Presentation

Organizasyonel Tasarım

Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, aslında hangi alanların düşük performans gösterdiğini anlamadan önce organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar, ancak net bir temel neden belirlenemez. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef bir model tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden yapılandırma neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte hangi alanların düşük performans gösterdiğini anlamadan önce organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimlerde aksaklıklar yaşanır, ancak net bir temel neden belirlenemez. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı disiplinli bir sürece dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik açıklarını haritalandırır, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açıkça tanımlanmış karar haklarıyla hedef modeli belirler ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönetir.Çoğu organizasyonel yeniden yapılandırma neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar; ancak net bir temel neden belirlenemez. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik açıklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden yapılandırma neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte hangi alanların düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimlerde aksaklıklar yaşanır, ancak net bir temel neden bulunamaz. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı disiplinli bir sürece dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik açıklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açıkça tanımlanmış karar haklarıyla hedef modeli belirler ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimlerde aksaklıklar yaşanır; net bir temel neden yoktur. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan önce organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar, ancak net bir temel neden bulunamaz. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef bir model tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden yapılandırma neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte hangi alanların düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar; net bir temel neden yoktur. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açıkça tanımlanmış karar haklarıyla hedef modeli belirler ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden yapılandırmanın performansı artırmada neden başarısız olduğunu hiç düşündünüz mü? Birçok kurum, gerçekte hangi alanların düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar; ancak net bir temel neden belirlenemez. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar; net bir temel neden yoktur. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan önce organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimlerde aksaklıklar yaşanır; net bir temel neden yoktur. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef bir model tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan önce organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimlerde aksaklıklar yaşanır, ancak net bir temel neden belirlenemez. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası ile yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar, ancak net bir temel neden bulunamaz. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlı bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden tasarım neden performansı artırmada başarısız olur? Birçok organizasyon, gerçekte neyin düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar; net bir temel neden yoktur. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik açıklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açıkça tanımlanmış karar haklarıyla hedef modeli belirler ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.Çoğu organizasyonel yeniden yapılandırmanın performansı artırmada neden başarısız olduğunu hiç düşündünüz mü? Birçok kurum, gerçekte hangi alanların düşük performans gösterdiğini anlamadan organizasyon şemasında kutuları taşır. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimlerde aksaklıklar yaşanır; ancak net bir temel neden belirlenemez. Bu çerçeve, organizasyonel tasarımı sistematik bir disipline dönüştürür. Sekiz boyutta yapısal sağlığı analiz eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, altı yapı arketipini puanlanmış bir karar matrisiyle karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle 18 aylık aşamalı bir yol haritası üzerinden yönetir.

Download Preview

Download presentation

PowerPoint

To continue, enter your email:

Already have an account? Log in

Preview (20 Slides)

Organizasyonel Tasarım Presentation preview

Trusted by top partners

Why You Exec

About the template

Presentations

Organizasyonel Tasarım

Liderler, mevcut yapılarının stratejiyi destekleyip desteklemediğini nasıl anlayabilir? Birçok organizasyon, geçmiş bir döneme uygun olarak inşa edilmiş yapılarla faaliyet göstermektedir. Kararlar gecikir, roller çakışır ve devir teslimler aksar, ancak kimse temel nedeni belirleyemez. Bu Organizasyonel Tasarım çerçevesi, bu sorunu çözmek için kapsamlı bir disiplin sunar. Yapısal sağlığı teşhis eder, yetkinlik boşluklarını haritalar, yapı arketiplerini kanıta dayalı olarak karşılaştırır, açık karar haklarıyla hedef bir işletim modeli tanımlar ve geçişi ölçülebilir sağlık göstergeleriyle aşamalı bir yol haritası üzerinden yönlendirir.

