اللعبة اللانهائية

الملخص

معظم القادة يلعبون اللعبة الخاطئة. عندما تلعب بعقلية محدودة في لعبة الأعمال اللانهائية، تفقد الثقة والتعاون والابتكار على طول الطريق. بالمقابل، القادة ذوو العقلية اللانهائية يخلقون منظمات أقوى وأكثر تنافسية. حتى أنهم يشكلون مستقبلنا ويتركون وراءهم منظمات مرنة وإرث يدوم للأجيال.

اقرأ هذا الملخص عن اللعبة اللانهائية لتتعرف على الخمسة مبادئ التي تجعل شخصًا قائدًا بعقلية لانهائية يلهم الولاء وفي النهاية يتقدم نحو قضية أكبر.

أفضل 20 رؤية

1. هناك نوعان من الألعاب: الألعاب المحدودة والألعاب اللانهائية. الألعاب المحدودة لها قواعد واضحة، بدايات ونهايات محددة بشكل جيد، وفائزين وخاسرين واضحين. الألعاب اللانهائية لها قواعد غامضة، لا يوجد "فوز" محدد بوضوح، ويمكن للاعبين تغيير طريقة لعبهم في أي وقت. الهدف هو الاستمرار في اللعب لأطول فترة ممكنة.
2. الأعمال هي لعبة لانهائية حيث لدى اللاعبين استراتيجيات مختلفة، ولا يوجد نهاية للعبة. الشركات تحدد "الفوز" بطرق مختلفة - حصة السوق، الإيرادات، أو مقاييس العملاء. الشركات تنشأ، تنمو، وتصبح مفلسة بينما تستمر اللعبة اللانهائية. للنجاح في هذه اللعبة اللانهائية، قم بتحويل التركيز من "الفوز" في كل ربع إلى بناء منظمات مرنة يمكن أن تستمر لعقود عديدة.
}[/item]
3. يمكن أن تتعرض المصالح طويلة الأجل للشركة للتهديد عندما تلعب بعقلية محدودة في لعبة الأعمال اللانهائية. تعتبر الهوس بالمقاييس قصيرة الأجل أولوية للإلحاح على الأهمية، مما يؤدي إلى استراتيجيات كارثية وتدابير متطرفة لخفض التكاليف. هذا العدوان لا يعد الشركة فقط للفشل المحتمل ولكنه يخلق أيضا ثقافة من عدم الأمان.
4. الشركات التي تعمل بعقلية محدودة مصممة للثبات. بينما قد ينتجون نتائج ربع سنوية، فإنهم غير مستعدين للتعامل مع الاضطرابات. بالمقابل، الشركات التي تلعب اللعبة اللانهائية مصممة لاحتضان الحالات غير المتوقعة والتكيف معها. تفكر المنظمات ذات العقلية اللانهائية بمصطلح الأجيال، وليس الربع السنوي.
5. المبادئ الأساسية الخمسة للعقلية اللانهائية هي: 1) الوجود لتعزيز قضية عادلة، 2) بناء الثقة في الفرق، 3) العثور على منافسين جديرين، 4) عرض المرونة الوجودية لإجراء تحولات استراتيجية متطرفة، و 5) العثور على الشجاعة لقيادة بعقلية لانهائية.
6. القضية العادلة هي رؤية مستقبلية واضحة أكبر من المنظمة التي تخدم لتعزيزها. توفر القضية العادلة الدافع والاتجاه والغرض طويل الأجل المطلوب للعب اللعبة اللانهائية. يخلق ولاء العملاء، يبرز الأفضل في الموظفين، ويعطي المنظمة قوة وطول العمر.
7. المهمة الأساسية للرئيس التنفيذي ليست إدارة العمليات.يجب أن يكون الرئيس التنفيذي هو الرئيس التنفيذي للرؤية الذي يتواصل مع السبب العادل للفريق ويضمن أن المديرين التنفيذيين في المستوى C يوجهون جهودهم لتقدمه. أفضل المنظمات التي تديرها لديها الرئيس التنفيذي الذي يركز على المدى الطويل والرئيس التنفيذي للعمليات الذي يركز على خطط الأعمال والعمليات.
8. النمو السريع ليس مؤشرًا على أن الشركة مبنية لتدوم. بينما يرى القائد ذو العقل المحدود النمو كهدف في حد ذاته، يعتبر القائد ذو العقل اللانهائي أنه متغير قابل للتعديل. في بعض الأحيان، من الضروري تباطؤ النمو لضمان الأمن طويل الأمد للمنظمة وأنها مجهزة فعليًا للتعامل مع النمو السريع.
9. أدى نظرية ميلتون فريدمان التي تقول أن الغرض الوحيد للأعمال هو تحقيق الأرباح للمساهمين إلى ممارسات قصيرة الأجل، مثل التسريح السنوي، التي تضر المنظمة وأفرادها والمجتمع. يجب على القائد ذو العقل اللانهائي أن يعتبر كلاً من المساهمين والموظفين كمساهمين. بينما يساهم الأول بالموارد، يستثمر الأخير الوقت والطاقة. يجب أن يتم مكافأة كلاهما بالعدل.
