ابزارهای نوآوری و تحول

چکیده

شما می خواهید کسب و کار خود را تغییر دهید، اما چگونه می توانید مطمئن شوید که نوآوری های شما موفق می شوند؟ ما ابزارهایی را که مدیران می توانند برای نوآوری و تحول به درستی استفاده کنند، توضیح خواهیم داد، از جمله ماتریس هدف نوآوری، منحنی مدل تغییر کوبلر-روس، نقشه ذهن SCAMPER، امتیازات ارزیابی بلوغ و فرآیند Phase-Gate، همه اینها را می توانید دانلود کنید و برای نیازهای خود سفارشی کنید.

نتیجه

نوآوری فقط در مورد فناوری یا محصولات نیست. تلاش های عظیم شرکت در سطح سازمانی می تواند بر روندهای داخلی دیگری تأثیر بگذارد که از چشم عادی آشکار نیست. برای جلوگیری از دید تونلی متمرکز بر یک هدف نهایی، این ابزارها به مدیران کمک می کنند تا در نظر بگیرند که تغییرات احتمالی چگونه بر نیروی کار، جریان کار و فرآیندهای آنها علاوه بر خدمات یا محصولات تأثیر می گذارد. مفید است که تحول را به عنوان یک فرآیند تکراری در نظر بگیریم که تلاش های داخلی و خارجی را به هم متصل می کند. برای مثال، شما می توانید یک ایده برای نوآوری توسعه دهید، اما در طول فرآیند توسعه، ایده تغییر خواهد کرد. این ایده جدید جریان کار را تغییر خواهد داد و سپس جریان کار برای مناسب شدن با ایده جدید تغییر خواهد کرد. به این ترتیب، ابزارهای موجود در این چارچوب قرار است به مدیران کمک کنند تا اقدامات درستی را برای اجرای موفق ایده های درست انجام دهند.

برجسته های ابزار

ماتریس هدف نوآوری

وقتی یک کسب و کار فرآیند نوآوری را شروع می کند، باید با یک هدف یا ایده بزرگ شروع کند. پس چگونه می دانید کدام ایده ها را باید انجام دهید و چقدر منابع را به هر یک اختصاص دهید؟

فیسبوک حدود 17 سال است که وجود دارد و عمدتاً به عنوان یک پلتفرم رسانه اجتماعی شناخته می شود. در طول سال ها، محصولات و خدمات اضافی مانند پیام رسان فیسبوک، بازار، و حتی دوست یابی راه اندازی شده است. با این حال، پس از موجی از اختلافات در امسال، مارک زوکربرگ، مدیر عامل شرکت، اعلام کرد که شرکت قصد دارد نام خود را به "متا" تغییر دهد و تمرکز شرکت خود را بر روی ایجاد "متاورس" قرار دهد. چرا؟

قبل از اینکه به این سوال پاسخ دهیم، یک ماتریس هدف نوآوری جزئیات سطوح نوآوری را که یک شرکت از طریق آن می گذرد، توضیح می دهد. شرکت ها لزوماً به ترتیب این نوآوری نمی روند و نیازی به عبور از همه اینها ندارند، اما این یک راهنمای مفید برای ترسیم استراتژی های نوآوری برای رسیدن به تحول موفق است.

این سه مرحله بر اساس کجا بازی کنیم، یعنی اگر نوآوری در بازارهای موجود انجام شود یا بازارهای جدیدی را کاوش کند، و چگونه برنده شویم، که استراتژی را برای استفاده از محصولات و دارایی های موجود یا توسعه محصولات جدید پوشش می دهد.(اسلاید 19)

نوآوری های اصلی هر تغییری هستند که یک شرکت برای بهینه سازی آنچه ارائه می دهد، انجام می دهد. اینها تنظیماتی برای خدمات اصلی، مشتریان و محصولات خواهند بود.برای مثال، فیسبوک با نوآوری های محصول اصلی خود شروع کرد زمانی که سعی کرد با گروه ها و صفحات، ادغام سومین طرف و ابزارهای تبلیغ کننده، بستر اصلی خود را بهینه کند.

تحولات مجاور گسترش از کسب و کارهای موجود به کسب و کارهای جدید هستند. در مورد فیسبوک، این می تواند تلاشی مانند خرید اینستاگرام یا واتساپ باشد که شرکت برای خرید آن 19 میلیارد دلار پرداخت کرد.

