Execution: The Discipline of Getting Things Done

چکیده

چگونه استراتژی را به نتایج تبدیل می کنید؟ اجرا هم یک فرهنگ سازمانی است و هم مجموعه ای از رفتارهای خاص. رهبران باید به صورت عملی و با درگیری فراوان با سه فرآیند اصلی مرتبط - فرآیند افراد، فرآیند استراتژی و فرآیند عملیات - درگیر باشند.

در Execution: The Discipline of Getting Things Done، نویسندگان رام چاران و لری بوسیدی، مدیر عامل سابق هانیول، استراتژی های رهبری در مورد چگونگی استخدام افرادی که دیگران را انرژی زا می کنند، سریع تصمیم می گیرند، کارها را از طریق واگذاری انجام می دهند و پیگیری می کنند را به اشتراک می گذارند. رهبران تجاری که واقعیت بازارها، مشتریان و منابع را درک می کنند، باید فرآیند استراتژی را متعلق به خود کنند و از فرآیند عملیات برای طراحی برنامه های جدید و ارتباط عملکرد با انگیزه ها استفاده کنند. این سه فرآیند اصلی بنیاد مزیت رقابتی هستند.

20 بینش برتر

1. فرآیند ایجاد فرهنگ اجرا مشابه فرآیند شش سیگما برای بهبود مداوم است. رهبران به طور مداوم به دنبال انحرافات از سطوح تحمل مورد نظر در اجرا در زمینه هایی مانند حاشیه سود تا ارتقا هستند. آنها به سرعت این شکاف را بسته و میله را برای سازمان کلی بالا می برند. مانند شش سیگما، اجرا فقط زمانی کار می کند که افراد آن را به طور مداوم تمرین کنند.
2. رهبرانی که اجرا می کنند، رئیس نمی شوند. آنها به طور فعال رهبری می کنند. رهبری که رئیس می شود، به سبک دست برداری خود افتخار می کند و با مسائل اصلی یا مواجهه با افراد مسئول عملکرد ضعیف سر و کار ندارد. در مقابل، کسانی که به طور فعال رهبری می کنند، شخصاً در جزئیات حیاتی اجرا درگیر هستند. آنها اطمینان حاصل می کنند که افراد اولویت های سازمانی را درک کنند، وظایف را اختصاص می دهند، پیگیری می کنند و افرادی را که اجرا می کنند، ترفیع و پاداش می دهند.
3. عدم اجرا می تواند هزینه شغل مدیران اجرایی را بپردازد. فقط در سال 2000، بیش از 40 مدیر اجرایی از 200 شرکت برتر در لیست Fortune 500 توسط هیئت مدیره خود حذف شدند زیرا نتوانستند آنچه را که تعهد داده بودند اجرا کنند. 20٪ از رهبران تجاری برتر در آمریکا فقط به دلیل عدم موفقیت در فراگیری هنر اجرا، شغل خود را از دست دادند.
4. سه فرآیند اصلی اجرا به شدت به هم مرتبط هستند. برنامه های استراتژیک باید واقعیت های کارکنان و عملیاتی را در نظر بگیرند. افراد انتخاب و ترفیع می یابند با توجه به برنامه های استراتژیک و عملیاتی، بنابراین عملیات باید به اهداف استراتژیک و ظرفیت های انسانی مرتبط شود.
5. کارکنان برای اجرای خوب نیاز به تعداد کمی از اولویت های واضح دارند. وقتی با کارکنان صحبت می کنید، فقط سه یا چهار اولویت کلیدی را تأکید کنید که بر عملکرد کل شرکت تأثیر می گذارد. آنها باید روزانه تعادل بین منابع و حق تصمیم گیری را برقرار کنند. بدون اولویت های دقیقاً متفکرانه، افراد می توانند در درگیری های بی پایان گرفتار شوند.
6. شرکت ها اجرا نمی کنند زیرا افرادی را که چگونه کارها را انجام دهند، اندازه گیری، پاداش یا ترفیع نمی دهند.اطمینان حاصل کنید که در حقوق، پاداش ها و گزینه های سهام بین عملکرد برترین ها و سایر کارمندان در سازمان، تفاوت درصدی واضح وجود دارد. این تفاوت، در سازمان وضوح ایجاد می کند که اجرای کار پاداش داده و مورد احترام قرار می گیرد.