Organizasyonel yeniden tasarım, yönetimde en yaygın ve en çok başarısız olunan müdahalelerden biridir. McKinsey araştırması, yeniden tasarım çabalarının dörtte birinden azının başarılı olduğunu, geri kalanının ise geciktiğini, süresini aştığını veya performansı artırmada başarısız olduğunu ortaya koymuştur. Bain araştırması ise, sadece yapının değil, karar etkinliğinin de finansal sonuçları belirlediğini eklemektedir. Disiplinli bir tasarım süreci, organizasyonları her iki başarısızlık riskinden de korur.

Herhangi Bir Yeniden Tasarımdan Önce Yapısal Sağlığı Teşhis Edin

Çoğu yeniden tasarım yanlış yerden başlar: organizasyon şeması.Liderler, organizasyonun hangi bölümlerinin gerçekten düşük performans gösterdiğini anlamadan önce kutuları taşır. Yapılandırılmış bir teşhis, yavaş kararlar veya belirsiz sahiplik gibi belirsiz şikayetleri ölçülebilir puanlara dönüştürür. Kanıta dayalı olarak, yeniden tasarım en çok ses çıkaran görüşler yerine gerçek kısıtları hedefler. Ayrıca liderliğe bir başlangıç noktası sunar, böylece organizasyon yeni tasarımın işe yaradığını sonradan kanıtlayabilir.

400 kişilik bir hizmet firmasında her departmanın geciken teslimatlar için diğerini suçladığını düşünün. Operasyon ekipleri ürün ekiplerini, ürün ekipleri yönetişimi, liderlik ise anekdotları dinler ama gerçek verilere ulaşamaz. Bir teşhis muhtemelen rol netliği ve yönetişimin strateji uyumuna göre çok daha düşük puan aldığını gösterecektir. Bu tek içgörü, tüm çabayı yeniden yönlendirir: firmanın yeni bir raporlama yapısından ziyade karar hakları ve hesap verebilirlik üzerine çalışmaya ihtiyacı vardır.

Teşhis, Organizasyon Tasarımı Olgunluk değerlendirmesiyle başlar. Ekipler sekiz boyutu 0'dan 100'e kadar puanlar: strateji uyumu, roller ve hesap verebilirlik, yönetişim, yapı, yetenek ve yetkinlikler, kültür ve çalışma biçimleri, teknoloji ve veri ile süreçler.Color thresholds make the result easy to read: 65 and above is healthy, 50 to 64 needs watch, and below 50 is at risk. In the example shown, roles and accountability scores 42 and governance scores 47, which flags both as priority repair areas even though the overall score sits at 59.

Ağrı Noktası Isı Haritası, bu zayıflıkların nerede olduğunu belirler. Altı semptomu—karar hızı, rol netliği ve ekip devir teslimleri gibi—yedi fonksiyonla—liderlikten operasyonlara kadar—kesiştirir. Her hücre yüksek, orta veya düşük bir derecelendirme taşır. Yöneticiler, fonksiyon liderlerinden aldıkları girdilerle tabloyu doldurur ve ardından iki yönde okurlar: kırmızı bir satır sistemik bir sorunu, kırmızı bir sütun ise zorlanan bir fonksiyonu gösterir. Bu desen, tasarım ekibine önce nerede müdahale edilmesi gerektiğini gösterir.

Yetkinlikleri Haritalayın ve Açıkları Ortaya Çıkarın

Yapı, yetkinliği takip etmelidir; tersi değil. Bir yetkinlik haritası, organizasyonun insanları nasıl gruplayacağına karar vermeden önce neleri başarabilmesi gerektiğini tanımlamaya zorlar.This step protects leaders from a common trap: a redesign that reshuffles teams but leaves critical weaknesses, such as customer insight or data platforms, exactly where they were. When capabilities anchor the design, every structural choice can be tested against a simple question: does this arrangement strengthen the capabilities that matter most?

Dijital kanallar üzerinden büyümeyi planlayan orta ölçekli bir şirketi hayal edin. Harita, talep yaratma ve hizmet sunumunun iş değeri açısından yüksek olduğunu gösteriyor, ancak dijital platformlar hem büyük bir açık hem de yüksek risk puanına sahip. Harita olmadan, şirket en çok şikayet eden satış birimini önce yeniden organize edebilir. Harita ile ise liderlik, her müşteriyle temas eden birimin buna bağlı olması nedeniyle öncelikle platform yatırımı yapılması gerektiğini görür.

