Cele i kluczowe wyniki (Część 3)

Streszczenie

András István Gróf przetrwał Holocaust, wydostał się z komunistycznej Węgier i przybył do Ameryki jako Andy Grove. Mówił ledwie po angielsku i miał jeszcze mniej pieniędzy. Po dołączeniu do firmy Intel nadzorował przekształcenie organizacji z produkcji układów pamięci na mikroprocesory. Jak Intel zwiększył swoje przychody z 1,9 miliarda dolarów do 26 miliardów pod przewodnictwem jednego człowieka? Jak utrzymać swoje zespoły na właściwym torze, jednocześnie zachęcając pracowników do pełnego zaangażowania nawet w czasach niepokoju?

Odpowiedzią na oba pytania jest ramka Cele i kluczowe wyniki (Część 3). Opracowana w Intelu i udoskonalona w Google, narzędzie OKR dostarcza zespołom i organizacjom aktualnych i wysoce istotnych danych do śledzenia ich postępów w kierunku kluczowych celów.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Cele i kluczowe wyniki (Część 3)' presentation — 29 slides

Cele i kluczowe wyniki (Część 3)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Wynik

Więc jakie narzędzia musisz poznać, aby wdrożyć proces, który pomógł współzałożycielowi Google, Larry'emu Page'owi, prowadzić firmę do wzrostu 10-krotnego, wiele razy? Omówimy poziomy OKR, aspiracyjne vs operacyjne OKR, jak korzystać z pulpitu OKR i rocznych tablic wyników OKR. Nie zapomnij, że możesz pobrać narzędzia prezentowane w tym filmie i dostosować je do swoich potrzeb za pomocą linku w opisie.

OKR może brzmieć łatwo w teorii, ale organizacje poświęcają pełne warsztaty dla całego zespołu na ten temat.Wyjaśnimy, jak działa ramy OKR i jak organizacje takie jak Google, Intel, Adobe i Fundacja Gatesa wykorzystują OKR do skupienia wysiłków, promowania komunikacji między zespołami i budowania wyższej wydajności pracowników w celu osiągnięcia swoich celów.

Najważniejsze narzędzia

Poziomy OKR

Grove stworzył ramy OKR na podstawie systemu Zarządzania przez Cele Petera Druckera. Na swoim poprzednim stanowisku zdał sobie sprawę z wartości wykonania w porównaniu do ekspertyzy, więc odwrócił klasyczny system zarządzania, aby pracownicy mogli ustalać swoje własne cele i byli oceniani na podstawie ich realizacji. Chociaż to Andy Grove wynalazł OKR, dopiero kiedy John Doerr wprowadził system do Google w 1999 roku, naprawdę zyskał na popularności. Doerr później napisał książkę [related]measure[EDQ]] na ten temat, gdzie szczegółowo opisał, jak Intuit przetrwał serię konkurencyjnych zagrożeń dzięki transparentnej kulturze, która umożliwiła mu bardziej otwarte połączenie za pomocą ramy OKR.

Zanim dyrektor ds. informacji Atticus Tysen wprowadził OKR do swojego 600-osobowego działu IT, Intuit był zajęty zmianą kierunku w kilku kierunkach naraz, przechodząc do chmury. Tysen stwierdził, że kluczem do sukcesu Intuit było to, że wszystkie OKR były widoczne w całej firmie. OKR skonsolidowały rozproszony dział IT firmy i otworzyły go poziomo między zespołami.

Było to szczególnie pomocne w erze chmury, dzięki czemu zespół danych i analiz mógł od początku zobaczyć, co miało na myśli zespół systemów finansowych. Zespoły połączyły swoje cele w czasie rzeczywistym, a nie po fakcie, co Tysen określił jako radykalną zmianę w stosunku do ich historycznego sposobu działania. Dla osób pracujących poza siedzibą główną, OKRy zakończyły tajemnicę tego, co działo się z powrotem w siedzibie głównej, czyniąc firmę bardziej spójną. Kiedy nowy projekt pojawił się do dyskusji, wszyscy pytali, jak wpisuje się on w szablon OKR.

OKRy są układane w strukturze na poziomie piramidy. Na szczycie są starsi menedżerowie i ich cele i kluczowe wyniki. Jak widać, dla każdego celu masz kilka kluczowych wyników. Na przykład, jeśli celem jest generowanie przychodów z newsletterów, jednym z kluczowych wyników może być wyższy wskaźnik klikalności, a innym dodatkowi sponsorzy na newsletter. Zespoły pod kierownictwem wyższego zarządu mają również swoje cele i kluczowe wyniki. (Slajd 11)

Rejestr ryzyka

Teraz, gdy ustaliłeś wszystkie składniki marki ze swoim zespołem, musisz przeprowadzić audyt, aby określić, gdzie teraz się znajdujesz. OKRy są świetne do wyznaczania kierunku zespołu i priorytetów dla każdego interesariusza w sposób, który tworzy przejrzystość na wszystkich szczeblach hierarchii. Każdy w zespole zna swoje obowiązki i oczekiwania oraz to, jak każdy zespół mierzy swój sukces.Aby upewnić się, że prawidłowo ustalasz OKRy swojej firmy, przygotowaliśmy również listę kontrolną OKR. Kierownictwo może korzystać z listy kontrolnej podczas tworzenia początkowego OKR, natomiast lista kontrolna dla praktyków może być używana podczas przeglądów OKR. (Slajd 8)

Aspiracyjne vs operacyjne OKRy

Większość interesariuszy powinna już wiedzieć, że 70% postępu w kierunku celu to już imponujący wynik. Wynika to z faktu, że OKRy są zaprojektowane tak, aby były bardziej aspiracyjne niż KPI. Celuj w gwiazdy, a potem wyląduj na księżycu. W Google, Page oczekiwał od członków zespołu tworzenia produktów i usług, które są dziesięć razy lepsze od konkurencji. Oznacza to nie tylko poprawę istniejących systemów, ale ich reinwencję. Aspiracyjne OKRy są ustalane na poziomie 60 do 70% realizacji, więc oczekuje się, że wyniki będą niższe przynajmniej 30% czasu.

