Sonsuz Oyun

Özet

Çoğu lider yanlış oyunu oynuyor. İş dünyasının sonsuz oyununda sonlu bir zihniyetle oynadığınızda, yol boyunca güven, işbirliği ve yenilik kaybedersiniz. Buna karşılık, sonsuz zihniyetli liderler çok daha güçlü ve rekabetçi organizasyonlar yaratır. Hatta geleceğimizi şekillendirir ve arkalarında nesiller boyu sürecek dayanıklı organizasyonlar ve miras bırakırlar.

Sonsuz Oyun özetini okuyun ve birini sadakatle ilham veren ve nihayetinde daha büyük bir sebebi ilerleten sonsuz zihniyetli bir lider yapan beş ilkeyi öğrenin.

En İyi 20 İçgörü

1. İki tür oyun vardır: sonlu ve sonsuz oyunlar. Sonlu oyunların net kuralları, iyi tanımlanmış başlangıçları ve sonları ve net kazananları ve kaybedenleri vardır. Sonsuz oyunların belirsiz kuralları, net tanımlanmış bir "kazanma" durumu yoktur ve oyuncular oyun tarzlarını her zaman değiştirebilirler. Amaç, mümkün olduğunca uzun süre oynamaya devam etmektir.
2. İş, oyuncuların farklı stratejilere sahip olduğu ve oyunun sonunun olmadığı bir sonsuz oyundur. Şirketler "kazanmayı" farklı şekillerde tanımlar - Pazar Payı, Gelir veya Müşteri metrikleri.Şirketler ortaya çıkar, büyür ve iflas ederken sonsuz oyun devam eder. Bu sonsuz oyunda başarılı olmak için, her çeyreği "kazanma" odaklılığından çıkıp birçok on yıl sürebilecek dayanıklı organizasyonlar oluşturma odaklılığına geçiş yapın.
3. İş dünyasının sonsuz oyununda sonlu bir zihniyetle oynadığınızda, şirketin uzun vadeli çıkarları tehdit altına girebilir. Kısa vadeli metriklerle takıntı, aciliyeti önem üzerine önceliklendirir, bu da felaket stratejilere ve maliyetleri düşürmek için aşırı önlemlere yol açar. Bu saldırganlık, şirketi sadece sonunda başarısızlığa hazırlamakla kalmaz, aynı zamanda güvensizlik kültürü yaratır.
4. Sonlu bir zihniyetle çalışan şirketler istikrar için tasarlanmıştır. Her ne kadar çeyrek sonuçları üretebilirlerse de, aksaklıkları yönetmeye hazır değillerdir. Buna karşılık, sonsuz oyunu oynayan şirketler, öngörülemeyen durumları kucaklamak ve onlara uyum sağlamak için tasarlanmıştır. Sonsuz zihniyetli organizasyonlar çeyrekler değil, nesiller açısından düşünür.
5. Sonsuz bir zihniyetle liderlik etmek için beş temel ilke şunlardır: 1) adil bir nedeni ilerletmek için var olmak, 2) takımlarda güven inşa etmek, 3) değerli rakipler bulmak, 4) aşırı stratejik değişiklikler yapmak için varoluşsal esneklik göstermek ve 5) sonsuz bir zihniyetle liderlik etmek için cesaret bulmak.
6. Adil Bir Neden, hizmet ettiği organizasyondan daha büyük olan net bir gelecek vizyonudur. Adil Neden, sonsuz oyunu oynamak için gereken uzun vadeli motivasyonu, yönlendirmeyi ve amacı sağlar. Müşteri sadakati yaratır, çalışanlardaki en iyiyi ortaya çıkarır ve organizasyona hem güç hem de uzun ömürlülük verir.
7. Bir CEO'nun temel görevi operasyonları yönetmek değildir. CEO, Adil Nedeni ekibe ileten ve C seviyesi yöneticilerin çabalarını ilerletmelerini sağlayan Başkanlık Vizyon Görevlisidir. En iyi yönetilen organizasyonlar, uzun vadeye odaklanan bir CEO'ya ve iş planlarına ve operasyonlara odaklanan bir COO'ya sahiptir.
8. Hızlı büyüme, bir şirketin uzun ömürlü olacağının bir göstergesi değildir. Sonlu bir zihniyete sahip lider büyümeyi bir amaç olarak görürken, sonsuz bir zihniyete sahip lider onu ayarlanabilir bir değişken olarak düşünür.Bazen, organizasyonun uzun vadeli güvenliğini sağlamak ve hızlı büyümeyi gerçekten yönetebilecek durumda olduğunu garantilemek için büyümeyi yavaşlatmak esastır.
9. Milton Friedman'ın bir işletmenin tek amacının hissedarları için kar elde etmek olduğu teorisi, yıllık işten çıkarmalar gibi kısa vadeli uygulamalara yol açmıştır ve bu durum organizasyonu, çalışanlarını ve toplumu zarara uğratmıştır. Sonsuz zihniyetli bir lider, hem hissedarları hem de çalışanları katkıda bulunanlar olarak görmelidir. İlk grup kaynakları sağlarken, ikinci grup zaman ve enerji yatırır. Her ikisi de adil bir şekilde ödüllendirilmelidir.