7. شجاعت عاطفی شما را قادر می سازد تا به اطلاعات ناخوشایند باز باشید. همچنین به شما اجازه می دهد تا نقاط نظر متفاوت را بپذیرید، با کارکنان ضعیف برخورد سختی داشته باشید و در یک سازمان پیچیده با ابهام کنار بیایید. تعداد کمی از رهبران در همه چیزی که نقش آنها می طلبد خوب هستند. شجاعت عاطفی شما را با قوت های خود راحت می کند و مهمتر از همه، مکانیزم هایی را برای رفع نقص های خود به وجود می آورد. اصالت کلید شجاعت عاطفی است.
8. مردم رفتار یک رهبر را برای سرنخ های اخلاقی می بینند. اگر رهبری به طور متفاوت از آنچه او می وعده عمل کند، بهترین ها ایمان خود را از دست می دهند، و بدترین ها در پی او خواهند بود. در همین حال، بقیه سعی می کنند تا در یک محیط اخلاقی گلی برای بقا کنند. این منظره سمی مانع از انجام کارها می شود.
9. گفتگوهای صادقانه مرکزی برای اجرای کار هستند. صداقت به سازمان کمک می کند تا اطلاعات دقیق را جمع آوری کند، آن را پردازش کند و آن را برای تصمیم گیری شکل دهد. غیررسمی بودن کلید گفتگوهای مبتنی بر حقیقت است، زیرا سوالات را دعوت می کند، کارمندان را تشویق می کند تا حقایق سخت را به جای اجماع بیان کنند و تفکر انتقادی را تقویت می کند.
10. توسعه مدیریتی یک صلاحیت اصلی است. رهبران باید تا 40 درصد از زمان و انرژی عاطفی خود را در انتخاب، ارزیابی و توسعه افراد صرف کنند. به عنوان مدیرعامل AlliedSignal، لری بوسیدی روزانه 30 تا 40 درصد را برای راهنمایی رهبران آینده اختصاص داد. تلاش او یک لوله کشی رهبری فوق العاده را ایجاد کرد که موفقیت سازمانی را تحریک کرد. این نامزدها در نهایت به مدیران عامل American Standard، Raytheon، PerkinElmer و W.R Grace تبدیل شدند.
11. بیشتر شرکت ها به دنبال نامزدهای رهبری هستند که فکر کنندگان و رویادیدگان هستند. با این حال، همبستگی کمی بین توانایی فکر کردن و توانایی اجرای خوب وجود دارد. برای ساختن فرهنگ اجرا، شما باید انجام دهنده ای را با سابقه اثبات شده اجرا بر فکر کننده ای با مدارک عالی تحصیلی و IQ بالا انتخاب کنید. بررسی کنید که آیا نامزد انرژی و شوق برای اجرا نشان می دهد به جای فقط ایده پردازی مجرد.
12. برای اجرا، شما باید یاد بگیرید چگونه کارها را از طریق دیگران انجام دهید. افرادی که نمی توانند از طریق دیگران کار کنند، ظرفیت سازمان را کاهش می دهند و از توانایی های کامل تیم خود استفاده نمی کنند. اگر شما برنامه کاری 80 ساعته ای دارید و دیگران را هم به همین کار وادار می کنید، این یک سیگنال واضح است که شما باید یاد بگیرید چگونه کارها را از طریق دیگران انجام دهید.
13. یک فرآیند قوی افراد سه کار را انجام می دهد. اول، افراد را به طور دقیق و عمیق ارزیابی می کند. دوم، چارچوبی را فراهم می کند تا استعداد رهبری لازم برای اجرای استراتژی خود را شناسایی و توسعه دهد.در نهایت، این فرآیند یک خط لوله قوی رهبری را برای امکان جانشینی ایجاد می کند.
14. فرآیند مردم باید به نقاط کلیدی استراتژیک در کوتاه مدت (0-2 سال)، میان مدت (2-5 سال) و بلند مدت (5+ سال) مرتبط باشد. رهبران این ارتباط را برقرار می کنند تا اطمینان حاصل کنند که تعداد و نوع صحیحی از افراد را برای اجرای استراتژی خود دارند. توانایی برای رسیدن به نقاط کلیدی میان مدت و بلند مدت به طور قابل توجهی بستگی به خط لوله قوی رهبران قابل ترفیع دارد.