İş Yetkinliği Haritası, yetkinlikleri üç bantta organize eder: müşteri içgörüsü, teklif ve ürün geliştirme, hizmet sunumu gibi temel değer yaratma; yetenek yönetimi, finans ve teknoloji platformları gibi destekleyici yetkinlikler; risk ve uyum ile yatırım yönetimi gibi yönetişim ve kontrol.Her yetkinlik, düşükten yükseğe ölçekli üç değerlendirme taşır: boşluk, risk ve iş değeri. Ekipler, etiketleri ve değerlendirmeleri kendi işlerine uyacak şekilde ayarlar; böylece genel bir harita, şirkete özgü bir teşhise dönüşür.

Yetkinlik Boşluğu Matrisi, bu envanteri yatırım kararlarına dönüştürür. Her yetkinlik bir baloncuk olarak görünür; bir eksende stratejik önem, diğerinde mevcut olgunluk ve balon boyutu, boşluğu kapatmak için gereken yatırım miktarını gösterir. Dört bölge aksiyonu yönlendirir: yüksek risk ve düşük hazırlık için acil inşa, güçlü temelle yüksek risk için ölçekleme ve koruma, düşük risk ve düşük hazırlık için sadeleştirme veya öncelik düşürme, olgun ve düşük riskli yetkinlikler için ise seçici izleme. Matris, liderliğe para ve yeteneğin önce nereye yönlendirileceği konusunda savunulabilir bir sıralama sunar.

Yapı Arketiplerini Modaya Değil, Kanıta Göre Karşılaştırın

Hiçbir yapı genel olarak en iyisi değildir; her biri bir güçlü yönü bir zayıflıkla değiş tokuş eder.Rakip bir modelin kopyalanması ya da o dönemde moda olan bir yapının benimsenmesi, organizasyonun hiç incelemediği ödünleşimleri beraberinde getirir. Arketiplerin yan yana karşılaştırılması, herhangi bir taahhütte bulunmadan önce bu ödünleşimleri açıkça ortaya koyar. Bunun iki temel faydası vardır: Liderlik bilinçli bir seçim yapar ve organizasyon bu seçimi çalışanlara açıklayabilir, bu da ilerideki direnci azaltır.

Bir ürün modeli ile matris arasında bölünmüş bir yönetici ekibi hayal edin. Ürün savunucuları hız ve müşteri uyumu ister. Matris savunucuları ise derin fonksiyonel uzmanlığı korumak ister. Ortak bir değerlendirme yöntemi olmadan tartışma politikleşir ve en güçlü ses kazanır. Puanlanmış bir karşılaştırma ile ekip, her modelin tam olarak nerede güçlü, nerede zayıf olduğunu ve aradaki farkın ne kadar büyük olduğunu görebilir.

Organizasyon Yapısı Arketipleri genel bakışı, altı modeli tek bir sayfada sunar: fonksiyonel, disipline göre gruplanmış; bölümsel, pazara göre gruplanmış; matris, hem fonksiyon hem pazar çizgileriyle; ürüne hizalanmış; coğrafi, bölgeye göre gruplanmış; ve çevik, akışkan takım-takım yapısı. Her arketip, temel gücünü ve temel zayıflığını listeler.Fonksiyonel yapılar derin uzmanlık sağlar ancak fonksiyonlar arası kararları yavaşlatır. Bölümsel yapılar net P&L sorumluluğu sunar fakat yetkinlikleri çoğaltır. Ürün bazlı yapılar hızlı ve müşteri odaklı çalışma sağlar ancak ortak platformlarda çekişmeye yol açar. Bu sayfa, liderlik tartışması için ortak bir dil işlevi görür.