10. يجب أن تكون للشركات التي تلعب اللعبة اللانهائية ثلاثة أعمدة: 1) تقدم سببًا أعلى، 2) حماية الموظفين والعملاء والبيئة، و 3) تحقيق الأرباح لمواصلة نجاحها لأطول فترة ممكنة.
11. للمنظمات عملتان في اللعبة اللانهائية: الإرادة والموارد.بينما تأتي الموارد من المستثمرين والعملاء، فإن الإرادة هي الدافع داخل المنظمة. خلال الأوقات الصعبة، يرون القادة ذوي العقلية المحدودة الأشخاص كتكلفة ويعطون الأولوية للموارد على الإرادة. بالمقابل، يعطي القادة ذوي العقلية اللانهائية الأولوية للإرادة ويفهمون أن الدافع يحرك الجهد الاختياري والإبداع، وهو أساس النمو على المدى الطويل.
12. المنظمات التي تلجأ إلى الحوافز والمكافآت لتوليد الإرادة تخلق ثقافة مرتزقة مع قليل من الولاء من الموظفين. ومع ذلك، فإن المنظمة التي تهتم بموظفيها وتقدم لهم سببًا عادلاً تخلق متحمسين متحمسين للغاية لأنهم يؤمنون حقًا بالقضية.
13. لدى القادة تحكم محدود في الموارد حيث قد تختلف بسبب ظروف السوق. ومع ذلك، يمكنهم توليد إمدادات لا نهائية من الإرادة التي تزيد الولاء وتحرك الأداء على المدى الطويل. أولئك الذين يعطون الأولوية للإرادة على الموارد يكسبون كلاهما في المدى الطويل.
14. الثقة هي العامل المركزي للإرادة التنظيمية. يجب على القادة إنشاء دوائر الأمان، حيث يشعر الموظفون بالأمان للاعتراف بالأخطاء وطلب المساعدة. وهذا يؤدي إلى تحسين الأداء على المدى الطويل.
15. القوات الخاصة البحرية (Navy SEALS)، واحدة من أفضل الفرق الأداء على مستوى العالم، تختار الأعضاء بناءً على الأداء والثقة. عندما يتعين عليهم الاختيار بين فرد عالي الأداء وثقة منخفضة وفرد آخر منخفض الأداء وثقة عالية، يفضل القوات الخاصة البحرية الأخير.هذا لأن الأفراد ذوي الأداء العالي والثقة المنخفضة يميلون إلى تقديم أولوية لإنجازاتهم على حساب الفريق ويمكن أن يساهموا في ثقافة سامة.
16. التلاعب الأخلاقي يحدث عندما تسمح ثقافة المنظمة للموظفين بتنفيذ أفعال مشكوك في أخلاقيتها ولا يزالون يشعرون أنهم لم يفعلوا أي شيء خاطئ. يمكن أن يرسل كل تقصير صغير رسالة إلى الفريق بأكمله بأن السلوك مقبول. مع مرور الوقت، يؤدي هذا إلى أفعال غير أخلاقية أكبر مع تكاليف طويلة الأمد مدمرة.
17. ردا على التلاعب الأخلاقي، عادة ما يقدم القادة ذوو العقلية المحدودة المزيد من العمليات والقواعد. ولكن التلاعب الأخلاقي هو مشكلة الناس التي يتم حلها بشكل أفضل من خلال سبب واضح وملهم وفرق يمكن الاعتماد عليها تشجع دائما على المساءلة.
18. في لعبة لا نهائية، المنافسون ليسوا خصوما يجب هزيمتهم بل "منافسين جديرين بالاحترام" يدفعون المنظمة باستمرار لتحسين أدائها. في لعبة لا نهائية، يمكن لأكثر من منظمة أن تنجح في نفس الوقت.
19. لدى القادة ذوي العقلية اللا نهائية المرونة الوجودية لخاطر بالاضطراب الشديد في المنتج أو الاستراتيجية حتى في الأوقات الجيدة. بينما قد يبدو هذا محفوفا بالمخاطر بالنسبة للقائد ذو العقلية المحدودة، يفهم القائد ذو العقلية اللا نهائية أنه خطر أكبر بكثير أن يتوقف عن التقدم ويستمر في السير على الطريق الآمن الحالي.
20. تم تعطيل كوداك بواسطة الكاميرا الرقمية، ومن المفارقة أنها اخترعت لأول مرة بواسطة فرق البحث والتطوير الخاصة بهم.كانت قيادة كوداك' مهووسة باللعبة المحدودة للإيرادات قصيرة الأجل، لم يكن لديهم المرونة الوجودية لتعطيل أعمالهم المربحة لريادة الكاميرا الرقمية. أخيراً، أدرك منافسوهم، انتهت صلاحية البراءات، واضطرت كوداك لتقديم طلب للإفلاس.

