First, Break All the Rules

Synopsis

En brisant les règles de la gestion traditionnelle, les lecteurs seront en mesure de voir les choses différemment et de trouver des moyens innovants de gérer. Basé sur des entretiens avec 80 000 gestionnaires dans 400 entreprises, les leçons enseignées dans First, Break All the Rules montrent que les meilleurs gestionnaires sont ceux qui s'écartent des méthodes conventionnelles de gestion.

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Give me answers for the 12 questions from the book First, Break All the Rules

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The book First, Break All the Rules by Marcus Buckingham and Curt Coffman, based on Gallup's extensive research, presents 12 questions that measure the strength of a workplace. These are:

1. Do I know what is expected of me at work?
2. Do I have the materials and equipment I need to do my work right?
3. At work, do I have the opportunity to do what I do best every day?
4. In the last seven days, have I received recognition or praise for doing good work?
5. Does my supervisor, or someone at work, seem to care about me as a person?
6. Is there someone at work who encourages my development?
7. At work, do my opinions seem to count?
8. Does the mission/purpose of my company make me feel my job is important?
9. Are my co-workers committed to doing quality work?
10. Do I have a best friend at work?
11. In the last six months, has someone at work talked to me about my progress?
12. This last year, have I had opportunities at work to learn and grow?

These questions are designed to help managers identify and focus on their employees' strengths, ultimately leading to a more productive and engaged workforce.

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Les lecteurs apprendront à quel point leur style de gestion actuel est efficace en utilisant la liste de douze questions dans le livre pour évaluer où ils se situent. En apprenant et en utilisant les quatre clés pour libérer le potentiel des employés, les lecteurs commenceront à comprendre à quel point les anciennes règles du business sont vraiment mal orientées et apprendront comment obtenir plus de leurs employés.

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What are the four keys to unlocking an employee's potential?

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The four keys to unlocking an employee's potential are:

1. Clear Communication: Clearly communicate expectations, goals, and feedback. This helps employees understand what is expected of them and how they can improve.

2. Empowerment: Empower employees to make decisions and take ownership of their work. This increases their engagement and commitment.

3. Training and Development: Provide opportunities for employees to learn and grow. This not only improves their skills but also shows that you value their professional development.

4. Recognition and Reward: Recognize and reward employees for their hard work and achievements. This boosts their morale and motivation.

Remember, every employee is unique and may require a different approach. It's important to understand their individual needs and motivations.

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Résumé

Les quatre clés pour briser les règles enseignent aux lecteurs que les gestionnaires efficaces se concentrent sur le talent, les résultats, le développement des forces et la recherche du bon ajustement.

"Le talent est le multiplicateur. Plus vous investissez d'énergie et d'attention en lui, plus le rendement est grand. Le temps que vous passez avec vos meilleurs est, tout simplement, votre temps le plus productif."

La première clé est de sélectionner les employés en fonction du talent au-dessus des autres facteurs. Les lecteurs apprennent ici que le talent n'est pas aussi spécial qu'ils auraient pu le penser, mais simplement un modèle récurrent qui est efficace.Les leçons de la première clé enseignent aux lecteurs que leur travail consiste à aider chaque employé à tirer le meilleur parti de ses talents, pourquoi le talent ne peut pas être créé, et que chaque rôle nécessite du talent. Une fois qu'un manager adopte cette base de recrutement pour le talent, il lui sera plus facile d'utiliser le reste des clés.

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"Dans la plupart des cas, peu importe de quoi il s'agit, si vous le mesurez et le récompensez, les gens essaieront d'y exceller."

La deuxième clé est de définir les bons résultats. Cette clé enseigne aux lecteurs que la gestion n'est pas une question de contrôle direct ; il s'agit d'un contrôle à distance. En définissant ce que devrait être le résultat final, les lecteurs constateront qu'ils n'ont pas à perdre de temps à essayer de contrôler les étapes en cours de route. Définissez le résultat et sortez du chemin. Les lecteurs apprendront que leur temps est mieux dépensé à améliorer les performances des employés et à maintenir l'accent sur l'objectif. Le résultat sera des employés qui prennent leurs responsabilités et deviennent plus autonomes.

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"...le manager crée la performance chez chaque employé en accélérant la réaction entre le talent de l'employé et les objectifs de l'entreprise, et entre le talent de l'employé et les besoins du client."

La troisième clé d'une meilleure gestion est de se concentrer sur les forces et d'oublier de "réparer" les employés. Cette rupture avec les règles traditionnelles de gestion enseigne qu'une meilleure façon est de se concentrer sur les forces des employés et de gérer leurs faiblesses.En fin de compte, l'objectif est d'aider les employés à tirer le meilleur parti du talent qui est déjà là et de s'assurer qu'ils sont dans un emploi qui utilise au mieux ces talents. Avec cette concentration en place, la gestion des faiblesses sera beaucoup plus facile.

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"L'employé talentueux peut rejoindre une entreprise en raison de ses leaders charismatiques, de ses avantages généreux et de ses programmes de formation de classe mondiale, mais la durée de son séjour et sa productivité pendant qu'il est là sont déterminées par sa relation avec son superviseur immédiat."

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La quatrième clé enseigne que les grands managers doivent trouver le bon rôle pour les talents d'un employé. Les lecteurs constateront que cette clé est plus complexe qu'elle ne semble. La sagesse conventionnelle est que les promotions font simplement partie du système et sont souvent considérées comme inévitables. Mais la plupart des lecteurs seront familiers avec la tendance malheureuse à promouvoir les employés jusqu'à ce qu'ils atteignent leur niveau d'incompétence.

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En repensant la manière dont les augmentations et autres formes de récompense sont structurées, les lecteurs apprendront qu'il est possible de maintenir un employé dans un rôle où il est le plus talentueux. L'attrait de l'ascension de l'échelle corporative perdra une partie de son attrait lorsque les employés sauront qu'ils peuvent obtenir plus de prestige et gagner plus d'argent en continuant à exceller dans un poste qui correspond le mieux à leurs talents.

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