목표와 핵심 결과 (Part 3)

요약

안드라스 이슈반 그로프는 홀로코스트를 살아남고, 공산주의 헝가리에서 벗어나서 앤디 그로브라는 이름으로 미국에 왔습니다. 그는 거의 영어를 못 했고 돈도 거의 없었습니다. 그가 인텔 회사에 합류한 후에는 회사의 메모리 칩에서 마이크로프로세서로의 전환을 감독했습니다. 한 사람의 리더십 하에 인텔이 매출 19억 달러에서 260억 달러로 성장한 이유는 무엇일까요? 혼란스러운 시기에도 직원들이 완전히 참여하면서 팀을 어떻게 궤도에 유지할 수 있을까요?

두 가지 질문에 대한 답은 목표와 핵심 결과 (Part 3) 프레임워크입니다. 인텔에서 개발되고 구글에서 완성된 OKR 도구는 팀과 조직에게 주요 목표를 향한 진행 상황을 추적할 수 있는 적시성과 매우 관련성 있는 데이터를 제공합니다.

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결과

그렇다면 구글 공동 창업자 래리 페이지가 회사를 10배 성장시키는 데 도움이 된 과정을 구현하기 위해 배워야 할 도구는 무엇일까요? 우리는 OKR 레벨, 열망적 vs 운영적 OKR, OKR 대시보드 사용 방법, 연간 OKR 점수판에 대해 다룰 것입니다. 잊지 마세요, 이 비디오에서 소개된 도구들을 다운로드하고 설명 링크를 통해 자신의 필요에 맞게 커스터마이징할 수 있습니다.

OKR은 이론적으로 쉽게 들릴 수 있지만, 조직은 이 주제에 대한 팀 전체 워크숍을 실시합니다.우리는 OKR 프레임워크가 어떻게 작동하는지 그리고 Google, Intel, Adobe 그리고 Gates 재단과 같은 조직들이 OKR을 사용하여 노력을 집중시키고, 팀 간의 의사소통을 촉진하고, 목표를 달성하기 위해 더 높은 직원 성과를 구축하는 방법을 설명할 것입니다.

도구 하이라이트

OKR 레벨

Grove는 Peter Drucker의 목표 관리 시스템을 기반으로 OKR 프레임워크를 만들었습니다. 그는 이전 직장에서 실행의 가치 대 전문성의 가치를 깨달았고, 따라서 고전적인 관리 시스템을 뒤집어 직원들이 자신의 목표를 설정하고 그들의 실행에 대해 평가받을 수 있게 하였습니다. Andy Grove가 OKR을 발명했지만, John Doerr가 1999년에 Google에 이 시스템을 소개한 이후에야 진정으로 대중화되었습니다. Doerr는 나중에 [related]measure[EDQ]]라는 주제의 책을 썼고, 그 책에서는 투명한 문화를 가진 Intuit가 일련의 경쟁 위협을 어떻게 극복했는지, 그리고 OKR 프레임워크를 통해 어떻게 더 개방적으로 연결되었는지 자세히 설명하였습니다.

Chief Information Officer인 Atticus Tysen이 그의 600명의 IT 부서에 OKR을 도입하기 전에, Intuit는 클라우드로 이동하면서 여러 방향으로 동시에 피벗하고 있었습니다. Tysen은 Intuit의 주요 성공 요인은 모든 OKR이 회사 전체에서 보이는 것이었다고 말했습니다. OKR은 회사의 넓은 IT 부서를 통합하고 팀 간에 수평적으로 열었습니다.

이것은 특히 클라우드 시대에 유용했으며, 데이터 및 분석 팀이 처음부터 재무 시스템 팀이 무엇을 염두에 두고 있는지 확인할 수 있었습니다. 팀들은 사후가 아닌 실시간으로 그들의 목표를 연결했고, 이것은 Tysen이 역사적인 방식에서의 큰 변화라고 말했습니다. 본사 외부에서 일하는 사람들에게는 OKR이 본사에서 무슨 일이 일어나고 있는지의 불확실성을 종결시켰고, 회사를 더욱 단결시켰습니다. 새로운 프로젝트가 논의되었을 때, 모두가 그것이 어떻게 OKR 템플릿에 맞는지 물었습니다.

OKR은 피라미드 수준의 구조에 놓여 있습니다. 최상위에는 고위 경영진과 그들의 목표와 핵심 결과가 있습니다. 보시다시피, 모든 목표에는 몇 가지 핵심 결과가 있습니다. 예를 들어, 목표가 뉴스레터에서 수익을 창출하는 것이라면, 한 가지 핵심 결과는 클릭률을 높이는 것이고, 다른 하나는 뉴스레터당 추가 스폰서를 얻는 것일 수 있습니다. 상위 경영진 아래의 팀들도 자신들의 목표와 핵심 결과를 가지고 있습니다. (슬라이드 11)

위험 등록부

이제 팀과 함께 브랜드의 모든 기여 요소를 확립했으므로, 현재 어디에 위치해 있는지를 결정하기 위해 감사를 실시해야 합니다. OKR은 팀의 일치를 위해 훌륭하며, 각 이해관계자의 작업을 우선 순위에 따라 정렬하는 방식으로 계층 구조 전체에 투명성을 제공합니다. 팀의 모든 사람들이 자신의 책임과 기대치를 알고 있으며, 각 팀이 성공을 어떻게 측정하는지 알고 있습니다.회사의 OKR을 올바르게 설정하기 위해, 우리는 또한 OKR 체크리스트를 제공하여 도움을 드립니다. 경영진들은 초기 OKR을 생성할 때 이 초안 체크리스트를 따를 수 있으며, 실무자 체크리스트는 OKR 점검에 사용될 수 있습니다. (슬라이드 8)