الملخص

غالبًا ما يلعب القادة بعقلية محدودة وهوس بالأرقام الفصلية. يؤدي هذا إلى تدابير قد تكون مكلفة للغاية في المدى الطويل. يظهر لنا سايمون سينيك كيف أن الأعمال هي لعبة لا نهائية ويعطينا خمسة مبادئ محددة جيدًا للنجاح. تعرف على كيفية العثور على سبب عادل يلهم الموظفين ويولد ولاء العملاء، وبناء فرق تثق فيها تؤدي بشكل استثنائي جيد، والعثور على منافسين جديرين للتعلم منهم، وكونك مرنًا بما يكفي لإجراء تحولات جذرية، واكتشاف الشجاعة للقيادة في اللعبة اللا نهائية. اقرأ هذا الملخص لمعرفة ما يتطلبه الأمر لإنشاء وقيادة منظمات تحويلية تخلق تأثيرًا، ولاءً، وتدوم لـ أجيال.

الألعاب المحدودة مقابل الألعاب اللا نهائية

هناك ألعاب محدودة وألعاب لا نهائية في الحياة. الألعاب المحدودة لها بداية وسط ونهاية واضحة. هناك لاعبين معروفين، وقواعد ثابتة يفرضها الحكام، وأهداف متفق عليها. فكر في كرة القدم، على سبيل المثال. الألعاب اللا نهائية، بالمقابل، يلعبها لاعبون معروفون و غير معروفين. لا توجد قواعد واضحة متفق عليها، ويمكن لكل لاعب تغيير الطريقة التي يلعب بها في أي وقت.الألعاب اللانهائية ليس لها نهاية أو تعريف واضح لما يعنيه "الفوز". الهدف هو الاستمرار في اللعب. لا يوجد فوز في الألعاب اللانهائية مثل الصداقة، والزواج، أو الأعمال. هذه رحلات مستمرة وليست مجرد مناسبات فردية.

