بده و بستان

خلاصه

بر اساس حکمت سنتی، مسیر موفقیت در کسب‌وکار این است که فقط به منافع خود فکر کنید. اما اگر کلید پیشرفت در محیط کار، پایین کشیدن دیگران نباشد بلکه ارتقاء و حمایت از دیگران باشد چه؟ این همان ایده‌ای است که آدام گرنت در بده و بستان به آن می‌پردازد. گرنت با استفاده از تحقیقات مبتنی بر داده و مجموعه‌ای از حکایات، سه نوع شخصیت مختلف در هر سازمان را معرفی می‌کند و توضیح می‌دهد که چرا «بخشندگان» - افرادی که همواره به منافع دیگران توجه دارند - کلید موفقیت فردی و سازمانی هستند.

خلاصه کتاب

محیط کار معمولاً از سه گروه تشکیل شده است: گیرندگان، معامله‌گران و بخشندگان. گیرندگان افرادی هستند که تقریباً همیشه به دنبال پیشبرد منافع شخصی خود هستند و در تعامل با دیگران، در ذهن خود این سؤال را می‌پرسند: «تو چه کاری می‌توانی برای من انجام دهی؟» معامله‌گران بر اساس اصل «یک بده، یک بگیر» عمل می‌کنند و به همان اندازه که از دیگران دریافت می‌کنند، می‌بخشند. تعاملات معامله‌گران بر پایه انصاف است و بر این اصل استوار است که «اگر تو کاری برای من انجام دهی، من هم کاری برای تو انجام می‌دهم.» گروه سوم، بخشندگان هستند؛ افرادی که با خدمت به اطرافیان خود شناخته می‌شوند.تعامل بخشندگان بر اساس این پرسش است که «چه کاری می‌توانم برای شما انجام دهم؟» تحقیقات گرنت بر پایه مصاحبه با ۳۰٬۰۰۰ نفر از صنایع و فرهنگ‌های مختلف انجام شد و بیش از نیمی از پاسخ‌دهندگان او – ۵۶ درصد – خود را تطبیق‌دهنده معرفی کردند. نوزده درصد از افراد شرکت‌کننده در نظرسنجی او خود را گیرنده دانستند و ۲۵ درصد بخشنده بودند.

بخشندگان در خط مقدم

زمانی که گرنت نتایج مطالعه خود را بررسی کرد، با شگفتی دریافت که مدل سنتی «مخزن کوسه‌ها» برای موفقیت کسب‌وکار کاملاً وارونه شده است. او دریافت که اگرچه پایین‌ترین عملکردها در محیط‌های کسب‌وکار و دانشگاهی معمولاً متعلق به بخشندگان است، اما افراد موفق در بالاترین سطوح نیز بخشنده هستند. علاوه بر این، حتی زمانی که بخشندگان نتایج فردی پایین‌تری داشتند، حضور آن‌ها به موفقیت بیشتر سازمان و ایجاد فرهنگی جذاب‌تر در محیط کار کمک می‌کرد. گرنت کشف کرد که بخشندگان در ایجاد شبکه، شناسایی و پرورش استعداد دیگران و برقراری ارتباط مؤثر، نسبت به تطبیق‌دهندگان و گیرندگان برتری قابل توجهی دارند.

بخشندگان شبکه‌های گسترده‌تر و قوی‌تری ایجاد می‌کنند زیرا سابقه‌ای از کمک به دیگران بدون انتظار متقابل دارند. بنابراین، زمانی که نیاز به برقراری ارتباط مجدد با فردی در آن شبکه پیدا می‌کنند، طرف مقابل با رغبت همکاری می‌کند. گیرندگان و متقابل‌ها شبکه‌های مشابهی ایجاد نمی‌کنند – گیرندگان اغلب احساسات منفی به جا می‌گذارند و متقابل‌ها به دلیل روابط مبتنی بر بدهی، ارتباطات آینده را تضعیف می‌کنند.

بخشندگان در محیط‌های سازمانی نیز به طور نامتناسبی موفق‌تر هستند زیرا روحیه سخاوتمندانه آن‌ها باعث می‌شود بتوانند استعدادهای دیگران را پرورش دهند. افرادی که تنها به پیشرفت خود فکر نمی‌کنند، فرصت دارند تا توانایی‌های نهفته اطرافیان را ببینند. همچنین، بخشندگان در همکاری‌های گروهی عملکرد بهتری دارند زیرا سایر اعضا به آن‌ها اعتماد دارند که منافع گروه را بر منافع فردی خود ترجیح می‌دهند.

