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DownloadVotre entreprise souffre-t-elle d'une crise d'innovation ? Appliquez les méthodologies agiles au sein de votre organisation avec notre cadre de présentation Agile Organization Model et transformez votre équipe statique sans innovation en une équipe dynamique et matricielle axée sur l'innovation. De plus, découvrez comment le groupe Lego a appliqué les méthodes agiles pour transférer le pouvoir de prise de décision aux départements de développement de l'entreprise afin de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent.
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DownloadPasser à la nouvelle structure organisationnelle agile est difficile. Utilisez cette diapositive pour définir et analyser tous les composants qui subiront le changement. Les méthodes agiles, telles que Scrum Process, Kanban Methodology et le modèle de projet Lean seront utiles.
Avec cette diapositive, dessinez votre carte de tribu. En un mot, une carte de tribu reflète comment les équipes travaillent et se comportent, et fournit un organigramme qui démontre l'axe des capacités et montre quelles compétences partagées sont possédées et contrôlées.
Listez les dos et ne faites pas du processus de transformation. Les dos peuvent inclure le travail sur les ingrédients clés et le respect des règles et les ne faites pas peuvent inclure la peur de l'échec et le fait de garder vos parties prenantes dans l'obscurité.
Selon le cabinet de conseil en management, McKinsey & Co, la différence entre les organisations traditionnelles et agiles réside dans le fait que les organisations traditionnelles s'articulent autour d'une hiérarchie structurelle statique tandis que les organisations agiles sont davantage un réseau d'équipes opérant dans des cycles d'apprentissage et de prise de décision rapides. En d'autres termes, l'approche agile considère les organisations comme des organismes vivants, tandis que l'approche traditionnelle considère les organisations comme des machines.
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"Les organisations traditionnelles placent leurs organes de gouvernance à leur sommet, et les droits de décision descendent la hiérarchie ; à l'inverse, les organisations agiles instaurent un objectif commun et utilisent de nouvelles données pour donner les droits de décision aux équipes les plus proches de l'information. Une organisation agile peut idéalement combiner vélocité et adaptabilité avec stabilité et efficacité," écrit McKinsey sur son site web.
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DownloadSelon McKinsey, l'anatomie d'une organisation agile réussie se compose de cinq principaux composants :
Dans son article pour Forbes, Maureen Metcalf, PDG de Metcalf & Associates, couvre quatre éléments que les dirigeants doivent maîtriser sur le chemin de la création d'une organisation agile.
Selon Metcalf, les décideurs des organisations agiles doivent penser différemment à leurs entreprises et mettre régulièrement à jour leur approche et leur comportement en matière de leadership, et pas seulement leurs processus."[Les leaders] doivent être disposés et capables de changer ce qu'ils font et comment ils le font, et ils doivent être intellectuellement polyvalents et réfléchis," écrit Metcalf.
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La culture de l'entreprise et les accords et valeurs sous-jacents doivent toujours refléter l'organisation. Les accords sous-jacents pourraient tourner autour des sujets suivants : approche centrée sur le client, transparence, etc.
L'emploi des principes Lean signifie constamment augmenter l'efficacité, éliminer les déchets et améliorer la valeur délivrée aux clients. L'approche agile nécessite également une analyse continue des pratiques et processus de l'entreprise.
Le quatrième élément d'une entreprise agile est la véritable méthodologie de développement agile basée sur le Manifeste Agile.
Le Manifeste Agile, écrit par des ingénieurs logiciels et des développeurs, Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber, déclare :
"Nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en le faisant et en aidant les autres à le faire."À travers ce travail, nous avons appris à valoriser :
C'est-à-dire, bien qu'il y ait de la valeur dans les éléments à droite, nous valorisons davantage les éléments à gauche."
À la fin de 2014, le fabricant de jouets danois Lego souffrait de mauvais :
Pour résoudre ces problèmes persistants, en janvier 2015, l'entreprise a transformé toute son organisation de jeux DS en une équipe d'équipes, a introduit un rythme de sprint partagé, a décentralisé la synchronisation et la gestion des dépendances et a organisé des événements de planification en grand groupe tous les huit semaines. À la fin, l'expérience agile a eu beaucoup d'effets positifs, non seulement sur DS mais aussi sur d'autres départements qui collaborent avec lui.
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Le passage au modèle agile pour Lego a entraîné :
Les consultants agiles qui ont dirigé l'expérience, Henrik Kniberg et Eik Thyrsted Brandsgård, ont déclaré : "[...] Cela a amélioré la motivation des membres de l'équipe. Aller au travail est plus amusant quand il y a moins de confusion et moins de gaspillage. Et les personnes motivées font un meilleur travail, donc c'est un cycle positif ! Un autre impact que nous avons vu est que d'autres parties de LEGO visitent la réunion, sont super inspirées, et commencent à explorer comment mettre en œuvre certains de ces principes et pratiques dans leur propre département. En fait, l'agile se propage comme un virus au sein de l'entreprise, et la nature très visible de l'événement de planification PI est comme un catalyseur."
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