Agile Organization Model

Synopsis

Votre entreprise souffre-t-elle d'une crise d'innovation ? Appliquez les méthodologies agiles au sein de votre organisation avec notre cadre de présentation Agile Organization Model et transformez votre équipe statique sans innovation en une équipe dynamique et matricielle axée sur l'innovation. De plus, découvrez comment le groupe Lego a appliqué les méthodes agiles pour transférer le pouvoir de prise de décision aux départements de développement de l'entreprise afin de résoudre les problèmes au fur et à mesure qu'ils se présentent.

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Points forts de la diapositive

Passer à la nouvelle structure organisationnelle agile est difficile. Utilisez cette diapositive pour définir et analyser tous les composants qui subiront le changement. Les méthodes agiles, telles que Scrum Process, Kanban Methodology et le modèle de projet Lean seront utiles.

Avec cette diapositive, dessinez votre carte de tribu. En un mot, une carte de tribu reflète comment les équipes travaillent et se comportent, et fournit un organigramme qui démontre l'axe des capacités et montre quelles compétences partagées sont possédées et contrôlées.

Listez les dos et ne faites pas du processus de transformation. Les dos peuvent inclure le travail sur les ingrédients clés et le respect des règles et les ne faites pas peuvent inclure la peur de l'échec et le fait de garder vos parties prenantes dans l'obscurité.

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Aperçu

Selon le cabinet de conseil en management, McKinsey & Co, la différence entre les organisations traditionnelles et agiles réside dans le fait que les organisations traditionnelles s'articulent autour d'une hiérarchie structurelle statique tandis que les organisations agiles sont davantage un réseau d'équipes opérant dans des cycles d'apprentissage et de prise de décision rapides. En d'autres termes, l'approche agile considère les organisations comme des organismes vivants, tandis que l'approche traditionnelle considère les organisations comme des machines.

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"Les organisations traditionnelles placent leurs organes de gouvernance à leur sommet, et les droits de décision descendent la hiérarchie ; à l'inverse, les organisations agiles instaurent un objectif commun et utilisent de nouvelles données pour donner les droits de décision aux équipes les plus proches de l'information. Une organisation agile peut idéalement combiner vélocité et adaptabilité avec stabilité et efficacité," écrit McKinsey sur son site web.

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Anatomie

Selon McKinsey, l'anatomie d'une organisation agile réussie se compose de cinq principaux composants :

1. Stratégie, qui comprend un objectif et une vision partagés ; détection et saisie des opportunités ; allocation flexible des ressources et orientation stratégique réalisable.
2. Structure, qui comprend une structure claire et plate et des rôles responsables ; une gouvernance pratique ; des communautés de pratique robustes ; des partenariats actifs et un écosystème ; un environnement physique et virtuel ouvert et des cellules responsables adaptées à l'usage.
3. Processus, qui comprend une itération et une expérimentation rapides ; des méthodes de travail standardisées ; une orientation vers la performance ; une transparence de l'information ; un apprentissage continu et une prise de décision orientée vers l'action.
4. Équipes, qui comprend une communauté cohésive ; un leadership partagé et serviteur ; une dynamique entrepreneuriale et une mobilité des rôles.
5. Technologie, qui comprend une architecture technologique en évolution, des systèmes et des outils, ainsi que des pratiques de développement et de livraison technologiques de nouvelle génération.

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Application

Dans son article pour Forbes, Maureen Metcalf, PDG de Metcalf & Associates, couvre quatre éléments que les dirigeants doivent maîtriser sur le chemin de la création d'une organisation agile.

Mentalité de leadership stratégique

Selon Metcalf, les décideurs des organisations agiles doivent penser différemment à leurs entreprises et mettre régulièrement à jour leur approche et leur comportement en matière de leadership, et pas seulement leurs processus."[Les leaders] doivent être disposés et capables de changer ce qu'ils font et comment ils le font, et ils doivent être intellectuellement polyvalents et réfléchis," écrit Metcalf.

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Culture agile

La culture de l'entreprise et les accords et valeurs sous-jacents doivent toujours refléter l'organisation. Les accords sous-jacents pourraient tourner autour des sujets suivants : approche centrée sur le client, transparence, etc.

Principes Lean

L'emploi des principes Lean signifie constamment augmenter l'efficacité, éliminer les déchets et améliorer la valeur délivrée aux clients. L'approche agile nécessite également une analyse continue des pratiques et processus de l'entreprise.

Méthodes agiles

Le quatrième élément d'une entreprise agile est la véritable méthodologie de développement agile basée sur le Manifeste Agile.

Le Manifeste Agile, écrit par des ingénieurs logiciels et des développeurs, Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber, déclare :

"Nous découvrons de meilleures façons de développer des logiciels en le faisant et en aidant les autres à le faire."À travers ce travail, nous avons appris à valoriser :

• Les individus et les interactions plutôt que les processus et les outils
• Un logiciel fonctionnel plutôt qu'une documentation exhaustive
• La collaboration avec le client plutôt que la négociation de contrat
• Répondre au changement plutôt que de suivre un plan

C'est-à-dire, bien qu'il y ait de la valeur dans les éléments à droite, nous valorisons davantage les éléments à gauche."

Études de cas

Le groupe Lego

À la fin de 2014, le fabricant de jouets danois Lego souffrait de mauvais :

• Alignement entre les équipes
• Collaboration avec les clients
• Planification des sorties
• Développement de la plateforme

Pour résoudre ces problèmes persistants, en janvier 2015, l'entreprise a transformé toute son organisation de jeux DS en une équipe d'équipes, a introduit un rythme de sprint partagé, a décentralisé la synchronisation et la gestion des dépendances et a organisé des événements de planification en grand groupe tous les huit semaines. À la fin, l'expérience agile a eu beaucoup d'effets positifs, non seulement sur DS mais aussi sur d'autres départements qui collaborent avec lui.

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Le passage au modèle agile pour Lego a entraîné :

• Moins de travail dupliqué. Les équipes sont plus en phase les unes avec les autres, elles gaspillent donc moins de temps sur des travaux redondants.
• Moins de problèmes de dépendance. Les équipes perdent moins de temps à attendre les unes les autres.Ils interagissent également en douceur avec les autres départements et parties prenantes.
• Les gestionnaires peuvent mettre à jour les priorités et résoudre les obstacles plus rapidement car ils ont une meilleure idée de ce qui se passe réellement.
• La confiance des clients s'est améliorée grâce à la transparence, car les clients comprennent mieux les processus et les intentions des équipes
• La planification est plus facile et les engagements sont respectés plus souvent
• Les planificateurs ont une meilleure idée de la charge de travail et de la capacité globales.

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Les consultants agiles qui ont dirigé l'expérience, Henrik Kniberg et Eik Thyrsted Brandsgård, ont déclaré : "[...] Cela a amélioré la motivation des membres de l'équipe. Aller au travail est plus amusant quand il y a moins de confusion et moins de gaspillage. Et les personnes motivées font un meilleur travail, donc c'est un cycle positif ! Un autre impact que nous avons vu est que d'autres parties de LEGO visitent la réunion, sont super inspirées, et commencent à explorer comment mettre en œuvre certains de ces principes et pratiques dans leur propre département. En fait, l'agile se propage comme un virus au sein de l'entreprise, et la nature très visible de l'événement de planification PI est comme un catalyseur."

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