni che hanno dovuto essere fatte per permettere ai team di avviare i loro progetti, insieme a informazioni dettagliate sul perché alcuni progetti sono falliti.

Diffusione su larga scala

Nella Fase Due, sviluppare e implementare un sistema per lavorare nel nuovo modo. Diffondere il sistema in tutta l'azienda. È fondamentale condividere informazioni sui nuovi metodi in tutta l'organizzazione.

Campioni a livello esecutivo

Identificare e utilizzare campioni a livello esecutivo per rafforzare i nuovi metodi. Diversamente da un coach o un sponsor esecutivo, la funzione principale del campione a livello esecutivo è di eliminare gli ostacoli che si presentano per i team man mano che il modo di lavorare startup si diffonde nell'organizzazione, sostenendo pubblicamente ed efficacemente questo modo di lavorare. Un chiaro supporto e autorità esecutiva incoraggeranno i manager di livello medio che potrebbero altrimenti temere quello che sembra essere un crollo nei processi e nelle procedure tradizionali.

Formare rappresentanti delle funzioni interne

Coinvolgere le funzioni interne nel processo di trasformazione formando le persone nel nuovo modo di lavorare.La realtà è che ci sarà una reazione negativa; assicurati che ogni funzione interna sia coinvolta nel programma di formazione e includi la partecipazione a livello esecutivo, per minimizzare questa reazione negativa.

Coaching interno

Crea un programma di coaching interno, un gruppo di individui che può aiutare i team a fare il salto mentale verso il nuovo modo di pensare. Questo è un ottimo modo per costruire un supporto interno per la trasformazione. Qualunque siano le specifiche del tuo programma di coaching, assicurati che i coach siano più che semplici partecipanti occasionali, che ricevano una formazione rigorosa e che il coaching sia elevato a una posizione vitale all'interno dell'azienda.

Consigli di crescita e finanziamento misurato

Il modo tradizionale di finanziare i progetti è il 'finanziamento di diritto'. Una volta che un progetto viene approvato, il rubinetto dei contanti è sempre aperto, con l'assunzione che i progetti continueranno ad essere finanziati anno dopo anno. Quando i team si sentono in diritto di ricevere finanziamenti, è improbabile che operino con energia o concentrazione; diventa più facile ritardare il lancio di un nuovo prodotto, per assicurarsi che non ci sia possibilità di fallimento.

In contrasto, il finanziamento misurato dà ai team la libertà di spendere i soldi, con criteri rigorosi che devono essere rispettati per sbloccare di più, e un'enfasi sull'apprendimento validato. Impone una mentalità di scarsità, è favorevole alla collaborazione cross-funzionale e riduce l'interferenza della media gestione.Per essere più efficace, il finanziamento misurato dovrebbe essere abbinato a consigli di crescita - gruppi di persone a cui i team sono responsabili e che approvano il prossimo round di finanziamento. Questo crea una relazione diretta tra il finanziamento di un progetto e il suo progresso.

Figura: "Finanziamento Misurato" — Pagina 218.

Un consiglio di crescita è la versione interna di un consiglio di startup: un gruppo che si riunisce regolarmente per ascoltare dal team sui suoi progressi e per prendere decisioni di finanziamento. È un singolo punto di responsabilità che spinge i membri del team a riflettere sui loro progressi e a chiedersi se hanno realmente raggiunto un apprendimento validato. Funziona anche come centro di raccolta per le informazioni sulla startup per il resto della società, e fornisce il finanziamento misurato per il progetto.

L'unico modo per dare a questi cambiamenti una durata è utilizzare i successi iniziali per affrontare i profondi sistemi istituzionali dell'azienda. Nella Fase Tre, l'organizzazione si confronta con la sua struttura di incentivi, come le persone sono ritenute responsabili e come vengono assegnate le risorse.

Fase tre: sistemi profondi

Nella Fase Tre, l'obiettivo generale è costruire un'organizzazione capace di trasformazione continua. A livello di team, gli strumenti e la formazione "questo è come lo facciamo" sono resi disponibili in tutta l'organizzazione, non solo per coloro che lavorano su progetti ad alta incertezza.A livello di divisione, creare sistemi profondi per l'imprenditorialità significa stabilire consigli di crescita, contabilità dell'innovazione e stretta responsabilità per tutti i leader senior nell'allocazione delle risorse al cambiamento. A livello aziendale, la Fase Tre significa affrontare i sistemi profondi più difficili dell'azienda: compensazione e promozione; finanza; allocazione delle risorse; catena di fornitura; e legale.

Poiché ogni azienda e organizzazione è unica, ogni trasformazione del sistema profondo è diversa e i modelli non sono così comuni. Le seguenti storie illustrano come potrebbe apparire la Fase Tre.

