Det Oändliga Spelet

Synopsis

De flesta ledare spelar fel spel. När du spelar med ett begränsat tankesätt i det oändliga affärsspelet, förlorar du förtroende, samarbete och innovation längs vägen. I kontrast skapar oändligt sinnade ledare mycket starkare och konkurrenskraftiga organisationer. De formar till och med vår framtid och lämnar efter sig motståndskraftiga organisationer och ett arv som varar generationer.

Läs denna sammanfattning av Det Oändliga Spelet för att lära dig de fem principerna som gör någon till en oändligt sinnad ledare som inspirerar lojalitet och i slutändan främjar en större sak.

Topp 20 insikter

1. Det finns två typer av spel: begränsade och oändliga spel. Begränsade spel har tydliga regler, väldefinierade början och slut, och tydliga vinnare och förlorare. Oändliga spel har suddiga regler, ingen tydligt definierad "vinst," och spelare kan ändra hur de spelar när som helst. Målet är att fortsätta spela så länge som möjligt.
2. Affärslivet är ett oändligt spel där spelare har olika strategier, och det finns inget slut på spelet. Företag definierar "vinst" på olika sätt - marknadsandel, omsättning eller kundmått. Företag uppstår, växer och går i konkurs medan det oändliga spelet fortsätter. För att lyckas i detta oändliga spel, skifta fokus från att "vinna" varje kvartal till att bygga motståndskraftiga organisationer som kan varar i många decennier.
3. Företagets långsiktiga intressen kan hotas när du spelar med ett ändligt tankesätt i det oändliga affärsspelet. En besatthet av kortsiktiga mätvärden prioriterar brådska över betydelse, vilket leder till katastrofala strategier och extrema åtgärder för att minska kostnaderna. Denna aggression ställer inte bara upp företaget för eventuellt misslyckande utan skapar också en kultur av osäkerhet.
4. Företag som fungerar med ett ändligt tankesätt är utformade för stabilitet. Även om de kan producera kvartalsresultat, är de inte förberedda för att hantera störningar. I kontrast till detta är företag som spelar det oändliga spelet utformade för att omfamna oförutsägbara situationer och anpassa sig till dem. Oändligt sinnade organisationer tänker i termer av generationer, inte kvartal.
5. De fem grundläggande principerna för det oändliga tankesättet är: 1) existera för att främja en rättvis orsak, 2) bygga förtroende i team, 3) hitta värdiga rivaler, 4) visa existentiell flexibilitet för att göra extrema strategiska skiften, och 5) hitta modet att leda med ett oändligt tankesätt.
6. En rättvis orsak är en klar framtidsvision som är större än organisationen som den tjänar att främja. Den rättvisa orsaken ger den långsiktiga motivationen, riktningen och syftet som krävs för att spela det oändliga spelet. Det skapar kundlojalitet, tar fram det bästa hos anställda och ger organisationen både styrka och livslängd.
7. En VD:s kärnuppgift är inte att hantera verksamheten.VD:n bör vara den högsta visionschefen som kommunicerar det rättfärdiga syftet till teamet och säkerställer att C-nivå chefer riktar sina ansträngningar för att främja det. De bäst drivna organisationerna har en VD som fokuserar på lång sikt och en COO som fokuserar på affärsplaner och verksamhet.
8. Snabb tillväxt är ingen indikator på att ett företag är byggt för att vara. Medan en ändligt sinnad ledare ser tillväxt som ett självändamål, anser en oändligt sinnad ledare att det är en justerbar variabel. Ibland är det nödvändigt att sakta ner tillväxten för att säkerställa organisationens långsiktiga säkerhet och att den faktiskt är utrustad för att hantera snabb tillväxt.
9. Milton Friedmans teori om att ett företags enda syfte är att göra vinst för aktieägarna har resulterat i kortsiktiga praxis, såsom årliga uppsägningar, som skadar organisationen, dess människor och samhället. En oändligt sinnad ledare måste betrakta både aktieägare och anställda som bidragsgivare. Medan den förstnämnda bidrar med resurser, investerar den senare tid och energi. Båda måste belönas rättvist.