Google podzieliło swoje OKRy na dwie kategorie: cele operacyjne, które są związane z wydawaniem produktów, zatrudnianiem i wskaźnikami związanymi z klientem, oraz cele aspiracyjne, które są większym obrazem, pomysłami o wyższym ryzyku, o których wspomniano powyżej. Oba mają różne progi sukcesu. Cele operacyjne mają być realizowane w 100% w określonym czasie, a każdy wynik poniżej 100% byłby uznany za porażkę. Cele aspiracyjne zwykle ustala się na poziomie 60 do 70% realizacji, aby zachęcić pracowników do stawiania wysokich celów.To wykorzystuje wszystkie cztery supermoce OKR - mogą być spełnione tylko przez przejrzystą i połączoną organizację, która ma skupienie i zaangażowanie oraz śledzi postęp w kierunku celu.

W praktyce, OKR stanowiły jedną trzecią lub mniej ocen wydajności w Google. Ważniejsze były opinie od zespołów wielofunkcyjnych i kontekst. Spotkania indywidualne z menedżerami umożliwiały ustalanie celów i refleksję, bieżące aktualizacje postępów, dwukierunkowe coachingi i łagodne oceny wydajności. Dla własnych przeglądów, pasek postępu na dole slajdu może śledzić postęp dokonany w kwartałach lub wśród zespołów i interesariuszy. (Slajd 12)

Pulpit OKR

OKR tworzą odpowiedzialną, przejrzystą i opartą na wizji kulturę. Regulamin OKR mówi interesariuszom, co mogą lub nie mogą robić, ale kultura organizacji mówi ludziom, co powinni robić.

W filantropii, interesariusze często mylą misję, która jest kierunkowa, z celem, który jest zestawem konkretnych kroków do podjęcia, aby wiedzieć, jak tam dotrzeć. Na swoim starcie w 2000 roku, Fundacja Gatesów była startupem o wartości 20 miliardów dolarów. W ciągu dwóch lat rozrosła się do tego stopnia, że potrzebowała bardziej strukturalnej formy ustalania celów. Fundacja wprowadziła OKR ze swoimi przeglądami grantów, co pozwoliło zespołowi ocenić, czy propozycja miała jasne cele i pasowała do celów Fundacji.Na przykład, Fundacja postawiła sobie ambitny cel wyeliminowania choroby guinejskiej, a następnie ustaliła kwartalne i roczne kluczowe wyniki, aby udowodnić, że poczyniła postępy w realizacji tego celu. Po serii grantów od Fundacji, programy zmniejszyły liczbę zachorowań na chorobę guinejską z 75 000 w 2000 roku do zaledwie 22 w 2015 roku.

Aby regularnie monitorować swoje OKR, kierownictwo powinno to robić co miesiąc, a nawet co tydzień. Dla miesięcznych przeglądów zapewniających przejrzystość na poziomie zespołu, użyj tradycyjnej wizualizacji na pulpicie, aby śledzić najważniejsze elementy Twojej organizacji, czy to liczby zespołu sprzedaży, metryki specyficzne dla zespołu w porównaniu do metryk na poziomie firmy, czy stopień realizacji postawionego celu. (Slajd 26)

Roczna tablica wyników OKR

Aby w pełni skorzystać z korzyści płynących z OKR, kluczowe jest uzyskanie informacji zwrotnych dla ciągłego zarządzania wydajnością.OKRy są doskonałe do ciągłego uznanie od menedżerów i kolegów związanych z celami i strategiami firmy, a mogą zastąpić roczną ocenę. Na przykład, badania wykazały, że osoby, które zapisywały swoje cele i wysyłały tygodniowe raporty o postępach do przyjaciela, osiągały 43% więcej swoich celów niż ci, którzy tylko myśleli o swoich celach.

Adobe odkryło, że roczne oceny kosztowały firmę 80 000 godzin menedżerskich rocznie i zrezygnowały z nich na rzecz ciągłego zarządzania wydajnością w 2012 roku. W połączeniu z kwartalnymi celami i wbudowanym śledzeniem OKRów, Adobe korzysta z rozmów, opinii i uznania, aby podnieść osiągnięcia wszystkich.

Menedżerowie, pracownicy i koledzy z pracy uczestniczą w wielu rozmowach kontrolnych w ciągu roku, które koncentrują się na kwartalnych OKRach, opinii i rozwoju kariery. Rezultat? Bardziej zaangażowani pracownicy, którzy chcą pozostać w firmie. Dla rocznych i kwartalnych raportów OKR, ta roczna tablica wyników może być używana zarówno do wewnętrznych przeglądów zespołowych, jak i indywidualnych ocen wydajności.(Slajd 29)