Sempre in costruzione: Airbnb

Airbnb ha avuto una seconda fondazione con il lancio del suo prodotto Trips; ma il lancio non è stato immediato. L'azienda sapeva di aver trovato la sua prossima grande idea ma il progetto è rimasto in sospeso fino a quando un piccolo team di designer, persone del prodotto e ingegneri si è recato a New York e ha gestito un programma di incubazione interna di tre mesi. Hanno testato numerose idee e sono tornati alla sede di San Francisco con una proposta. L'azienda ha formato un team cross-funzionale per lavorare al progetto, con membri del team che si trovavano a Fisherman's Wharf per fare domande ai loro clienti. Il team ha trascorso due anni a sviluppare la tecnologia dei viaggi.

L'approccio è stato così efficace che l'azienda ha lanciato Samara, uno studio di innovazione e design interno composto da designer e ingegneri, che aiuterà a garantire la continua crescita ed evoluzione dell'azienda.

Risorse umane: il sistema di gestione dei dipendenti di GE

Un team di GE stava facendo rapidi progressi nel portare un nuovo prodotto sul mercato, ma il progetto si è scontrato con un muro – il Sistema di Gestione dei Dipendenti (EMS). Secondo l'EMS, ogni ingegnere aveva un obiettivo annuale da raggiungere che veniva valutato in EMS sulla base di una matrice funzionale per la posizione specifica. Il nuovo progetto comportava un aumento del lavoro di riparazione, qualcosa che sarebbe stato valutato negativamente nell'EMS. Inoltre, l'EMS era basato su un ciclo di revisione annuale, qualcosa che era in contrasto con il nuovo approccio di sperimentazione e apprendimento validato. Il sistema di risorse umane stabilito non era progettato per un metodo di lavoro che comportava un'estrema incertezza.

Quindi, GE ha lanciato un nuovo programma di valutazione, e lo ha fatto attraverso il test di MVP e l'apprendimento validato. L'ipotesi iniziale era che i dipendenti avrebbero voluto dare feedback verso l'alto ai manager e trasversalmente ai colleghi. Tuttavia, i test hanno rivelato che in pratica erano a disagio nel farlo. Il team incaricato di creare il nuovo programma ha cambiato rotta e si è concentrato invece sui comportamenti e sulla cultura che avrebbero dovuto essere in atto per far funzionare il nuovo sistema di valutazione. In due anni il team ha cambiato il sistema di gestione delle prestazioni da un processo prescrittivo, formale, annuale a un approccio che fornisce un quadro entro il quale i team possono operare.L'enfasi ora è sull'apprendimento, l'onestà e i risultati come misure di successo. Sono riusciti a far funzionare le risorse umane come una startup.

Innovazione a livello aziendale: Intuit

I progetti di innovazione in una grande organizzazione possono avere un alto tasso di mortalità; tuttavia, i progetti che sopravvivono possono avere un impatto drammatico. Nel 2013 il CEO di Intuit è stato l'ospite del beneficio annuale dell'American Heart Association. Ha messo insieme un piccolo team di due designer, un ingegnere, un product manager e un leader dell'innovazione, e li ha chiesti di aiutarlo a ospitare l'evento di raccolta fondi più riuscito che l'AHA avesse mai tenuto.

Il team ha ideato un'app mobile che i volontari dell'evento potevano utilizzare per tenere traccia di tutti i modi in cui entrava il denaro. L'app era collegata a uno schermo proiettato nella sala principale che mostrava l'importo totale raccolto. Ogni volta che qualcuno donava denaro, i numeri sullo schermo aumentavano in tempo reale. L'obiettivo dell'evento era raccogliere $1 milione. Quando il totale era di $947,000 verso la fine dell'evento, l'asta era in grado di sollecitare le persone a contribuire di più, per raggiungere l'obiettivo - le persone potevano vedere le loro promesse fare la differenza. Alla fine della serata, l'evento aveva raccolto $1,170,000 - la raccolta fondi più riuscita di sempre per l'AHA. L'AHA ha continuato ad adottare l'app per tutti i suoi benefici regionali, e il team di Intuit ha reso la tecnologia self-service, in modo che potesse essere utilizzata da qualsiasi organizzazione gratuitamente.

Contabilità dell'innovazione

Le aziende tradizionali assicurano la responsabilità richiedendo ai manager di raggiungere (o superare) una previsione. Questo non funziona in un sistema basato su test, fallimenti ripetuti e apprendimento validato. Invece, le aziende dovranno adottare un sistema di contabilità dell'innovazione - un modo per valutare il progresso quando metriche come il fatturato, il ROI e la quota di mercato sono effettivamente zero.

La contabilità dell'innovazione lega la crescita a lungo termine e la R&D in un sistema di tre livelli, fornendo un chiaro processo di finanziamento per l'innovazione.