10. Företag som spelar det oändliga spelet måste ha tre pelare: 1) främja en högre orsak, 2) skydda anställda, kunder och miljön, och 3) generera vinster för att fortsätta sin framgång så länge som möjligt.
11. Organisationer har två valutor i det oändliga spelet: vilja och resurser.Medan resurser kommer från investerare och kunder, är viljan motivationen inom organisationen. Under svåra tider ser finit-minded ledare människor som en kostnad och prioriterar resurser över vilja. I kontrast prioriterar oändligt-minded ledare vilja och förstår att motivation driver diskretionär ansträngning och kreativitet, grunden för långsiktig tillväxt.
12. Organisationer som tar till förmåner och incitament för att generera vilja skapar en legosoldatkultur med liten anställd lojalitet. Men en organisation som bryr sig om sina anställda och erbjuder dem en rättvis orsak skapar fanatiker som är mycket motiverade eftersom de genuint tror på orsaken.
13. Ledare har begränsad kontroll över resurser eftersom de kan variera på grund av marknadsförhållanden. Men de kan generera en oändlig tillgång på vilja som ökar lojaliteten och driver långsiktig prestanda. De som prioriterar vilja över resurser vinner båda på lång sikt.
14. Förtroende är centralt för organisatorisk vilja. Ledare bör skapa Säkerhetscirklar, där anställda känner sig trygga att erkänna misstag och söka hjälp. Detta leder till förbättrad prestanda på lång sikt.
15. Navy SEALS, ett av de bäst presterande teamen globalt, väljer medlemmar baserat på både prestanda och förtroende. När de tvingas välja mellan en högpresterande, låg-förtroende individ och en lågpresterande, hög-förtroende individ, föredrar SEALS den senare.Detta beror på att högpresterande individer med lågt förtroende tenderar att prioritera sina prestationer på bekostnad av teamet och kan bidra till en giftig kultur.
16. Etisk blekning inträffar när företagskulturen tillåter anställda att utföra etiskt tveksamma handlingar och fortfarande känna att de inte har gjort något fel. Varje liten förseelse kan skicka ett meddelande till hela teamet att beteendet är tillåtet. Över tid leder detta till större oetiska handlingar med förödande långsiktiga kostnader.
17. Som svar på etisk blekning introducerar vanligtvis ledare med ett ändligt sinne fler processer och regler. Men etisk blekning är ett människoproblem som bäst löses av en tydlig, inspirerande rättvis orsak och pålitliga team som alltid uppmuntrar till ansvar.
18. I ett oändligt spel är konkurrenter inte motståndare att besegra utan "värdiga rivaler" som kontinuerligt pressar organisationen att göra bättre. I ett oändligt spel kan mer än en organisation samtidigt göra bra.
19. Oändligt sinnade ledare har den existentiella flexibiliteten att riskera extrem störning i produkt eller strategi även under goda tider. Även om detta kan verka riskabelt för en ledare med ett ändligt sinne, förstår den oändligt sinnade ledaren att det är en mycket större risk att stagnera och fortsätta på den nuvarande säkra vägen.
20. Kodak stördes av den digitala kameran, ironiskt nog först uppfunnen av deras egna forsknings- och utvecklingsteam.Besatt av det ändliga spelet med kortsiktiga intäkter, hade Kodaks ledning inte den Existentiella Flexibiliteten att störa sina lönsamma verksamheter för att pionjära den digitala kameran. Slutligen, deras konkurrenter kom ikapp, patent löpte ut, och Kodak var tvungen att ansöka om konkurs.

Sammanfattning

Alltför ofta spelar ledare med en ändlig inställning och besatthet över kvartalsiffror. Detta leder till åtgärder som kan vara extremt kostsamma i det långa loppet. Simon Sinek visar oss hur affärer är ett oändligt spel och ger oss fem väldefinierade principer för framgång. Lär dig hur du hittar en Rättvis Orsak som inspirerar anställda och genererar kundlojalitet, bygger pålitliga team som presterar exceptionellt bra, hittar värdiga rivaler att lära av, vara flexibel nog att göra drastiska skiften, och upptäcka modet att leda i det oändliga spelet. Läs denna sammanfattning för att veta vad som krävs för att skapa och leda transformationsorganisationer som skapar inverkan, lojalitet och varar i generationer.