10. Sonsuz Oyunu oynayan işletmelerin üç temel direği olmalıdır: 1) daha yüksek bir amaca hizmet etmek, 2) çalışanları, müşterileri ve çevreyi korumak ve 3) başarısını olabildiğince uzun süre devam ettirebilmek için kar elde etmek.
11. Organizasyonların Sonsuz Oyun'da iki para birimi vardır: irade ve kaynaklar. Kaynaklar yatırımcılardan ve müşterilerden gelirken, irade organizasyon içindeki motivasyondur. Zor zamanlarda, sonlu zihniyetli liderler insanları bir maliyet olarak görür ve iradeyi kaynaklara tercih eder.Aksine, sonsuz odaklı liderler iradeyi önceliklendirir ve motivasyonun, uzun vadeli büyümenin temeli olan gönüllü çabayı ve yaratıcılığı tetiklediğini anlar.
12. İradeyi oluşturmak için ayrıcalıklar ve teşviklere başvuran organizasyonlar, az çalışan sadakati olan bir paralı asker kültürü yaratır. Ancak, çalışanlarına değer veren ve onlara Adil Bir Sebep sunan bir organizasyon, sebep inandıkları için yüksek motivasyona sahip fanatikler yaratır.
13. Liderlerin kaynaklar üzerindeki kontrolü sınırlıdır çünkü bu, piyasa koşullarına bağlı olarak değişebilir. Ancak, sadakati artıran ve uzun vadeli performansı yönlendiren sonsuz bir irade kaynağı oluşturabilirler. İradeyi kaynaklara tercih edenler, uzun vadede her ikisini de kazanır.
14. Güven, organizasyonel iradenin merkezindedir. Liderlerin, çalışanların hatalarını kabul etmeyi ve yardım aramayı güvende hissettikleri Güvenlik Çemberleri oluşturması gerekir. Bu, uzun vadede performansın iyileşmesine yol açar.
15. Dünya çapında en iyi performans gösteren ekiplerden biri olan Deniz Kuvvetleri Özel Harekat (Navy SEALS), üyelerini hem performans hem de güvene dayalı olarak seçer.SEALS, yüksek performanslı, düşük güvenilir bir birey ile düşük performanslı, yüksek güvenilir bir birey arasında seçim yapmak zorunda kaldığında, genellikle ikincisini tercih eder. Bu, yüksek performanslı, düşük güvenilir bireylerin genellikle başarılarını takımın zararına önceliklendirmesi ve zehirli bir kültüre katkıda bulunabilmesi nedeniyledir.
16. Etik Solma, organizasyonel kültürün çalışanların etik açıdan şüpheli eylemler gerçekleştirmesine ve hala yanlış bir şey yapmadıklarını hissetmelerine izin verdiğinde meydana gelir. Her küçük ahlaki sapma, davranışın kabul edilebilir olduğuna dair tüm ekibe bir mesaj gönderir. Zamanla, bu daha büyük etik dışı eylemlere yol açar ve uzun vadede yıkıcı maliyetlere neden olur.
17. Etik Solma'ya yanıt olarak, sonlu zihniyetli liderler genellikle daha fazla süreç ve kural getirir. Ancak Etik Solma, her zaman hesap verebilirliği teşvik eden açık, ilham verici bir Haklı Sebep ve güvenilir ekipler tarafından en iyi şekilde çözülebilecek bir insan problemidir.
18. Sonsuz bir oyunda, rakipler yenilmesi gereken muhalifler değil, organizasyonu sürekli olarak daha iyi yapmaya iten "değerli rakipler"dir. Sonsuz bir oyunda, birden fazla organizasyon aynı anda iyi performans gösterebilir.
19. Sonsuz zihniyetli liderler, iyi zamanlarda bile ürün veya stratejide aşırı bir bozulma riskini göze alabilecek Varoluşsal Esnekliğe sahiptirler. Bu, sonlu zihniyetli bir lider için riskli görünebilir, ancak sonsuz zihniyetli lider, mevcut güvenli yolu izlemeye devam etmenin çok daha önemli bir risk olduğunu anlar.
20. Kodak, dijital kamera tarafından bozuldu, ironik bir şekilde ilk olarak kendi Ar-Ge ekipleri tarafından icat edildi. Kısa vadeli gelirlerin sonlu oyununa takıntılı olan Kodak'ın liderliği, dijital kamerayı öncülük etmek için karlı işlerini bozma konusunda Varoluşsal Esnekliğe sahip değildi. Sonunda, rakipleri yetişti, patentler sona erdi ve Kodak iflas başvurusunda bulunmak zorunda kaldı.