Yapı Karar Matrisi, tartışmayı sayısal olarak sonuçlandırır. Ekipler, her arketipi altı kriterde 1 ile 5 arasında puanlar: hız, koordinasyon, hesap verebilirlik, ölçeklenebilirlik, müşteri yakınlığı ve maliyet. Matris, her model için ağırlıklı bir puan hesaplar. Örnekte, ürün modeli 4,15 ile önde gelir; çevik model 3,75 ve matris modeli 2,85 puan alır. Liderler, kendi stratejilerine göre kriterleri veya ağırlıkları ayarlayabilir ve öneri buna göre güncellenir. Sonuç, yapısal seçim için belgelenmiş ve tekrarlanabilir bir gerekçedir.

Hedef Modeli ve Karar Haklarını Tanımlayın

Yeni bir yapı, ancak insanlar kimin neye karar verdiğini bildiğinde işler.Birçok yeniden yapılandırma, temiz bir organizasyon şeması üretir ve yine de başarısız olur; çünkü karar hakları belirsiz kalır ve yöneticiler her konuyu yukarıya taşır. Bu çerçevedeki hedef model, yapısal planı açık bir karar hakları matrisi ve kontrol alanı analiziyle birleştirir. Bu kombinasyon, tasarımı bir resimden bir işletim sistemine dönüştürür: sahiplik görünür hale gelir, yükseltme yolları öngörülebilir olur ve yöneticiler gerçekten üstesinden gelebilecekleri iş yüklerini taşır.

Bu eşleşmenin kanıtı güçlüdür. Gallup, çalışanların yalnızca yaklaşık yarısının işte kendilerinden ne beklendiğini güçlü şekilde bildiğini, yani rol netliğinin temel bir biçimini, kabul ettiğini raporlamaktadır. Harvard Business Review'da yayımlanan Bain araştırması ise karar etkinliğinin finansal performansla, yapının kendisinden daha güçlü bir şekilde ilişkili olduğunu göstermiştir. Her iki bulgu da aynı sonuca işaret eder: rollerin ve kararların netliği, şemanın şekli değil, bir tasarımın sonuç verip vermeyeceğini belirler.

Gelecek Durum Organizasyon Planı, tüm hedef modeli tek bir sayfada ortaya koyar.Liderlik ve kurumsal yönetişim en üstte yer alır ve yön belirleme, kaynak tahsisi ve organizasyonlar arası dengelemeleri çözme yetkisine sahiptir. Bunun altında, faaliyet birimleri müşteri grubu, ürün alanı veya bölgeye göre organize olur; ürün, operasyon, veri ve hizmet rollerini birleştiren örnek çapraz fonksiyonel teslimat ekipleri tarafından desteklenir. Finans ve planlama, teknoloji ve operasyonlar ile insan ve iş gücü gibi ortak hizmetler birimlerin yanında yer alır; ayrıca uzmanlık yetkinlikleri ve sürekli yönetişim forumları da bulunur.

Karar Hakları Matrisi, belirsizliği alan bazında ortadan kaldırır. Bütçe, işe alım, tedarikçi seçimi ve politika istisnaları dahil olmak üzere yedi karar alanı, merkezi liderlik, iş birimi, çapraz fonksiyonel forum ve ekip seviyesi olmak üzere dört düzeyde haritalanır. Her hücreye beş rolden biri atanır: sahip olma, onaylama, önerme, danışma veya yürütme. Yayınlandıktan sonra matris, sürekli olarak kimin onay vereceği sorusunu ortadan kaldırır ve rutin kararları işe en yakın ekiplere aktarır.

Span ve Katman Analizi Tablosu, yönetim yapısının modeli taşıyıp taşıyamayacağını test eder. Her bir fonksiyon, yönetim katmanları ve ortalama kontrol alanı üzerinden çizilir; sağlıklı, izlenmesi gereken ve yüksek riskli bölgeler belirlenir. Özet metrikler, örneğin 6,0 katman, ortalama 6,4 kontrol alanı ve 12 günlük karar gecikmesi, liderliğe hiyerarşinin organizasyonu nerede yavaşlattığını net olarak gösterir.