Ändliga vs. oändliga spel

Det finns ändliga spel och oändliga spel i livet. Ändliga spel har en tydlig början, mitt och slut. Det finns kända spelare, fasta regler som verkställs av domare, och överenskomna mål. Tänk på fotboll, till exempel. Oändliga spel, däremot, spelas av kända och okända spelare. Det finns inga klara överenskomna regler, och varje spelare kan ändra hur de spelar när som helst.Oändliga spel har inget slut eller tydlig definition av vad det innebär att "vinna". Målet är att fortsätta spela. Det finns ingen vinst i oändliga spel som vänskap, äktenskap eller affärer. Dessa är kontinuerliga resor och inte bara engångshändelser.

Affärer är ett oändligt spel

Affärer är ett oändligt spel där vi kanske inte känner till alla spelare som var och en har sina egna strategier. Även om det finns tidsramar som kvartalsresultat för att utvärdera prestanda, finns det inget slut på spelet. För vissa företag baseras att vara nummer ett på antalet kunder som betjänas medan ett annat företag kan använda intäktsmått. Det finns ingen enskild mått för att "vinna" affärer.

Det ändliga spelet slutar när tiden är ute, och spelarna lever vidare. I kontrast till detta, i det oändliga spelet, lever spelet vidare medan spelare kommer och går. I affärer kallas detta för konkurs. För att lyckas i det oändliga spelet affärer, behöver vi skifta fokus från att tänka på vem som vinner till att fokusera på att bygga motståndskraftiga organisationer som varar i generationer.

En ändligt sinnad ledare arbetar för att få något från anställda, kunder och aktieägare för att uppnå mål. I kontrast till detta säkerställer en oändligt sinnad ledare att anställda, kunder och aktieägare fortsätter att bidra till organisationen utöver deras mandatperiod. Han ser bortom vad som är bäst för företaget och inspirerar team att sträva mot en vision om framtiden som gynnar alla.Mätvärden är endast markörer för framsteg mot den visionen.

Stabilitet vs. motståndskraft

Medan företag som spelar det ändliga spelet är byggda för stabilitet, är de som spelar det oändliga spelet inriktade på motståndskraft. Företag byggda för stabilitet kan kanske klara vissa utmaningar, men de är inte förberedda för oförutsägbara störningar. Motståndskraftiga företag omfamnar överraskningar och anpassar sig till dem.

Tänkande i generationer

Efter 9/11 förbjöds Victorinox schweiziska arméknivar från handbagage, vilket presenterade en existentiell utmaning för ett företag där knivar stod för 95% av försäljningen. Istället för extrem kostnadsbesparing och uppsägningar, satsade de dubbelt på produktutveckling för att inspirera sitt team att utnyttja varumärket på nya marknader. Idag står knivar för endast 35% av försäljningen. Företaget har fördubblat sina intäkter genom att äventyra in i reseutrustning, klockor, etc. Som dess VD Carl Elsener säger, "Vi tänker inte i kvartal. Vi tänker i generationer".

Faran med att spela med ett ändligt sinne

När Apple lanserade iPod, svarade Microsoft genom att släppa den elegant designade, funktionstäta Zune för att fånga Apples marknadsandel. Medan Microsoft var besatt av Apple, var Apple, under den oändligt sinnade Steve Jobs, inte i konkurrens med Microsoft. Apple var fokuserat på att överträffa sig själv.Inom ett år efter Zune's lansering, släppte Apple iPhone som omdefinierade smartphones och gjorde både Zune och iPod i stort sett föråldrade. Oändligt tänkande öppnar nya vägar till innovation.