الأعمال هي لعبة لانهائية

الأعمال هي لعبة لانهائية حيث قد لا نعرف جميع اللاعبين الذين لديهم استراتيجياتهم الخاصة. بينما هناك إطارات زمنية مثل النتائج الربع سنوية لتقييم الأداء، لا يوجد نهاية للعبة. بالنسبة لبعض الشركات، يعتمد الكون رقم واحد على عدد العملاء الذين يتم خدمتهم بينما قد تستخدم شركة أخرى مقاييس الإيرادات. لا يوجد مقياس واحد ل"الفوز" في الأعمال.

اللعبة المحددة تنتهي عندما ينتهي الوقت، واللاعبين يعيشون. بالمقابل، في اللعبة اللانهائية، اللعبة تستمر بينما اللاعبين يأتون ويذهبون. في الأعمال، يسمى هذا الإفلاس. للنجاح في اللعبة اللانهائية للأعمال، نحتاج إلى تحويل التركيز من التفكير في من يفوز إلى التركيز على بناء منظمات مرنة تدوم للأجيال.

القائد ذو العقلية المحددة يعمل للحصول على شيء من الموظفين، والعملاء، والمساهمين لتحقيق الأهداف. بالمقابل، القائد ذو العقلية اللانهائية يضمن أن الموظفين، والعملاء، والمساهمين يستمرون في المساهمة في المنظمة بعد فترة ولايتهم. ينظر إلى ما هو أفضل للشركة ويحفز الفرق على التقدم نحو رؤية للمستقبل تعود بالفائدة على الجميع.المقاييس هي فقط علامات تقدم نحو هذا الرؤية.

الاستقرار مقابل القدرة على التحمل

بينما تم بناء الشركات التي تلعب اللعبة المحدودة للثبات، تم تجهيز تلك التي تلعب اللعبة اللانهائية للمرونة. قد تتحمل الشركات المبنية للثبات بعض التحديات، ولكنها ليست مستعدة للت disruptions غير المتوقعة. تحتضن الشركات المرنة المفاجآت وتتكيف معها.

التفكير بالأجيال

بعد هجمات 11 سبتمبر، تم حظر سكاكين الجيش السويسرية Victorinox من الأمتعة المحمولة، مما يمثل تحديًا للوجود لشركة كانت السكاكين تشكل 95% من مبيعاتها. بدلاً من تقليص التكاليف بشكل شديد والتسريح، قاموا بالتركيز على تطوير المنتج لتحفيز فريقهم على استغلال العلامة التجارية في أسواق جديدة. اليوم، تشكل السكاكين فقط 35% من المبيعات. لقد ضاعفت الشركة إيراداتها من خلال الخوض في معدات السفر، الساعات، إلخ. كما يقول الرئيس التنفيذي للشركة كارل إلسينر، "نحن لا نفكر في الربع السنوي. نحن نفكر في الأجيال".

خطر اللعب بعقلية محدودة

عندما أطلقت Apple الـ iPod، ردت Microsoft بإطلاق Zune المصمم بأناقة والغني بالميزات للاستيلاء على حصة سوق Apple. بينما كانت Microsoft مهووسة بـ Apple، لم تكن Apple، تحت إدارة Steve Jobs ذو العقلية اللانهائية، تتنافس مع Microsoft. كانت Apple تركز على التفوق على نفسها.في غضون عام من إطلاق Zune'، أصدرت Apple الآيفون الذي أعاد تعريف الهواتف الذكية وجعل كلاً من Zune وiPod عفا عليها الزمن بشكل فعلي. يفتح التفكير اللانهائي مسارات جديدة للابتكار.