تغییرات تحول آفرین تلاشی برای توسعه محصولات نوآورانه در یک بازار کاملا جدید هستند. در مورد فیسبوک، این متا است - مارک زوکربرگ، مدیر عامل، می خواهد اولین نفری باشد که به یک بازار جدید می رسد و آن را با محصولات جدیدی که در حال توسعه هستند مانند پروژه کامبریا که قرار است سال آینده راه اندازی شود و ReSkin که امکان حرکات لمسی بسیار دقیق را با یک پارچه جدید فراهم می کند، در مقیاس بزرگ می گیرد.

تخصیص و بازده سرمایه گذاری برای تغییرات تحول آفرین هر دو بالا هستند. در حالت ایده آل، شما می خواهید تخصیص منابعی را با بالاترین بازده سرمایه گذاری بدست آورید. در برخی موارد، برای به دست آوردن منابع بالا، باید زیاد سرمایه گذاری کنید. برای مثال، متا سال آینده 10 میلیارد دلار خرج خواهد کرد و نیروی کار خود را به 20,000 مهندس دو برابر خواهد کرد در قالب بازنامیدن به متا. مارک زوکربرگ باور دارد که تا پایان دهه، اگر نه تا سال 2025، فناوری VR می تواند برای تقریبا هر کاربری از تلفن های همراه و لپ تاپ ها بهتر باشد - و این یک شرط است که ارزش پذیرفتن را دارد.

اگر فیسبوک بتواند "نقاط ورود" به این بازار جدید را کنترل کند، بازده سرمایه گذاری می تواند بسیار میوه بار باشد. با وجود 3 میلیارد کاربر شرکت در تمام پلتفرم های اجتماعی خود، این شرکت نقاط ورود به برنامه های خود را کنترل نمی کند و با اپل درباره کنترل های جدید حریم خصوصی برای اکوسیستم برنامه خود شروع به دعوا کرده است. اگر متا بتواند هدست VR خود را که انتظار می رود در پایان سال 2022 منتشر شود، شکست دهد، آنگاه فرصتی برای کنترل این رسانه جدید دارد - اگر واقعا به طور جدی شروع شود.

به هر حال، برای اطمینان از اینکه در مسیر درست برای توسعه ایده درست هستید و منابع خود را برای بازگشت صفر نمی گذارید، ما یک بوم ارزیابی ایده نیز در این چارچوب ارائه داده ایم تا بتوانید مفهوم خود را برای پتانسیل بازار بزرگ ارزیابی کنید و اهداف استراتژیک خود را تکمیل کنید و در نهایت قابل اجرا و انجام باشد. فقط لینک را در توضیحات برای اطلاعات بیشتر بررسی کنید. (اسلاید 9-10)

مدل منحنی تغییر کوبلر-روس

حالا که برنامه ای برای نوآوری دارید، نیاز به رهبری مدیریتی قوی دارید تا تیم خود را در این دوره تغییر هدایت کنید. مدیریت تغییر سخت است. اخیرا، شرکت های بزرگ فناوری مانند اپل و گوگل با مدیریت تغییر به کار از راه دور مشکل داشته اند و با کارمندان خود درباره انتظارات در مورد چه روزهایی باید به دفتر برای کار بازگردند، علنا دعوا کرده اند. اپل می خواهد کارمندان در روزهای خاصی با حداقل سه روز در هفته بیایند، در حالی که بسیاری از کارمندان می خواهند برای انعطاف پذیری و خودمختاری مبارزه کنند.

مدل تغییر منحنی Kubler-Ross برای مدیران بسیار مفید است زمانی که تیم های آنها در دوران تحول مانند شرکت های فناوری و کار از راه دور قرار دارند. روانپزشک Kubler-Ross این منحنی را برای برجسته کردن مراحل عاطفی که هر کسی در مواجهه با چالش جدید می گذرد، توسعه داد. این مدل بیشتر از منحنی مدیریت تغییر معمولی به بررسی روانشناسی انسان در مواجهه با تغییر می پردازد زیرا هر مرحله شامل احساسات انسانی خاص است.