Att spela med en ändlig inställning i det oändliga affärsspelet kommer att leda till beslut som sabotera företagets långsiktiga intressen. När företag prioriterar konkurrens och vinst, kommer deras företagsstrategi, produktstrategi och incitamentsstrukturer att utformas för att uppfylla ändliga mål. Detta driver hela företaget att fokusera överdrivet på det brådskande på bekostnad av det viktiga. Ett ändligt fokus på kortsiktiga siffror kan leda till problematiska strategier som att minska investeringar i forskning och utveckling, extrem kostnadsbesparing, uppsägningar, etc. Dessa kan vara katastrofala för företagskulturen och leda till osäkerhet, överdriven försiktighet, aggressiva taktiker och en överlevnadsmentalitet.

Fem väsentliga metoder

När man antar en oändlig inställning är konsekvens viktigare än intensitet.Det oändliga tankesättet kräver följande fem grundläggande metoder:

1. Främja en rättvis orsak
2. Bygga pålitliga team
3. Hitta värdiga rivaler
4. Förbered dig för existentiell flexibilitet
5. Hitta modet att leda

Hitta din rättvisa orsak

För att leda i ett oändligt spel måste en ledare ha en klar vision om en framtid som är större än organisationen och som inspirerar människor att arbeta. Denna rättvisa orsak ger hållbar motivation utöver omedelbara belöningar och uppmuntrar oss att fortsätta spela det oändliga spelet.

De flesta syfte- eller visionsuttalanden är ändliga, generiska eller självcentrerade och skulle inte kvalificera sig som en rättvis orsak. En tydlig rättvis orsak måste ha fem kvaliteter:

1. För något

Det bör vara något organisationen står för och inte något den motsätter sig. Att vara emot något, som att besegra Apple i marknadsandel, ramar in orsaken som ett ändligt spel med ett bestämt slut.

2. Öppen för alla

En kraftfull rättvis orsak inspirerar människor att erbjuda sin tid och ansträngning för att främja den. Tidiga adoptörer äger den rättvisa orsaken och bidrar. Oändligt sinnade ledare söker anställda, kunder och investerare som tror på deras rättvisa orsak.

3.För primär fördel för andra

Den primära fördelen med den rättfärdiga orsaken måste gå till människor andra än bidragsgivarna. En ledare måste investera sin tid, energi och färdigheter för att gynna dem han leder och hålla det oändliga spelet igång. En oändligt sinnad investerare strävar efter att främja en högre orsak, vilket, när det är framgångsrikt, kan vara mycket lönsamt. En ändligt sinnad investerare har en inställning liknande en spelare. Denna övergripande serviceorientering skapar lojalitet bland både kunder och anställda, vilket ger organisationen både styrka och lång livslängd.

4. Resilient mot politiska, kulturella och teknologiska förändringar

Den rättfärdiga orsaken måste vara högre än produkter eller tjänster eftersom i det oändliga spelet kommer marknader att stiga och falla, och tekniska störningar kan göra hela produktserier föråldrade. För det oändliga spelet måste den rättfärdiga orsaken vara hållbar, motståndskraftig och tidlös. Produkter är bara steg för att främja orsaken.

5. Idealistisk, djärv och ouppnåelig

En rättfärdig orsak är ett ideal, vilket oavsett hur mycket som har uppnåtts, fortfarande är relevant för att inspirera framtida handling. Det måste alltid ligga framför, inte bakom.

Grundare som har den oändliga visionen av den rättfärdiga orsaken måste skriva ner den så att visionen delas över generationer och inspirerar beslut som är konsekventa med den efter att grundaren är borta.

Huvudvisionärens roll

På grund av pressen att värdera färdigheter över inställning, blir alltför ofta ledare med ett ändligt sinne befordrade till VD:ar när rollen faktiskt kräver en visionär, oändligt sinnad ledare. VD:en spelar rollen som en huvudvisionär som skyddar visionen, kommunicerar det rättfärdiga syftet och säkerställer att C-nivå verkställande åtgärder överensstämmer med det. Huvudvisionären är den som fokuserar på den oändliga horisonten medan COO & CFO:erna är operatörer som fokuserar på affärsplanen. De bäst drivna organisationerna har ett partnerskap mellan dessa två kompletterande färdigheter. De mycket operativa färdigheter och ändliga fokus som gör att människor utmärker sig som CFO:er gör dem olämpliga att vara VD.