یکی دیگر از حوزه‌هایی که به موفقیت سازمانی بخشندگان منجر می‌شود، ارتباطات است.بخشندگان معمولاً فروشندگان مؤثری هستند زیرا در تعاملات خود علاقه‌مندی به طرف مقابل را نشان می‌دهند، آسیب‌پذیری خود را بروز می‌دهند و دیگران به راحتی با آن‌ها ارتباط برقرار می‌کنند. «ارتباط ناتوان»، که معمولاً سبک مورد علاقه بخشندگان است، مخاطبان خود را جذب می‌کند زیرا ارتباط‌گیرنده نظرات دیگران را جویا می‌شود، اعتماد اطرافیان را جلب می‌کند و از کسانی که می‌توانند کمکی داشته باشند مشورت می‌گیرد.

ایجاد محیط کاری مناسب برای بخشندگان

اگر بخشندگان کلید بهره‌وری و فرهنگ سالم محیط کار هستند، مدیران چگونه می‌توانند محیطی ایجاد کنند که بخشندگان در آن شکوفا شوند؟ گرانت چندین راهکار عملی ارائه می‌دهد تا اطمینان حاصل شود بخشندگان در یک سازمان به روحیه بخشندگی خود تشویق می‌شوند و این امر منجر به پایان فرسودگی بخشندگان و بهبود فرهنگ سازمانی خواهد شد.

اگر رهبری سازمانی از بخشندگان خود حمایت نکند، این افراد به راحتی دلسرد و فرسوده می‌شوند و به این باور می‌رسند که تنها افراد فرصت‌طلب در شرکت به موفقیت خواهند رسید.مدیریت می‌تواند با کمک به بخشندگان برای تعیین مرزها و پاداش دادن به لطف‌های کوچک و بزرگی که کارکنان برای دیگران انجام می‌دهند، یک سیستم حمایتی ساده برای آن‌ها ایجاد کند. به همین ترتیب، این وظیفه مدیران است که فرهنگی مبتنی بر بخشش و دریافت ایجاد کنند – محیطی که در آن به اشتراک‌گذاری ایده‌ها ارزشمند باشد و اعضای تیم از درخواست کمک نترسند. گرنت می‌گوید بیشتر بخشش‌ها با یک درخواست کمک آغاز می‌شود، اما در فرهنگی که افراد به تنهایی عمل می‌کنند، این درخواست‌ها هرگز مطرح نمی‌شوند و بخشندگان سرخورده می‌شوند.

کلید نهایی برای تضمین فرهنگ دوستدار بخشندگان، استخدام استراتژیک است. لازم نیست فقط بخشندگان را استخدام کنید، اما گرنت دریافته است که ترکیبی از بخشندگان و تطبیق‌دهندگان بهترین محیط برای موفقیت است. مهم‌ترین عامل در استخدام تیم، افزایش تعداد بخشندگان نیست، بلکه حذف گیرندگان است. گرنت می‌گوید: «تأثیر منفی یک گیرنده در سازمان معمولاً دو تا سه برابر تأثیر مثبت یک بخشنده است.» طراحی سوالات مصاحبه برای شناسایی گیرندگان و مشاهده نحوه رفتار داوطلبان با افرادی که قدرتی برای پیشرفت شغلی آن‌ها ندارند، دو اقدامی است که شرکت‌ها می‌توانند برای دور نگه داشتن گیرندگان و تقویت فرهنگ بخشندگی انجام دهند.

شاید خلاف انتظار به نظر برسد، اما تحقیقات گسترده گرانت تأیید کرده است که افراد خوش‌رفتار واقعاً می‌توانند به موفقیت برسند. بخشندگان نه تنها در محیط کار با نتایج قابل اندازه‌گیری پاداش می‌گیرند، بلکه نقش اساسی در ایجاد محیطی حمایت‌گر، خلاق و مشارکتی دارند. بخشندگی مسری است و اغلب باعث می‌شود افرادی که به دنبال توازن برابر میان دادن و گرفتن هستند، بدون انتظار بازگشت شروع به بخشیدن کنند. حتی افراد منفعت‌طلب نیز گاهی با الگوی ثابت بخشندگان اطراف خود تغییر می‌کنند. مدیران و کارکنان می‌توانند با ترویج روحیه سخاوت در تعاملات خود با همکاران و مشتریان، محیط کار خود را متحول کنند.