Geçişi Yürütün ve Organizasyonel Sağlığı Takip Edin

Bir hedef model, organizasyon gerçekten ona ulaşmadıkça hiçbir değer taşımaz. Geçiş aşaması, çoğu yeniden tasarımın başarısız olduğu noktadır: değişiklikler aynı anda başlatılır, yöneticiler yeni rolleri destek almadan üstlenir ve liderlik, davranışlar değişmeden zafer ilan eder. Açık geçiş noktalarına sahip aşamalı bir yol haritası bu döngüyü engeller. Çalışmaları sıralar, herhangi bir dönemdeki aksaklıkları sınırlar ve her büyük adım öncesinde resmi bir hazır olma kontrolü yapılmasını zorunlu kılar.

Bir şirketin yeni bir yapıya tek bir Pazartesi günü geçiş yaptığını düşünün. Raporlama hatları değişir, ancak karar forumları, performans hedefleri ve sistemler hâlâ eski modeli yansıtır.Bir çeyrek içinde, gayri resmi geçici çözümler eski organizasyonu ismen olmasa da fiilen geri getirir. Aşamalı bir geçiş bu sonucu önler çünkü yönetişimden teknolojiye kadar her iş akışı, yapıyla uyumlu şekilde ilerler ve ilerleme varsayılmak yerine kontrol noktalarında doğrulanır.

Geçiş Yol Haritası, değişimi üç faz ve yedi iş akışına yayar. 0-3. aylar arasında Stabilizasyon, katmanları ve raporlama hatlarını yeniden tasarlar, karar forumlarını sıfırlar ve karar haklarını netleştirir. 3-9. aylar arasında Yeniden Tasarım, yetkinlik akademileri kurar, temel iş akışlarını yeniden tasarlar ve sistemler ile verileri entegre eder. 9-18. aylar arasında Ölçekleme, hedef yapıyı geniş çapta uygular, yönetişimi kurumsallaştırır ve yeni çalışma biçimlerini yerleştirir. İki kontrol noktası süreci yönetir: Kontrol Noktası 1, gelecekteki tasarımı ve iş gerekçesini onaylar; Kontrol Noktası 2 ise rollerin ve sistemlerin canlıya geçişe hazır olduğunu sertifikalandırır.

Organizasyon Sağlığı Panosu, değişimin lansmandan sonra da şeffaf kalmasını sağlar. Rol netliği puanını (örnekte 35’ten 62’ye yükselmiş), karar döngü süresini (14 günden 8 güne düşmüş) takip eder.7, birim bazında 100'lük bir referans değerine karşı üretkenlik endeksi ve operasyon, ürün ve destek alanlarında devir teslim sağlığı. Bir kilometre taşı takipçisi, yeni yapının ne zaman devreye alındığını, karar haklarının onaylandığını ve yönetici kapsamlarının yeniden dengelendiğini doğrular. Liderlik, gösterge tablosunu düzenli aralıklarla gözden geçirir ve bu sayede yeniden tasarım tek seferlik bir proje olmaktan çıkarak yönetilen bir yetkinliğe dönüşür.

Organizasyonel tasarım, yalnızca bir organizasyon şeması egzersizi olarak ele alındığında başarısız olur; bir disiplin olarak uygulandığında ise başarılı olur. Bu çerçeve, baştan sona bu disiplini uygular. Olgunluk değerlendirmesi ve sorun noktası ısı haritası, görüş yerine kanıt sunar. Yetkinlik haritası ve boşluk matrisi, yapının alışkanlık yerine stratejiye hizmet etmesini sağlar. Arketip karşılaştırması ve karar matrisi, yapısal seçimi puanlanabilir ve savunulabilir bir karara dönüştürür. Yol haritası, risk görünümü ve sağlık gösterge tablosu, organizasyonu geçiş sürecinde destekler ve değişimin kalıcı olduğunu kanıtlar.Bu şekilde çalışan organizasyonlar, daha iyi bir yapıdan daha fazlasını kazanır: Strateji değiştikçe kendilerini kasıtlı olarak tekrar tekrar yeniden tasarlama yeteneği elde ederler. [text]İş modellerinin hiyerarşilerden daha hızlı değiştiği bir pazarda, bu yetenek başlı başına rekabetçi bir kabiliyettir.