Följ rätt definition av ett företag

Under de senaste 40 åren har vi haft en definition av företag som skadar företag och kapitalismens system i sig. 1970 gav Milton Friedman teorin om aktieägarprimat som driver de flesta företag idag. Enkelt uttryckt, innebär denna teori att företagets enda syfte är att tjäna pengar inom lagliga och etiska gränser och att pengarna tillhör aktieägarna. När denna idé tog fart, blev löneförpackningar kopplade till aktiekurser vilket ledde till praxis som att stänga fabriker, hålla löner nere och årliga uppsägningar som gör otrolig skada på organisationen, människorna och samhället.

Hög hastighets tillväxt är ingen garanti för att ett företag är byggt för att vara. För en ändlig ledare är tillväxt målet, medan för en oändlig ledare är tillväxt en justerbar variabel. En ledare kan sakta ner tillväxten för att säkerställa långsiktig säkerhet eller för att förbereda en organisation för att motstå de extra påfrestningar som kommer med snabb tillväxt. För att företag ska vara i generationer, får inte chefer arbeta uteslutande för aktieägarnas fördel. Både aktieägare och anställda är bidragsgivare. Medan den ena bidrar med kapital, bidrar den andra med tid och energi.

Tre pelare i affärsverksamhet

Affärsverksamhet måste ha tre pelare:

1. Främja ett större syfte
2. Skydda människor. Detta inkluderar anställda, kunder och miljön
3. Generera vinst. För att förbli livskraftig och främja de två ovanstående pelarna

Varje bidragsgivare måste ha möjlighet att känna sig skyddad på jobbet, bli rättvist kompenserad och bidra till en större orsak.

Välj vilja över resurser

Det krävs två valutor för att spela det oändliga spelet: vilja och resurser. Resurser är konkreta materiella element som pengar som kommer från externa källor som investerare och kunder. Viljan kommer från interna källor och inkluderar moral, motivation, engagemang och önskan att engagera sig.Under svåra tider, när de två valutorna kolliderar, prioriterar ändliga ledare resurser och tar till beslut som uppsägningar och extrem kostnadsbesparing. Oändliga ledare motstår finansiellt tryck och prioriterar människor. Medan ändliga organisationer ser investeringar i människor som en kostnad, förstår oändliga ledare att vilja driver diskretionär ansträngning, kreativitet och teamwork som är väsentliga för långsiktig prestanda.

Att använda externa motivationer, som bonusar och förmåner, för att generera vilja skapar en legoknektkultur där anställda har liten lojalitet för organisationen. I kontrast skapar en organisation där människor behandlas väl och är intrinsikt motiverade fanatiker som arbetar eftersom de genuint tror på den rättfärdiga orsaken. Ledare har begränsad kontroll över resurser, men de kan generera oändlig goodwill. När svåra tider slår till, samlas anställda för att skydda varandra, organisationen och deras ledare. Även en liten bias för vilja över resurser kommer att skapa en kultur där både vilja och resurser finns i överflöd på lång sikt.

Bygg förtroendefulla team

Förtroende är hjärtat i organisatorisk prestanda. När det saknas förtroende, känner sig anställda tvingade att ljuga, dölja information och undvika att be om hjälp när de behöver det. Detta förhindrar att de verkliga problemen kommer upp till ytan.

En Säkerhetscirkel är en miljö där människor känner sig trygga att vara sårbara, erkänna misstag och be om hjälp med förtroendet att teamet kommer att stödja dem. En ledare måste kontinuerligt och aktivt odla denna Säkerhetscirkel.

När man väljer teammedlemmar betygsätter NAVY SEALS, ett av de högst presterande teamen på jorden, dem både på prestanda och förtroende. De självklara valen är de med hög prestanda och högt förtroende, medan de definitiva avvisningarna är de som får låga poäng i båda. Men när man frågade om att välja mellan en person med hög prestanda och lågt förtroende och en person med låg prestanda och högt förtroende, föredrog SEALS den senare. Kandidater med hög prestanda och lågt förtroende är giftiga eftersom de bryr sig mer om sin karriärtillväxt än om teamet. Detta skapar en miljö som gör det svårt för alla runt dem och organisationens prestanda kan lida över tid.

