Özet
Şirketiniz bir yenilik kriziyle mi karşı karşıya? Çevik Organizasyon Modeli sunum çerçevemizle organizasyonunuzda çevik metodolojileri uygulayın ve organizasyonunuzu statik, yenilikten yoksun bir ekipten dinamik ve matrisli bir yenilik odaklı ekibe dönüştürün. Ayrıca, Lego Group'un karar verme gücünü şirketin geliştirme departmanlarına aktararak ve sorunları ortaya çıktıkça çözerek çevik yöntemleri nasıl uyguladığını öğrenin.
Slaytın Öne Çıkanları
Yeni çevik organizasyon yapısına geçmek zordur. Bu slaytı, değişime uğrayacak tüm bileşenleri belirlemek ve analiz etmek için kullanın. Çevik yöntemler, örneğin [related bracelet="scrum"], [related bracelet="kanban"] ve Lean Proje Modeli işinize yarayacaktır.
Bu slaytla, kabile haritanızı çizin. Kabaca, bir kabile haritası, ekiplerin işleri nasıl yaptığını ve performans gösterdiğini yansıtır ve yetenek ekseni gösteren ve hangi paylaşılan becerilerin sahip olunduğunu ve kontrol edildiğini gösteren bir organizasyon şeması sağlar.
Dönüşüm sürecinin yapılması ve yapılmaması gerekenleri listeyin. Yapılması gerekenler arasında anahtar bileşenler üzerinde çalışmak ve kurallara uymak olabilir ve yapılmaması gerekenler arasında başarısız olmaktan korkmak ve paydaşlarınızı karanlıkta bırakmak olabilir.
Genel Bakış
Yönetim danışmanlık firması McKinsey & Co'ya göre, geleneksel ve çevik organizasyonlar arasındaki fark, geleneksel organizasyonların statik yapısal hiyerarşi etrafında dönerken, çevik organizasyonların hızlı öğrenme ve karar verme döngülerinde faaliyet gösteren bir takım ağı olmasıdır. Başka bir deyişle, çevik yaklaşım, organizasyonları canlı organizmalar olarak görürken, geleneksel yaklaşım organizasyonları makineler olarak görür.
"Geleneksel organizasyonlar, yönetim organlarını zirvelerine yerleştirir ve karar hakları hiyerarşi boyunca aşağıya doğru akar; buna karşılık, çevik organizasyonlar ortak bir amaç benimser ve yeni verileri, bilgiye en yakın olan takımlara karar hakları vermek için kullanır. İdeal olarak bir çevik organizasyon, hız ve uyumluluğu, istikrar ve verimlilikle birleştirebilir," McKinsey web sitesinde yazar.
Anatomi
McKinsey'e göre, başarılı bir çevik organizasyonun anatomisi beş ana bileşenden oluşur:
- Strateji, ortak amaç ve vizyonu; fırsatları algılama ve ele geçirme; esnek kaynak tahsisi ve eyleme geçirilebilir stratejik rehberliği içerir.
- Yapı, açık, düz yapı ve sorumlu rolleri; aktif yönetim; güçlü uygulama toplulukları; aktif ortaklıklar ve ekosistem; açık fiziksel ve sanal ortam ve amaç için uygun sorumlu hücreleri içerir.
- Süreç, hızlı iterasyon ve deneyi; standart çalışma yöntemlerini; performans odaklılığı; bilgi şeffaflığını; sürekli öğrenmeyi ve eylem odaklı karar vermeyi içerir.
- Takımlar, birlikte çalışan topluluk; paylaşılan ve hizmetkar liderlik; girişimci sürüş ve rol hareketliliğini içerir.
- Teknoloji, evrilen teknoloji mimarisi, sistemler ve araçları, ayrıca bir sonraki nesil teknoloji geliştirme ve teslimat uygulamalarını içerir.
Uygulama
Forbes için yazdığı makalesinde, Metcalf & Associates'ın CEO'su Maureen Metcalf, liderlerin bir çevik organizasyon oluştururken hakim olmaları gereken dört unsuru ele alıyor.
Stratejist liderlik zihniyeti
Metcalf'a göre, çevik organizasyonların karar vericileri, girişimlerini farklı düşünmeli ve liderlik yaklaşımlarını ve davranışlarını, sadece süreçlerini düzenli olarak güncellemelidir."[Liderler] ne yaptıklarını ve nasıl yaptıklarını değiştirmeye istekli ve yetenekli olmalıdırlar ve entelektüel olarak çok yönlü ve düşünceli olmalıdırlar," Metcalf yazar.