열망적인 대 운영적인 OKR

이제 대부분의 이해관계자들은 목표에 대한 70%의 진척이 이미 인상적인 결과라는 것을 알아야 합니다. 그것은 OKR이 KPI보다 더욱 열망적으로 설계되었기 때문입니다. 별들을 향해 쏘아 올리고, 그 다음 달에 착륙하십시오. Google에서는 Page가 팀원들이 경쟁사보다 10배 더 나은 제품과 서비스를 만들 것을 기대했습니다. 이는 기존 시스템을 개선하는 것이 아니라 재발명하는 것을 의미합니다. 열망적인 OKR은 60%에서 70%의 달성률로 설정되므로, 성과는 적어도 30%의 시간 동안 부족하게 나올 것으로 예상됩니다.

Google은 OKR을 두 가지 카테고리로 나누었습니다: 제품 출시, 채용, 고객 관련 지표에 연결된 운영 목표, 그리고 위에서 언급한 더 큰 그림, 더 높은 위험의 아이디어인 열망적인 목표. 두 가지 모두 다른 성공 기준을 가지고 있습니다. 운영 목표는 설정된 시간 내에 100% 달성해야 하며, 100% 미만의 점수는 실패로 간주됩니다. 열망적인 목표는 일반적으로 직원들이 높은 목표를 세우도록 격려하기 위해 60%에서 70%의 완료율로 설정됩니다.이것은 모든 네 가지 OKR 슈퍼파워를 활용합니다. 이들은 투명하고 연결된 조직이 목표를 향한 진척 상황을 추적하고, 집중력과 헌신을 가진 경우에만 충족할 수 있습니다.

실제로, OKR은 Google에서 성과 평가의 3분의 1 이하를 차지했습니다. 더 중요한 것은 크로스 펑셔널 팀으로부터의 피드백과 맥락이었습니다. 매니저와의 일대일 회의는 목표 설정과 반성, 진행 상황 업데이트, 양방향 코칭, 그리고 경량 터치 성과 리뷰를 가능하게 했습니다. 자신의 리뷰를 위해, 슬라이드 하단의 진행 바는 분기별 또는 팀 및 이해관계자 간에 이루어진 진척 상황을 추적할 수 있습니다. (슬라이드 12)

OKR 대시보드

OKR은 책임감 있는, 투명하고 비전 기반의 문화를 구축합니다. OKR 규칙집은 이해관계자들이 할 수 있거나 할 수 없는 것을 알려주지만, 조직의 문화는 사람들에게 그들이 해야 할 것을 알려줍니다.

자선 사업에서 이해관계자들은 종종 방향성을 가진 임무와, 어떻게 목표를 달성할 것인지를 알기 위한 구체적인 단계를 포함하는 목표를 혼동합니다. 2000년에 출시된 게이츠 재단은 200억 달러 규모의 스타트업이었습니다. 두 년 내에 그것은 더 구조화된 목표 설정 형태가 필요한 지점까지 확장되었습니다. 재단은 그것의 지원 리뷰와 함께 OKR을 구현하여, 팀이 제안이 명확한 목표를 가지고 있고 재단의 목표에 부합하는지 판단할 수 있게 했습니다.예를 들어, 재단은 기니 벌레 질병을 제거하는 야심찬 목표를 세우고, 그 목표에 대한 진전을 증명하기 위해 분기별 및 연간 주요 결과를 설정했습니다. 재단의 일련의 지원을 통해, 프로그램들은 2000년의 기니 벌레 질병 발생률 75,000건을 2015년에는 단 22건으로 줄였습니다.

자신의 OKR을 지속적으로 확인하기 위해, 경영진들은 월간 또는 주간 기준으로 확인해야 합니다. 팀 전체의 투명성을 제공하는 월간 리뷰를 위해, 전통적인 대시보드 시각화를 사용하여 조직의 가장 중요한 구성 요소를 추적하십시오. 이는 판매 팀의 숫자, 팀별 지표 대 기업 전체 지표, 또는 질문의 목표에 대한 완료율 등이 될 수 있습니다. (슬라이드 26)

연간 OKR 점수판

OKR의 전체적인 이점을 누리기 위해서는, 피드백이 지속적인 성과 관리에 중요합니다.OKR은 회사의 목표와 전략에 연결된 관리자와 동료들로부터 지속적인 인정을 받는 데 훌륭하며, 연간 평가를 대체할 수 있습니다. 예를 들어, 목표를 기록하고 매주 진행 상황 보고서를 친구에게 보낸 사람들은 목표에 대해서만 생각하는 사람들보다 43% 더 많은 목표를 달성했다는 연구 결과가 있습니다.

Adobe는 연간 평가가 회사에게 매년 80,000시간의 관리자 시간을 소비하고 있음을 발견하고, 2012년에 이를 중단하고 지속적인 성과 관리를 선호하게 되었습니다. 분기별 목표와 OKR의 내장된 추적 기능을 결합하여, Adobe는 대화, 피드백, 인정을 통해 모든 사람의 성취를 향상시킵니다.

관리자, 직원, 동료들이 분기별 OKR, 피드백, 경력 개발에 초점을 맞춘 여러 차례의 체크인 대화에 참여합니다. 결과는 회사에 머무르고 싶어하는 더욱 참여적인 직원들입니다. 연간 및 분기별 OKR 보고서의 경우, 이 연간 점수판 시각화는 내부 팀 전체 리뷰 또는 개인 성과 리뷰에 사용될 수 있습니다.(슬라이드 29)