اللعب بعقلية محدودة في لعبة الأعمال اللانهائية سيؤدي إلى قرارات تعرقل المصالح طويلة الأمد للشركة. عندما تعطي الشركات الأولوية للمنافسة والفوز، سيتم تصميم استراتيجية الشركة واستراتيجية المنتج وهياكل الحوافز لتحقيق أهداف محدودة. هذا يدفع الشركة بأكملها للتركيز بشكل مفرط على العاجل على حساب الهام. التركيز المحدود على الأرقام قصيرة الأمد يمكن أن يؤدي إلى استراتيجيات مشكلة مثل تقليل الاستثمار في البحث والتطوير، وتقليل التكاليف بشكل متطرف، والتسريحات، وما إلى ذلك. يمكن أن تكون هذه كارثية لثقافة الشركة وتؤدي إلى عدم الأمان، والحذر المفرط، والتكتيكات العدوانية، وعقلية البقاء.

خمس ممارسات أساسية

عند تبني عقلية لانهائية، الاتساق أكثر أهمية من الشدة.تتطلب العقلية اللانهائية ممارسة الخمس الأساسيات التالية:

1. تعزيز قضية عادلة
2. بناء فرق تعتمد على الثقة
3. البحث عن منافسين جديرين
4. الاستعداد للمرونة الوجودية
5. العثور على الشجاعة لقيادة

ابحث عن قضيتك العادلة

لقيادة في لعبة لانهائية، يجب أن يكون لدى القائد رؤية واضحة لحالة مستقبلية أكبر من المنظمة تلهم الناس للعمل. توفر هذه القضية العادلة دافعًا مستمرًا يتجاوز المكافآت الفورية وتشجعنا على الاستمرار في لعب اللعبة اللانهائية.

معظم البيانات الغرض أو الرؤية هي محدودة، عامة، أو مركزة على الذات ولن تكون مؤهلة كقضية عادلة. يجب أن تتمتع القضية العادلة الواضحة بخمس صفات:

1. من أجل شيء ما

يجب أن يكون هناك شيء تدعمه المنظمة وليس شيئًا تعارضه. الكون ضد شيء ما، مثل هزيمة أبل في حصة السوق، يعرض القضية كلعبة محدودة بنهاية محددة.

2. مفتوحة للجميع

تلهم القضية العادلة القوية الناس لتقديم وقتهم وجهدهم لتقدمها. المتبنون المبكرون يتبنون القضية العادلة ويأتون للمساهمة. القادة ذوو العقلية اللانهائية يبحثون عن الموظفين والعملاء والمستثمرين الذين يؤمنون بقضيتهم العادلة.

3.للفائدة الأساسية للآخرين

يجب أن تذهب الفائدة الأساسية للقضية العادلة إلى أشخاص آخرين غير المساهمين. يجب على القائد أن يستثمر وقته وطاقته ومهاراته لصالح الذين يقودهم ويحافظ على استمرار اللعبة اللانهائية. يتطلع المستثمر ذو العقلية اللانهائية إلى تقدم قضية أعلى، والتي، عند النجاح، يمكن أن تكون مربحة للغاية. المستثمر ذو العقلية المحدودة لديه عقلية مشابهة للقامار. يخلق هذا التوجه الخدمي الشامل الولاء بين العملاء والموظفين على حد سواء، مما يمنح المنظمة قوة وطول العمر.

4. مقاوم للتغييرات السياسية والثقافية والتكنولوجية

يجب أن تكون القضية العادلة أعلى من المنتجات أو الخدمات لأنه في اللعبة اللانهائية، سوف ترتفع وتنخفض الأسواق، وقد تجعل الت disruptions التكنولوجية مجموعات كاملة من المنتجات قديمة. بالنسبة للعبة اللانهائية، يجب أن تكون القضية العادلة متينة، مقاومة، وخالدة. المنتجات هي فقط خطوات لتقدم القضية.

5. مثالي، جريء، وغير قابل للتحقيق

القضية العادلة هي فكرة مثالية، والتي بغض النظر عن مدى الإنجاز، لا تزال ذات صلة لإلهام العمل المستقبلي. يجب أن تكون دائما في الأمام، وليس في الخلف.

يجب على المؤسسين الذين لديهم الرؤية اللانهائية للقضية العادلة أن يكتبوها حتى يتم مشاركة الرؤية عبر الأجيال وتلهم القرارات المتسقة معها بعد رحيل المؤسس.