Livello uno: cruscotto semplice

Il primo livello è il cruscotto delle metriche che i team ritengono importanti. Il cruscotto dovrebbe rispondere a domande chiave, come:

• Esecuzione: abbiamo fatto quello che avevamo detto che avremmo fatto?
• Cambio di comportamento: i nostri dipendenti stanno lavorando in modo diverso?
• Impatto sul cliente: i clienti (interni o esterni) notano un miglioramento?
• Impatto finanziario: stiamo sbloccando nuove fonti di crescita?

Il cruscotto fornisce un senso di base di ciò che funziona e ciò che non funziona.

Livello due: caso aziendale

Il Livello Due della contabilità dell'innovazione si concentra sul caso aziendale e richiede la costruzione di un cruscotto più dettagliato che rappresenta l'interazione completa con il cliente, da quando sente parlare di un prodotto per la prima volta a quando lo utilizza o lo acquista effettivamente.Il cruscotto di Livello Due deve comprendere l'ipotesi di valore - quale comportamento specifico del cliente indica il piacere per il prodotto? - e l'ipotesi di crescita - quale comportamento specifico del cliente ci farà acquisire più clienti?

Livello tre: Valore Attuale Netto

L'obiettivo nel livello finale della contabilità dell'innovazione è tradurre l'apprendimento in dollari, rielaborando il caso aziendale completo dopo ogni nuovo punto dati. Prendi il foglio di calcolo del modello di business di base, qualcosa che mostra come certi comportamenti dei clienti si accumulano nel tempo e risultano in un impatto futuro positivo. Quindi, rielabora quel foglio di calcolo iniziale con nuovi numeri appresi dagli esperimenti e vedi come cambiano le cose. Ogni nuova esecuzione del foglio di calcolo produce un nuovo grafico e un nuovo set di proiezioni che possono poi essere tradotti in termini di valore attuale netto (NPV) utilizzando strumenti finanziari standard.

Figura: "Cruscotto Livello 3" — Pagina 279.

La visione globale

L'obiettivo di tutti questi strumenti e tecniche è spostare l'organizzazione da uno stato di innovazione continua a uno di trasformazione continua; un ciclo continuo di cambiamento che trasforma non solo un progetto o un team, ma la struttura dell'impresa stessa.

Ogni organizzazione dovrebbe avere un programma attivo di sperimentazione di nuove forme e metodi organizzativi, popolato da coloro che diventeranno i fondatori della prossima trasformazione aziendale. Queste persone avranno bisogno di un insieme di competenze simile a quello necessario per costruire una nuova startup da zero. Hanno bisogno di percorsi di carriera, responsabilità e un rigoroso sistema di formazione. Questo motore di continua trasformazione dovrebbe essere visto come una capacità organizzativa permanente, una con la responsabilità per la funzione di imprenditorialità.

Ruolo della politica pubblica

Come possiamo condurre esperimenti di politica che aiuteranno i leader a creare le condizioni in cui la prossima generazione di imprenditori può prosperare? Per favorire la crescita economica guidata dalle startup, abbiamo bisogno delle politiche pro-business solitamente associate alla politica conservatrice - meno regolamentazione, più concorrenza, più partenariato pubblico-privato - combinato con i tipi di politiche pro-lavoratore solitamente associate alla sinistra politica - protezioni sul posto di lavoro, assicurazione sanitaria portatile e immigrazione sensata. Aggiungi al mix politiche non partigiane come la riforma dei brevetti, i dati aperti e un governo più reattivo, e avrai una posizione di politica pubblica pro-imprenditoria.

Gli imprenditori sono motivati dal desiderio di rendere il mondo un posto migliore. Qualsiasi politica che li aiuti a fare i primi passi verso i loro obiettivi raccoglierà ritorni.E, dato che la maggior parte degli esperimenti fallirà, è altrettanto importante proteggere le persone dalle peggiori conseguenze di tale fallimento, in modo che il tasso generale di imprenditorialità possa aumentare. Questo potrebbe significare un sistema di assicurazione sanitaria più razionale che elimina l'incertezza sulla copertura; l'introduzione di competenze imprenditoriali nel curriculum scolastico; e l'incoraggiamento dell'afflusso di talenti globali attraverso l'immigrazione. Potrebbe significare cercare di creare una struttura sindacale pro-produttività; permettere alle persone di convertire i pagamenti dell'assicurazione contro la disoccupazione in un prestito aziendale per aiutare a lanciare una nuova azienda; o l'istituzione di un sistema di microcredito gestito dal governo. Potrebbe anche comportare la creazione di una nuova borsa valori che si concentra sul lungo termine, al fine di finanziare un'azienda che durerà per generazioni. In sintesi, una politica pubblica pro-imprenditorialità dovrebbe nutrire il capitale umano nel lungo termine.