Även om vi har många mätvärden för att mäta prestanda, har vi knappt några för att mäta förtroende. Ledare är inte ansvariga för resultat. De är ansvariga för människor, som i sin tur är ansvariga för resultat. Det bästa sättet att säkerställa prestanda är att skapa en tillitsfull miljö där information flödar fritt, misstag erkänns och hjälp söks och mottas.

Etisk blekning

Etisk blekning inträffar när en organisations kultur tillåter människor att begå oetiska handlingar samtidigt som de felaktigt tror att de inte har kompromissat några principer. Små, tvivelaktiga åtgärder för att uppnå mål, när de inte kontrolleras, skickar ett budskap till anställda att mål är viktigare än etik. Etisk blekning växer med varje sådan handling. På lång sikt kommer etisk blekning att skapa en mycket högre kostnad för organisationen och dess kunder än den till synes kortsiktiga fördel den erbjuder.

När slutligt sinnade ledare ser etisk blekning, attackerar de det genom att införa fler processer. Men etisk blekning är ett människoproblem, och det bästa motgiftet är att tillhandahålla en genuin rättvis orsak att bry sig om och ett förtroendefullt team. När anställda är engagerade i en orsak och känner sig ansvariga för sitt team, är de mindre benägna att begå etiska felsteg.

Hitta en värdig rival

Medan ett ändligt spel får oss att se konkurrenter som motståndare att besegra, hjälper ett oändligt spel oss att förstå dem som värdiga rivaler, som hjälper oss att bli bättre spelare. Värdiga rivaler kan vara organisationer som gör något lika bra eller bättre än vår organisation. Detta kan vara en överlägsen produkt, högre kundlojalitet eller bättre ledarskap. I ett oändligt spel kan flera spelare göra det bra samtidigt.

Nya aktörer kan få etablerade företag att tappa ur sikte sin ursprungliga vision och börja konkurrera med den nya spelaren på produktmått. Att se den nya aktören som en konkurrent leder dem in i denna ändliga kvicksand, medan de betraktar dem som en värdig rival möjliggör för företag att använda möjligheten att åter förbinda sig till deras rättfärdiga orsak.

Visa existentiell flexibilitet

Existentiell flexibilitet är kapaciteten hos en oändligt sinnad ledare att skapa en extrem störning i strategi eller produkt för att bättre främja den rättfärdiga orsaken. Detta sker när företaget redan är framgångsrikt. Stora ledare skannar kontinuerligt horisonten för möjligheter och idéer för att bättre främja den rättfärdiga orsaken. Medan en ändligt sinnad ledare tycker att risken inte är värd det, ser en oändligt sinnad ledare att stanna på den befintliga vägen är en större risk.

Ändliga spel kommer med ett pris

George Eastman byggde ett företag som banade väg för personlig fotografering och dominerade branschen i årtionden. 1975 uppfann deras forsknings- och utvecklingsavdelning den digitala kameran. Men av rädsla för att störa deras befintliga marknadsdominans, lade de den åt sidan i årtionden, tills deras konkurrenter började utveckla digitala kameror. Eftersom Kodak ägde många av de digitala kamera-relaterade patenten, visade deras resultat fortfarande enorma vinster även när de snabbt förlorade marknadsandelar. Men när patenten löpte ut 2007, tvingades Kodak snart att ansöka om konkurskydd.Ledningens oförmåga till existentiell flexibilitet tillät Kodak att störas av den teknologi de själva uppfann.

Organisationer kan lätt avvika från kursen och fokusera på ändliga strävanden. Det kräver modigt ledarskap att spela ett oändligt spel. För att göra detta bra behöver vi stöd av fantastiska team som delar vårt ansvar och våra övertygelser. I slutändan är det oändliga spelet ett lagspel.