Özet

Çok sık, liderler sonlu bir zihniyetle oynar ve çeyreklik rakamlara takıntılıdırlar. Bu, uzun vadede son derece maliyetli olabilecek önlemlere yol açar. Simon Sinek bize işin sonsuz bir oyun olduğunu gösterir ve başarı için beş iyi tanımlanmış ilke verir.Çalışanları ilham veren ve müşteri sadakati oluşturan bir Adil Sebep bulmayı, olağanüstü performans gösteren güvenilir ekipler oluşturmayı, öğrenmek için değerli rakipler bulmayı, köklü değişiklikler yapmak için yeterince esnek olmayı ve sonsuz oyunu yönetmek için cesareti keşfetmeyi öğrenin. Bu özeti okuyarak, etki yaratan, sadakat oluşturan ve nesiller boyu süren dönüştürücü organizasyonlar oluşturmak ve yönetmek için ne gerektiğini öğrenin.

Sınırlı ve sonsuz oyunlar

Hayatta sınırlı oyunlar ve sonsuz oyunlar vardır. Sınırlı oyunların belirgin bir başlangıcı, ortası ve sonu vardır. Bilinen oyuncular, hakemler tarafından uygulanan sabit kurallar ve kabul edilen hedefler vardır. Örneğin futbolu düşünün. Buna karşılık, sonsuz oyunlar bilinen ve bilinmeyen oyuncular tarafından oynanır. Net kabul edilen kurallar yoktur ve her oyuncu oyun tarzını herhangi bir zamanda değiştirebilir. Sonsuz oyunların sonu yoktur veya "kazanmak" ne anlama geldiği konusunda net bir tanım yoktur. Amaç oynamaya devam etmektir. Arkadaşlık, evlilik veya iş gibi sonsuz oyunlarda kazanmak diye bir şey yoktur. Bunlar sürekli yolculuklar ve sadece tek seferlik olaylar değildir.