رئيس ضابط الرؤية

نظرًا للضغط على تقدير المهارات على حساب العقلية، يتم ترقية القادة ذوي العقلية المحدودة كرؤساء تنفيذيين للشركات في كثير من الأحيان عندما يتطلب الدور في الواقع قائدًا ذا رؤية وعقلية لا نهائية. يلعب الرئيس التنفيذي للشركة دور رئيس ضابط الرؤية الذي يحمي الرؤية، ويتواصل مع السبب العادل، ويضمن أن تتوافق أفعال الإدارة التنفيذية من المستوى C معه. رئيس ضابط الرؤية هو الحارس الذي يركز على الأفق اللا نهائي بينما يركز الرئيس التنفيذي للعمليات والرئيس المالي على خطة الأعمال. تمتلك أفضل المنظمات العاملة شراكة بين هذه المجموعتين من المهارات المتكاملة. المهارات التشغيلية الفعالة والتركيز المحدود الذي يجعل الأشخاص يتفوقون كرؤساء ماليين يجعلهم غير مناسبين لكونهم رؤساء تنفيذيين للشركات.

اتبع التعريف الصحيح للأعمال

على مدى الـ 40 عامًا الماضية، كان لدينا تعريف للأعمال يضر بالمؤسسات ونظام الرأسمالية نفسه. في عام 1970، أعطى ميلتون فريدمان نظرية الأسهم الرئيسية التي تقود معظم الشركات اليوم. ببساطة، تحتفظ هذه النظرية بأن الغرض الوحيد للأعمال هو كسب المال ضمن الحدود القانونية والأخلاقية وأن هذا المال ينتمي للمساهمين. مع ترسخ هذه الفكرة، أصبحت حزم الأجور مرتبطة بأسعار الأسهم مما أدى إلى ممارسات مثل إغلاق المصانع، والحفاظ على الأجور منخفضة، والتسريح السنوي الذي يلحق أضرارًا كبيرة بالمنظمة، والأشخاص، والمجتمع.

النمو السريع ليس ضمانًا لأن الشركة مبنية لتدوم. بالنسبة للقائد المحدود، النمو هو الهدف، بينما بالنسبة للقائد اللانهائي، النمو هو متغير قابل للتعديل. قد يبطئ القائد النمو لضمان الأمن على المدى الطويل أو لإعداد المنظمة لتحمل الضغوط الإضافية التي تأتي مع النمو السريع. لكي تدوم الشركات لعدة أجيال، يجب أن لا يعمل التنفيذيون فقط لصالح المساهمين. كلا من المساهمين والموظفين هم المساهمين. بينما يساهم الأول برأس المال، يساهم الآخر بالوقت والطاقة.

ثلاثة أعمدة للأعمال

يجب أن تحتوي الأعمال على ثلاثة أعمدة:

1. تعزيز الغرض الأكبر
2. حماية الأشخاص. وهذا يشمل الموظفين والعملاء والبيئة
3. توليد الربح. للبقاء قابل للتطبيق وتقدم الأعمدة الاثنين المذكورين أعلاه

يجب أن يكون لكل مساهم الفرصة للشعور بالحماية في العمل، والحصول على تعويض عادل، والمساهمة في قضية أكبر.

اختر الإرادة على الموارد

هناك عملتان مطلوبتان للعب اللعبة اللانهائية: الإرادة والموارد. الموارد هي عناصر مادية ملموسة مثل المال التي تأتي من مصادر خارجية مثل المستثمرين والعملاء. الإرادة تأتي من المصادر الداخلية وتشمل الروح المعنوية، والدافع، والالتزام، والرغبة في الانخراط.في الأوقات الصعبة، عندما يتعارض العملتين، يعطي القادة ذوو العقلية المحدودة الأولوية للموارد مما يؤدي إلى اتخاذ قرارات مثل التسريحات وتقليص التكاليف بشكل شديد. يقاوم القادة ذوو العقلية اللانهائية الضغط المالي ويعطون الأولوية للأشخاص. بينما ترى المنظمات ذات العقلية المحدودة الاستثمار في الأشخاص كتكلفة، يفهم القادة ذوو العقلية اللانهائية أن الإرادة تحرك الجهد الاختياري والإبداع والعمل الجماعي الذين هم أساسيون للأداء على المدى الطويل.