Çevik kültür
Şirket kültürü ve altta yatan anlaşmalar ve değerler her zaman organizasyonu yansıtmalıdır. Altta yatan anlaşmalar müşteri odaklı yaklaşım, şeffaflık vb. konular etrafında dönebilir.
Lean prensipler
Lean prensipleri kullanmak, sürekli olarak verimliliği artırmak, israfı ortadan kaldırmak ve müşterilere sunulan değeri artırmak anlamına gelir. Çevik yaklaşım ayrıca şirket uygulamaları ve süreçlerinin sürekli analizini gerektirir.
Çevik yöntemler
Bir çevik şirketin dördüncü unsuru, Çevik Manifesto'ya dayanan gerçek çevik geliştirme metodolojisidir.
Çevik Manifesto, yazılım mühendisleri ve geliştiricileri Kent Beck, Jeff Sutherland, Martin Fowler, Ken Schwaber tarafından yazılmıştır:
"Yazılım geliştirmenin daha iyi yollarını keşfediyoruz ve başkalarının da bunu yapmasına yardımcı oluyoruz.Bu çalışma sayesinde değer verdiğimiz şeyler:
- Süreçler ve araçlardan ziyade bireyler ve etkileşimler
- Kapsamlı belgelendirmeden ziyade çalışan yazılım
- Sözleşme müzakeresinden ziyade müşteri işbirliği
- Bir planı takip etmekten ziyade değişime yanıt verme
Yani, sağ taraftaki maddelerin değeri olsa da, sol taraftaki maddeleri daha çok değerlendiriyoruz."
Vaka çalışmaları
Lego grubu
2014 yılının sonunda, Danimarkalı oyuncak üreticisi Lego, kötü:
- Ekipler arası uyum
- Müşteri işbirliği
- Yayın planlama
- Platform geliştirme
Bu süregelen sorunları çözmek için, şirket Ocak 2015'te tüm DS oyunları organizasyonunu bir ekip takımlarına dönüştürdü, ortak bir sprint ritmi tanıttı, merkezi olmayan senkronizasyon ve bağımlılık yönetimi ve her sekiz haftada bir büyük oda planlama etkinlikleri. Sonunda, çevik deneyin DS üzerinde ama aynı zamanda onunla işbirliği yapan diğer departmanlar üzerinde birçok olumlu etkisi oldu.
Lego için çevik modele geçiş sonucunda:
- Daha az çift çalışma. Ekipler birbirleriyle daha uyumlu olduğu için gereksiz işlerde daha az zaman harcarlar.
- Daha az bağımlılık sorunları. Ekipler birbirlerini beklerken daha az zaman harcarlar.Ayrıca diğer departmanlar ve paydaşlarla sorunsuz bir şekilde etkileşim kurarlar.
- Yöneticiler, neyin gerçekten olduğuna dair daha iyi bir fikre sahip oldukları için öncelikleri güncelleyebilir ve engelleri daha hızlı çözebilirler.
- Müşteri güveni, müşterilerin ekiplerin süreçlerini ve niyetlerini daha iyi anlaması nedeniyle şeffaflık sayesinde artmıştır
- Planlama daha kolaydır ve taahhütler daha sık yerine getirilir
- Planlayıcılar, genel iş yükü ve kapasite hakkında daha iyi bir bilgiye sahiptir.
Deneyi yöneten Agile danışmanları Henrik Kniberg ve Eik Thyrsted Brandsgård şunları söyledi: "[...] Bu, ekip üyelerinin motivasyonunu artırdı. Daha az kafa karışıklığı ve daha az israf olduğunda işe gitmek daha eğlenceli. Ve motive olmuş insanlar daha iyi iş çıkarır, bu yüzden bu bir pozitif döngü! Gördüğümüz bir diğer etki, LEGO'nun diğer bölümlerinin toplantıyı ziyaret etmesi, süper ilham alması ve bu prensipler ve uygulamaların bazılarını kendi departmanlarında nasıl uygulayabileceklerini araştırmaya başlamasıdır. Aslında, çeviklik şirket içinde bir virüs gibi yayılıyor ve PI planlama etkinliğinin son derece görünür doğası bir katalizör gibi işlev görüyor."