İş, sonsuz bir oyundur

İş, tüm oyuncularını ve her birinin kendi stratejilerini bilemeyebileceğimiz sonsuz bir oyundur. Performansı değerlendirmek için çeyrek sonuçlar gibi zaman çerçeveleri olsa da, oyunun sonu yoktur. Bazı şirketler için bir numara olmak, hizmet verilen müşteri sayısına dayanırken, başka bir şirket gelir metriklerini kullanabilir. İşte "kazanma" için tek bir ölçüt yoktur.

Sınırlı bir oyun, zaman dolduğunda biter ve oyuncular hayatta kalır. Buna karşılık, Sonsuz oyun'da, oyun devam ederken oyuncular gelip gider. İş dünyasında buna iflas denir. İşin sonsuz oyununda başarılı olmak için, kimin kazandığı hakkında düşünmek yerine, nesiller boyu sürecek dayanıklı organizasyonlar oluşturmaya odaklanmamız gerekiyor.

Sınırlı bir zihniyete sahip lider, hedeflere ulaşmak için çalışanlardan, müşterilerden ve hissedarlardan bir şeyler almayı hedefler. Buna karşılık, sonsuz bir zihniyete sahip lider, çalışanların, müşterilerin ve hissedarların, görev süreleri boyunca organizasyona katkıda bulunmalarını sağlar.Şirket için en iyisinden öteye bakar ve ekipleri, herkesin yararına olan bir gelecek vizyonuna ilerlemeye teşvik eder. Metrikler, bu vizyona doğru ilerlemenin sadece belirteçleridir.

Stabiliteye karşı direnç

Sonsuz oyunu oynayan şirketler direnç için kurulmuşken, sonlu oyunu oynayan şirketler stabilite için kurulmuştur. Stabilite için kurulan şirketler bazı zorlukları aşabilir, ancak öngörülemeyen aksaklıklara hazırlıklı değillerdir. Dirençli şirketler sürprizleri kabul eder ve onlara uyum sağlar.

Nesiller boyu düşünmek

11 Eylül sonrası, Victorinox İsviçre Ordusu bıçakları, el bagajından yasaklandı ve bıçaklar satışların %95'ini oluşturduğu bir şirket için varoluşsal bir meydan okuma oluşturdu. Aşırı maliyet kesme ve işten çıkarmalar yerine, ekibini yeni pazarlarda markayı kullanmaya teşvik etmek için ürün geliştirmeye daha çok yatırım yaptılar. Bugün, bıçaklar sadece satışların %35'ini oluşturuyor. Şirket, seyahat eşyaları, saatler vb. alanlara girerek gelirlerini ikiye katladı. CEO'su Carl Elsener'in dediği gibi, "Biz çeyrek dönemlerde düşünmüyoruz. Biz nesiller boyu düşünüyoruz".

Sonsuz bir zihniyetle oynamanın tehlikesi

Apple iPod'u piyasaya sürdüğünde, Microsoft, Apple'ın pazar payını ele geçirmek için zarif tasarımlı, özellikle zengin Zune'u piyasaya sürdü. Microsoft, Apple'a takıntılıyken, sonsuz zihniyetli Steve Jobs liderliğindeki Apple, Microsoft ile rekabet etmiyordu. Apple, kendini aşmayı hedefliyordu. Zune'un piyasaya sürülmesinden bir yıl sonra, Apple, akıllı telefonları yeniden tanımlayan iPhone'u piyasaya sürdü ve hem Zune'u hem de iPod'u neredeyse kullanılamaz hale getirdi. Sonsuz zihniyet, yenilik için yeni yollar açar.