استخدام الدوافع الخارجية، مثل المكافآت والمزايا، لتوليد الإرادة يخلق ثقافة مرتزقة حيث ليس لدى الموظفين ولاء كبير للمنظمة. بالمقابل، المنظمة التي يتم فيها معاملة الأشخاص بشكل جيد ويتحفزون بشكل داخلي تخلق المتحمسين الذين يعملون لأنهم يؤمنون حقا بالسبب العادل. لدى القادة تحكم محدود في الموارد، ولكنهم يمكنهم توليد حسن النية اللانهائي. عندما تضرب الأوقات الصعبة، يتجمع الموظفون معا لحماية بعضهم البعض، والمنظمة، وقادتهم. حتى التحيز الصغير للإرادة على الموارد سيخلق ثقافة حيث الإرادة والموارد متوفرة بوفرة في الأجل الطويل.

بناء فرق تعتمد على الثقة

الثقة هي في قلب الأداء التنظيمي. عندما يكون هناك نقص في الثقة، يشعر الموظفون بالحاجة إلى الكذب، وإخفاء المعلومات، وتجنب طلب المساعدة عندما يحتاجون إليها. هذا يمنع القضايا الحقيقية من الظهور.

دائرة الأمان هي بيئة يشعر الناس فيها بالأمان لكونهم عرضة للضعف، والاعتراف بالأخطاء، وطلب المساعدة مع الثقة بأن الفريق سيدعمهم. يجب على القائد أن يزرع هذه الدائرة الأمنة بشكل مستمر ونشط.

عند اختيار أعضاء الفريق، يقوم القوات الخاصة البحرية (النافي سيلز)، واحدة من أعلى الفرق أداءً في العالم، بتقييمهم على أساس الأداء والثقة. الخيارات الواضحة هي أولئك الذين يتمتعون بأداء عالٍ وثقة عالية، بينما الرفض النهائي هو لأولئك الذين يحصلون على درجات منخفضة في كلا الجانبين. ولكن عندما يُطلب منهم الاختيار بين شخص ذو أداء عالٍ وثقة منخفضة وشخص ذو أداء منخفض وثقة عالية، يفضل النافي سيلز الأخير. المرشحون ذوو الأداء العالي والثقة المنخفضة سامون لأنهم يهتمون بنمو مهنتهم على حساب الفريق. هذا يخلق بيئة تجعل الأمور صعبة للجميع من حولهم ويمكن أن يعاني الأداء التنظيمي مع مرور الوقت.

بينما لدينا العديد من المقاييس لقياس الأداء، لدينا بالكاد أي مقاييس لقياس الثقة. القادة ليسوا مسؤولين عن النتائج. إنهم مسؤولون عن الناس، الذين بدورهم مسؤولون عن النتائج. الطريقة الأفضل لضمان الأداء هي خلق بيئة ثقة حيث تتدفق المعلومات بحرية، وتتم الاعتراف بالأخطاء، ويتم طلب المساعدة وتلقيها.

التلاعب الأخلاقي

يحدث التلاعب الأخلاقي عندما تسمح ثقافة المنظمة للأشخاص بارتكاب أفعال غير أخلاقية مع الاعتقاد الكاذب بأنهم لم يخرقوا أي مبادئ. الأفعال الصغيرة المشكوك فيها لتحقيق الأهداف، عندما لا يتم التحقق منها، ترسل رسالة للموظفين بأن الأهداف أكثر أهمية من الأخلاق. ينمو التلاعب الأخلاقي مع كل فعل من هذا القبيل. على المدى الطويل، سيخلق التلاعب الأخلاقي تكلفة أعلى بكثير للمنظمة وعملائها من الفائدة القصيرة الأجل التي يبدو أنها تقدمها.