حتی اگر تغییرات منطقی و واقع بینانه باشند، این منحنی توضیح می دهد که چگونه عنصر انسانی سهامداران درگیر می تواند هنوز فرآیند نوآوری را مختل کند. شوک اولیه، انکار، و ناامیدی در مورد تغییر به طور حتمی منجر به کاهش افسردگی در بهره وری و انگیزه خواهد شد. از طریق پیش بینی این تغییر، مدیریت می تواند به تیم فضایی را برای رفتن از فراز مانع افسردگی و تشویق آنها هنگامی که اعتماد به نفس تیم افزایش می یابد، فراهم کند. این موضوع راه را برای مرحله آزمایش باز می کند، که به طور طبیعی افراد و تیم ها را به تعیین تکلیف نهایی برای کار با این وضعیت جدید می برد. از این نقطه به بعد، جریان کار جدید در سراسر سازمان یکپارچه شده و طبیعی می شود.

اگر تحول و فرآیند تغییر با موفقیت مدیریت شود، هماهنگی بین تیم ها را ایجاد می کند، ارتباط بین سهامداران را بهینه می کند، توانایی مناسبی را برای به اشتراک گذاری دانش و شعله انداختن نوآوری توسعه می دهد.

نقشه ذهنی SCAMPER

حالا که شما مدیریت انتقال نوآوری جدید را انجام داده اید، چگونه می توانید فرهنگ نوآوری را حفظ کنید؟

شرکت رباتیک Boston Dynamics بیش از 30 سال است که ربات های پویا مانند این را تولید و توسعه داده است. این شرکت، که توسط Mark Raibert تاسیس شده است، ابتدا یک شاخه از کار او در MIT و Carnegie Mellon بود و تاکنون توسط چندین شرکت مادر، از جمله Google، SoftBank، و حالا Hyundai متعلق شده است.

علاوه بر ویدیوهای تبلیغاتی هوشمندانه خود، Boston Dynamics در طول سال ها به طور مداوم تکنولوژی رباتیک خود را بهبود بخشیده و نوآوری کرده است و Spot و Stretch نزدیک ترین به تجاری بودن ربات های آن تا به حال بوده اند. برای توسعه نوآوری های دائمی خود، SCAMPER یک نقشه ذهنی جریان آزاد است که مدیران می توانند به عنوان روش ایده پردازی استفاده کنند تا بهبود مداوم را تسهیل کنند.

برای استفاده از SCAMPER، یک محصول یا خدمات موجود را بردارید و مجموعه ای از سوالات مغز استرم را در ترتیب زیر بپرسید: چه موادی، فرآیندها، قوانین، محصولات یا ادغام هایی می توانند جایگزین شوند تا این محصول را بهبود بخشند؟ چه اتفاقی می افتد اگر شما این محصول را با یک ایده دیگر یا با یک هدف دیگر ترکیب کنید؟ چگونه می توانید یک هدف جدید را به این محصول یا خدمات پذیرفت؟ چگونه می توانید این محصول را تغییر دهید تا ارزش آن را به حداکثر برسانید یا هزینه ها را به حداقل برسانید؟ آیا این محصول می تواند در صنعت دیگری مورد استفاده قرار گیرد؟ آیا می توانید این محصول یا ویژگی های آن را حذف، ساده سازی یا بهینه سازی کنید؟ چه اتفاقی می افتد اگر شما فرآیندهای کاری فعلی خود را معکوس کنید، حتی انجام کارها در ترتیب دقیق مخالفی که سعی دارید آنها را انجام دهید؟

این سوالات مغز استرم برای ایده پردازی اصلی و یافتن راه حل های خلاقانه برای مشکلات غیرمعمول و بهبود مداوم، تکرار و نوآوری در سراسر کسب و کار شما مفید هستند.(اسلاید 22)

امتیازدهی ارزیابی بلوغ

کسب و کار شما اکنون فرهنگ نوآوری مداوم دارد. چگونه می توانید مواردی را که نیاز به بهبود بیشتر دارند ارزیابی کنید؟

تحول دیجیتالی یک هدف اصلی برای بسیاری از کسب و کارهای قدیمی بوده است زمانی که دنیا به طور فزاینده ای به سمت آنلاین رفته است. دو حوزه که شاید اولین بار در مورد تحول دیجیتال به آنها فکر نکنید؟ ورزش و آبجو. Anheuser-Busch، که Budweiser را مالکیت می کند و همچنین برندهای دیگری مانند Stella و Corona، یک مرکز تحقیقات برای این هدف ایجاد کرد. توسعه هایی که در بخش تحقیق و توسعه دیجیتال انجام شد، منجر به شراب کم الکل در قوطی، برنامه تحویل آبجو و دستگاه فروش آبجو شد که بیش از 1 میلیارد دلار فروش داشت. یک شرکت دیگر، San Francisco 49ers، تحول دیجیتال خود را با یک پلتفرم مدیریت مکان جدید داشت تا به تیم کمک کند داده ها را برای بهبود تمام عملیات از صندوق های پول تا توالت های مسدود تصویرسازی کند.