İş dünyasının sonsuz oyununda sonlu bir zihniyetle oynamak, şirketin uzun vadeli çıkarlarını sabote edecek kararları beraberinde getirecektir. Şirketler rekabeti ve kazanmayı önceliklendirirlerse, kurumsal stratejileri, ürün stratejileri ve teşvik yapıları sonlu hedeflere ulaşmak için tasarlanacaktır. Bu, tüm şirketin acil olan üzerine aşırı odaklanmasına neden olur ve bu da önemli olanın maliyetine olur. Yakın dönem rakamlarına sonlu bir zihniyetle odaklanmak, Ar-Ge yatırımlarını azaltma, aşırı maliyet kesme, işten çıkarmalar gibi sorunlu stratejilere yol açabilir.Bu durumlar şirket kültürü için felaket olabilir ve güvensizlik, aşırı tedbir, agresif taktikler ve hayatta kalma zihniyetine yol açabilir.

Beş temel uygulama

Sonsuz bir zihniyet benimserken, yoğunluktan daha çok tutarlılık önemlidir. Sonsuz Zihniyet, aşağıdaki beş temel uygulamayı gerektirir:

1. Adil Bir Sebep İlerletin
2. Güvenilir Takımlar Oluşturun
3. Değerli Rakipler Bulun
4. Varoluşsal Esneklik için Hazırlanın
5. Liderlik İçin Cesaret Bulun

Adil sebebinizi bulun

Sonsuz bir oyun içinde liderlik etmek için, bir liderin, insanları çalışmaya teşvik eden organizasyondan daha büyük bir gelecek durumuna dair net bir vizyonu olmalıdır. Bu Adil Sebep, hemen elde edilebilecek ödüllerin ötesinde sürekli bir motivasyon sağlar ve bizi sonsuz oyunu oynamaya teşvik eder.

Çoğu amaç veya vizyon ifadesi sonludur, geneldir veya kendine odaklıdır ve Adil Bir Sebep olarak kabul edilmez. Net bir Adil Sebep'in beş niteliği olmalıdır:

1.Bir şey için

Bu, organizasyonun temsil ettiği bir şey olmalı ve karşı olduğu bir şey olmamalı. Bir şeye karşı olmak, Apple'ı pazar payında yenmek gibi, Sebebi belirli bir sonu olan sonlu bir oyun olarak çerçeveler.

2. Herkese açık

Güçlü bir haklı sebep, insanları onu ilerletmek için zamanlarını ve çabalarını sunmaya ilham eder. Erken benimseyenler Haklı Sebebi sahiplenir ve katkıda bulunurlar. Sonsuz zihinli liderler, Haklı Sebeplerine inanan çalışanları, müşterileri ve yatırımcıları ararlar.

3. Başkalarının temel faydası için

Haklı Sebebin temel faydası, katkıda bulunanlardan başka kişilere gitmelidir. Bir lider, zamanını, enerjisini ve becerilerini, liderlik ettiği kişilere fayda sağlamak ve sonsuz oyunu sürdürmek için yatırım yapmalıdır. Sonsuz zihinli bir yatırımcı, başarılı olduğunda oldukça karlı olabilecek daha yüksek bir sebebi ilerletmeyi hedefler. Sonlu zihinli bir yatırımcının kumarbaz gibi bir zihniyeti vardır. Bu genel hizmet odaklılık, hem müşteriler arasında hem de çalışanlar arasında sadakat yaratır ve organizasyona hem güç hem de uzun ömürlülük kazandırır.

4.Politik, kültürel ve teknolojik değişikliklere dayanıklı

Adil Sebep, ürünlerden veya hizmetlerden daha yüksek olmalıdır çünkü sonsuz oyunda, piyasalar yükselecek ve düşecek, teknolojik aksaklıklar tüm ürün gamını geçersiz kılabilir. Sonsuz oyun için, Adil Sebep dayanıklı, dirençli ve zamansız olmalıdır. Ürünler sadece Sebep'i ilerletmek için adımlardır.