عندما يرى القادة ذوو العقلية المحدودة التلاعب الأخلاقي، يهاجمونه عن طريق إدخال المزيد من العمليات. ومع ذلك، التلاعب الأخلاقي هو مشكلة الناس، وأفضل علاج هو تقديم سبب عادل حقيقي للعناية به وفريق يثق به. عندما يكون الموظفون ملتزمين بسبب ويشعرون بالمسؤولية تجاه فريقهم، فإنهم أقل احتمالية لارتكاب الأخطاء الأخلاقية.

العثور على منافس جدير

بينما يجعلنا اللعبة المحدودة نرى المنافسين كخصوم يجب هزيمتهم، تساعدنا اللعبة اللانهائية على فهمهم كمنافسين جديرين، يساعدونا على أن نصبح لاعبين أفضل. يمكن أن يكون المنافسون الجديرون هم المنظمات التي تقوم بشيء جيد أو أفضل من منظمتنا. يمكن أن يكون هذا منتجًا أفضل، أو ولاء العملاء الأعلى، أو قيادة أفضل. في اللعبة اللانهائية، يمكن لأكثر من لاعب أن يتفوق في نفس الوقت.

يمكن للمدخلين الجدد أن يجعلوا الشركات القائمة تفقد بصرها لرؤيتها الأصلية وتبدأ في التنافس مع اللاعب الجديد على مقاييس المنتج. يؤدي رؤية الدخيل الجديد كمنافس إلى سحبهم إلى هذا الوحل المحدود، بينما يتيح لهم النظر إليهم كمنافس جدير بالاعتبار استخدام الفرصة لإعادة التعهد بالسبب العادل.

عرض المرونة الوجودية

المرونة الوجودية هي قدرة القائد ذي العقلية اللانهائية على خلق اضطراب شديد في الاستراتيجية أو المنتج لتعزيز السبب العادل بشكل أفضل. يحدث هذا عندما تكون الشركة ناجحة بالفعل. يتابع القادة العظماء باستمرار الأفق بحثًا عن الفرص والأفكار لتعزيز السبب العادل بشكل أفضل. بينما يعتقد القائد ذو العقلية المحدودة أن المخاطرة لا تستحق ذلك، يرى القائد ذو العقلية اللانهائية أن البقاء على المسار الحالي هو خطر أكبر.

تأتي الألعاب المحدودة بتكلفة

بنى جورج إيستمان شركة رائدة في التصوير الشخصي وسيطرت على الصناعة لعقود. في عام 1975، اخترع قسم البحث والتطوير لديهم الكاميرا الرقمية. ومع ذلك، خوفًا من تعطيل سيطرتهم السائدة في السوق، أرجأوها لعقود، حتى بدأ منافسوهم في تطوير الكاميرات الرقمية. وبما أن كوداك كانت تمتلك العديد من براءات الاختراع المتعلقة بالكاميرا الرقمية، فإن الأرباح الكبيرة لا تزال تظهر في الأرقام السفلية حتى عندما بدأوا في فقدان حصة السوق بسرعة. ولكن عندما انتهت صلاحية براءات الاختراع في عام 2007، اضطرت كوداك قريبًا إلى تقديم طلب حماية من الإفلاس.عجز القيادة' عن التكيف الوجودي سمح لكوداك بالتعرض للتشويش من قبل التكنولوجيا التي اخترعوها بأنفسهم.

يمكن بسهولة أن تنحرف المنظمات عن مسارها وتركز على المساعي المحدودة. يتطلب الأمر قيادة شجاعة للعب لعبة لا نهائية. للقيام بذلك بشكل جيد، نحتاج إلى دعم فرق عظيمة تشاركنا المسؤولية ومعتقداتنا. في النهاية، اللعبة اللانهائية هي لعبة فريق.