یک نمودار امتیازدهی ارزیابی بلوغ می تواند توسط مدیران اجرایی برای امتیازدهی به بلوغ دیجیتالی خود استفاده شود. پس از اینکه شما مجموعه ای از سوالات در مورد تجربه مشتری، محل کار، و فناوری اطلاعات (اسلاید 26-29) را کامل کردید، نمرات خود را بررسی کنید تا نقاط قوت و ضعف نسبی خود را با این تابلوی امتیازات کشف کنید.(اسلاید 30)

در این مثال، زیرساخت IT شرکت با امتیاز بالا ارزیابی شده است، که به این معنی است که نیازی به تخصیص منابع در اینجا نیست. این می تواند یک قوت باشد که برای استفاده به نفع خود استفاده کنید. در مقابل، بلوغ دیجیتالی عملیات پایین است، که به این معنی است که می توانید از این ارزیابی برای اختصاص منابع به بهبود عملیات دیجیتالی استفاده کنید. این ممکن است نتیجه ای باشد که 49ers به آن رسیده که منجر به توسعه پلتفرم مدیریت مکان خود شد.

فرآیند مرحله-دروازه

شما باید اکنون دیدگاه بسیار روشنی در مورد مفاهیم پشت نوآوری و تحول کسب و کار داشته باشید. پس چگونه این ابزارها را اجرا و پیاده سازی می کنید؟

فرآیند مرحله-دروازه ابزاری است که شرکت های بزرگ برای اجرای نوآوری های خود به آن وابسته هستند. این یک نقشه راه عملیاتی برای حرکت نوآوری از مفهوم تا راه اندازی است. برای مثال، شرکت لگو از مرحله-دروازه به عنوان فرآیند توسعه اصلی خود استفاده می کند تا محصولات جدید نوآورانه را توسعه دهد، از بلوک های پلاستیکی به بازی های ویدئویی و فیلم ها و همچنین رباتیک و اکنون تحقیق و توسعه پایدار برای بیو-پلاستیک ها به عنوان بخشی از تلاش 400 میلیون دلاری.

برای استفاده از چارچوب مرحله-دروازه، فرآیندی که در این اسلاید توضیح داده شده را دنبال کنید تا هر نوآوری و تحول را از ایده تا راه اندازی ببرید. بین هر مرحله، نقاط عطف کلیدی باید برای تأیید اولویت های کلیدی ضربه بزنند. سپس، تصمیمی برای حرکت به جلو یا ماندن توسط مدیر تیم ارائه می شود. در مرحله اول، نقاط عطف کلیدی مانند استراتژی کسب و کار، منفعت مشتری، و فناوری که باید توسعه یابد باید قبل از اینکه به مرحله بعدی بروید و مفهوم اولیه خود را توسعه دهید، ایجاد شوند.

هنگامی که شما از مراحل مورد نیاز کسب و کار و اعتبار سنجی عبور می کنید، وارد مراحل پشت-سری می شوید که همه آنها در مورد توسعه و راه اندازی هستند. مدیران اجرای نوآوری های خود را از راه اندازی تا مفهوم تا توسعه نمونه اولیه، نمونه اولیه و در نهایت راه اندازی. این را با موفقیت پیاده سازی کنید تا هر ایده ای را به واقعیت تبدیل کنید - یا سردردهای بی شماری را در توسعه چیزی تا مرحله تولید که حتی نباید از مرحله اول عبور کرده باشد، صرفه جویی کنید.

برای ابزارهای نوآوری و تحول بیشتر، می توانید این چارچوب کامل را دانلود کنید. شما ابزارهای بیشتری مانند Innovation Canvas، Idea Evaluation، Execution Framework، Innovation Value Chain Assessment و Customer Journey Canvas را که می توانید آنها را به نیازهای خود سفارشی کنید، به دست خواهید آورد.