5. İdealist, cesur ve ulaşılamaz

Adil bir Sebep, ne kadar çok şey başarılmış olursa olsun, gelecekteki eylemleri ilham vermek için hala geçerli olan bir İdealdır. Her zaman ileride, geride değil olmalıdır.

Adil Sebep'in sonsuz vizyonuna sahip kurucular, vizyonun kurucu gittikten sonra bile onunla tutarlı kararları ilham edecek şekilde nesiller arasında paylaşıldığından emin olmak için bunu yazmalıdır.

Baş vizyoner

Becerileri zihniyet üzerinde değerlendirme baskısı nedeniyle, CEO olarak atanmaları gereken yerde sıklıkla sınırlı zihniyetli liderler terfi eder. Aslında bu rol, vizyoner, sonsuz zihniyetli bir lideri gerektirir.CEO, bir Başkanlık Vizyon Görevlisi rolünü oynar, vizyonu korur, Adil Sebep'i iletişim kurar ve C seviyesindeki yönetici eylemlerinin onunla uyumlu olmasını sağlar. Başkanlık Vizyon Görevlisi, sonsuz ufka odaklanan koruyucudur, COO & CFO'lar ise iş planına odaklanan Operatörlerdir. En iyi yönetilen organizasyonlar, bu iki tamamlayıcı beceri seti arasında bir ortaklığa sahiptir. CFO'lar olarak insanları mükemmel kılan çok operasyonel beceriler ve sonlu odak, onları CEO olmaya uygun olmamalarını sağlar.

Bir işletmenin doğru tanımını takip edin

Son 40 yılda, işletmeleri ve kapitalizm sistemini zarara uğratan bir iş tanımımız oldu. 1970'te Milton Friedman, bugün çoğu şirketi yönlendiren Hisse Sahibi üstünlüğü teorisini verdi. Basitçe söylemek gerekirse, bu teori, işletmenin tek amacının yasal ve etik sınırlar içinde para kazanmak olduğunu ve bu paranın hissedarlara ait olduğunu savunur. Bu fikir yayıldıkça, maaş paketleri hisse senedi fiyatlarına bağlandı ve fabrikaların kapatılması, ücretlerin düşük tutulması ve organizasyon, insanlar ve topluluk üzerinde inanılmaz zararlar veren yıllık işten çıkarmalar gibi uygulamalar ortaya çıktı.

Hızlı büyüme, bir şirketin uzun ömürlü olacağının garantisi değildir. Sonlu bir lider için büyüme hedefken, sonsuz bir lider için büyüme ayarlanabilir bir değişkendir. Bir lider, uzun vadeli güvenliği sağlamak veya bir organizasyonu hızlı büyümeyle birlikte gelen ek baskılara dayanacak şekilde hazırlamak için büyümeyi yavaşlatabilir. Şirketlerin nesiller boyu sürmesi için, yöneticiler yalnızca hissedarların çıkarları için çalışmamalıdır. Hem hissedarlar hem de çalışanlar katkıda bulunur. Biri sermaye katkıda bulunurken, diğeri zaman ve enerji katkıda bulunur.

İşin üç temel direği

İşin üç temel direği olmalıdır:

1. Daha büyük bir amacı ilerletmek
2. İnsanları korumak. Bu, çalışanları, müşterileri ve çevreyi içerir
3. Kar elde etmek. Geçerli kalmak ve yukarıdaki iki direği ilerletmek için

Her katkıda bulunanın, iş yerinde korunma fırsatına sahip olması, adil bir şekilde tazmin edilmesi ve daha büyük bir neden için katkıda bulunması gerekmektedir.

Kaynaklar yerine iradeyi seçin

Sonsuz oyunu oynamak için iki para birimi gereklidir: irade ve kaynaklar.Kaynaklar, yatırımcılar ve müşteriler gibi dış kaynaklardan gelen somut materyal unsurlardır. İrade ise iç kaynaklardan gelir ve moral, motivasyon, bağlılık ve katılım arzusunu içerir. Zor zamanlarda, bu iki para birimi çatıştığında, sonlu zihniyetli liderler kaynaklara öncelik verir ve işten çıkarmalar ve aşırı maliyet kesintileri gibi kararlara başvururlar. Sonsuz zihniyetli liderler mali baskılara direnir ve insanlara öncelik verirler. Sonlu zihniyetli organizasyonlar, insanlara yatırım yapmayı bir maliyet olarak görürken, sonsuz zihniyetli liderler, iradenin uzun vadeli performans için hayati olan takdiri çaba, yaratıcılık ve takım çalışmasını sürdürdüğünü anlarlar.

İradeyi oluşturmak için dış motivasyonları, bonuslar ve ayrıcalıklar gibi, kullanmak, çalışanların organizasyona karşı az bir sadakati olduğu bir paralı asker kültürü yaratır. Buna karşıt olarak, insanların iyi muamele gördüğü ve içtenlikle motive olduğu bir organizasyon, Adil Sebep'e gerçekten inandıkları için çalışan fanatikler yaratır. Liderlerin kaynaklar üzerinde sınırlı kontrolü vardır, ancak sonsuz bir iyi niyet oluşturabilirler. Zor zamanlar geldiğinde, çalışanlar birbirlerini, organizasyonu ve liderlerini korumak için bir araya gelirler.Küçük bir irade üzerine kaynak eğilimi bile, uzun vadede hem iradenin hem de kaynakların bolluk içinde olacağı bir kültür yaratır.

Güvenilir ekipler oluşturun

Güven, organizasyonel performansın kalbidir. Güven eksikliği olduğunda, çalışanlar yalan söylemek, bilgi saklamak ve yardıma ihtiyaçları olduğunda yardım istemekten kaçınır. Bu, gerçek problemlerin yüzeye çıkmasını engeller.

Güvenlik Çemberi, insanların hatalarını kabul etmek, yardım istemek ve ekibin onları destekleyeceği güveniyle savunmasız olmayı güvende hissettiği bir ortamdır. Bir lider, bu Güvenlik Çemberini sürekli ve aktif bir şekilde yetiştirmelidir.

Ekip üyelerini seçerken, dünyanın en yüksek performanslı ekiplerinden biri olan NAVY SEALS, onları hem performans hem de güven üzerinden değerlendirir. Açık seçimler yüksek performanslı ve yüksek güvenilir olanlardır, kesin reddedilenler ise her ikisinde de düşük puan alanlardır. Ancak yüksek performanslı, düşük güvenilir bir kişi ile düşük performanslı, yüksek güvenilir bir kişi arasında seçim yapmaları istendiğinde, SEALS ikincisini tercih etti. Yüksek performanslı, düşük güvenilir adaylar, kariyer büyümelerini ekibe tercih ettikleri için toksiktirler.Bu, çevrelerindeki herkes için zor bir ortam yaratır ve zamanla organizasyonel performans zarar görebilir.

Performansı ölçmek için birçok metriğimiz olmasına rağmen, güveni ölçmek için neredeyse hiçbir metrik yok. Liderler sonuçlardan sorumlu değildir. Onlar insanlardan sorumludur, ki bu insanlar da sonuçlardan sorumludur. Performansı sağlamanın en iyi yolu, bilginin serbestçe aktığı, hataların itiraf edildiği ve yardımın arandığı ve alındığı güvenilir bir ortam yaratmaktır.

Etik Solma

Etik Solma, bir organizasyonun kültürünün insanların herhangi bir ilkeyi ihlal etmediklerine inanarak etik olmayan eylemler işlemesine izin verdiği durumlardır. Hedeflere ulaşmak için küçük, şüpheli eylemler, kontrol edilmezse, çalışanlara hedeflerin etikten daha önemli olduğu mesajını gönderir. Her böyle eylemle birlikte Etik Solma büyür. Uzun vadede, Etik Solma, sunduğu görünür kısa vadeli faydadan çok daha yüksek bir maliyet yaratır hem organizasyon hem de müşterileri için.

Sonsuz oyun odaklı liderler Etik Solma'yı gördüklerinde, daha fazla süreç getirerek ona saldırırlar.Ancak, Etik Solgunlaşma bir insan sorunudur ve en iyi panzehiri, bakım sağlamak için gerçek bir Haklı Sebep ve güvenilir bir ekip sunmaktır. Çalışanlar bir sebebe bağlı olduklarında ve ekibe karşı sorumlu hissettiklerinde, etik hatalar yapma olasılıkları azalır.

Değerli bir rakip bulun

Sonsuz bir oyun bizi rakipleri yenilmesi gereken muhalifler olarak görmemizi sağlarken, sonsuz bir oyun bizi onları daha iyi oyuncular olmamıza yardımcı olan Değerli Rakipler olarak anlamamızı sağlar. Değerli rakipler, bir şeyi kendi organizasyonumuz kadar iyi veya daha iyi yapan organizasyonlar olabilir. Bu, üstün bir ürün, daha yüksek müşteri sadakati veya daha iyi liderlik olabilir. Sonsuz bir oyunda, birden fazla oyuncu aynı anda iyi performans gösterebilir.

Yeni girenler, mevcut oyuncuların orijinal vizyonlarını gözden kaçırmalarına ve yeni oyuncuyla ürün metriklerinde rekabet etmeye başlamalarına neden olabilir. Yeni girenleri bir rakip olarak görmek, onları bu sonlu bataklığa sürüklerken, onları Değerli Bir Rakip olarak görmek, şirketlerin fırsatı kullanarak Haklı Sebeplerine yeniden bağlılık göstermelerini sağlar.

Varoluşsal esnekliği sergileyin

Varoluşsal esneklik, bir sonsuz zihinli liderin, Sadece Sebep'i daha iyi ilerletmek için strateji veya üründe aşırı bir kesinti yaratma kapasitesidir. Bu, şirket zaten başarılı olduğunda gerçekleşir. Büyük liderler, Sadece Sebep'i daha iyi tanıtmak için fırsatları ve fikirleri sürekli olarak tararlar. Sınırlı bir zihinli lider riskin buna değmeyeceğini düşünürken, sonsuz bir zihinli lider mevcut yolda devam etmenin daha büyük bir risk olduğunu görür.

Sınırlı oyunlar bir maliyete sahiptir

George Eastman, kişisel fotoğrafçılığı öncülük eden ve onlarca yıl boyunca sektörü domine eden bir şirket kurdu. 1975'te, Ar-Ge departmanları dijital kamerayı icat etti. Ancak, mevcut pazar hakimiyetlerinin bozulmasından korkarak, onu onlarca yıl boyunca rafa kaldırdılar, ta ki rakipleri dijital kameralar geliştirmeye başlayana kadar. Kodak, dijital kamera ile ilgili birçok patentin sahibi olduğu için, hızla pazar payını kaybetmelerine rağmen net karları hala büyük karlar gösteriyordu. Ancak patentler 2007'de sona erdiğinde, Kodak kısa süre sonra iflas koruması başvurusunda bulunmak zorunda kaldı.Liderliğin' varoluşsal esneklik için yetersizliği, Kodak'ın kendilerinin icat ettiği teknoloji tarafından bozulmasına izin verdi.

Organizasyonlar kolayca rotadan çıkabilir ve sonlu hedeflere odaklanabilir. Sonsuz bir oyun oynamak için cesur bir liderliğe ihtiyaç vardır. Bunu iyi yapabilmek için, sorumluluğumuzu ve inançlarımızı paylaşan harika ekiplerin desteğine ihtiyacımız var. Sonuçta, sonsuz oyun bir takım oyunudur.