15. سازمان ها باید فرآیندهای قوی برای تجزیه و تحلیل عمق جانشینی و ریسک حفظ کارکنان داشته باشند. تجزیه و تحلیل عمق جانشینی تعیین می کند که آیا یک شرکت تعداد کافی از نامزدهای با پتانسیل بالا برای پر کردن موقعیت ها را دارد یا خیر. تجزیه و تحلیل ریسک حفظ کارکنان بررسی می کند که یک فرد چه احتمال حرکتی دارد و چه ریسکی در صورت ترک کار مواجه می شود. اگر فردی نامزد بحرانی کسب و کار با ریسک بالا باشد، سازمان تلاش های بیشتری برای حفظ آنها با ارائه پاداش ها و پیشرفت حرفه ای انجام می دهد.
16. شغل های حیاتی را شناسایی کرده و برای آنها خط لوله استعداد ایجاد کنید. شغل های حیاتی آنهایی هستند که برای اجرای با موفقیت دیدگاه استراتژیک سازمان ضروری هستند. این شغل ها لزوماً شغل های سطح بالا نیستند. برای یک شرکت بیوتکنولوژی، کسی که یک آزمایش بالینی برای یک محصول حیاتی را رهبری می کند، برای استراتژی سه ساله سازمان حیاتی است. در میانه دهه 90، زمانی که GE به عنوان بهترین خط لوله استعداد رهبری شناخته شد، رئیسان بخش ها به ریسک حفظ کارکنان تبدیل شدند. فرآیند مردم GE اطمینان حاصل کرد که شرکت بیشتر نامزدها را از طریق پاداش های مالی مانند اعطای سهام که تا بازنشستگی نمی توانستند نقد کنند، حفظ کرد. زمانی که یک فرد کلیدی ترک کرد، فرآیند جایگزینی را در طی فقط 24 ساعت فراهم کرد. زمانی که لری جانسون، رئیس بخش لوازم خانگی GE، اعلام کرد که می خواهد ترک کند، GE در همان روز یک جانشین نام برد.
17. بررسی های استعداد بهتر است در یک محیط گروهی انجام شوند. پنج نفر که نامزد را می شناسند را بگیرید تا مشاهدات خود را به اشتراک بگذارند، اختلافات را بحث کنند و به یک نتیجه برسند. دیدگاه های متنوع به یک تصویر دقیق، موضوعی و ترکیبی از توانایی نامزد می انجامد، که بسیار بهتر از دیدگاه هر فرد تکی است.
18. فرآیند استراتژی باید طراحی و متعلق به کسانی باشد که قصد اجرای آن را دارند. کارکنان می توانند از طریق جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده ها کمک کنند. اما ماده و جزئیات استراتژی باید از رهبران بیاید زیرا آنها بهتر می دانند کدام ایده ها در بازار کار خواهند کرد و چه استراتژی هایی نیاز به توانایی های سازمانی جدید دارند. فرآیند مردم و برنامه عملیاتی باید به شدت به برنامه استراتژیک مرتبط باشند تا واقع بینانه باشند. ارتباط با فرآیند مردم به شما کمک می کند تا ارزیابی کنید که آیا افراد درستی را برای اجرای استراتژی دارید یا خیر. ارتباط با جزئیات برنامه استراتژیک به برنامه عملیاتی کمک می کند تا قسمت های مختلف سازمان را به سمت اهداف استراتژیک هدایت کند.
19. استراتژیست های بزرگ می توانند الگوهای تغییر را تشخیص دهند و آنها را به منظره خود، صنایع، رقابت و کسب و کار خود مرتبط کنند، خیلی زودتر از دیگران. وقتی بحران مالی آسیا در سال 1997 اتفاق افتاد، اکثر شرکت ها تا مارس 1998 تغییر را تشخیص ندادند. اما GE و AlliedSignal قبل از سال 1997 این بحران را شناختند و برنامه های عملیاتی 1998 خود را تغییر دادند تا با وجود شرایط جدید، نتایج قول داده شده را ارائه دهند.
20. مطمئن شوید که استراتژی شما منجر به تکه تکه شدن یا ورود به بازارهای زیادی نمی شود. یک برنامه استراتژیک تکه تکه منجر به ایجاد کالاها و خدمات بیشتر از آنچه سازمان می تواند مدیریت کند، می شود. پس از دو دهه رشد بی رویه، Unilever با بیش از 1600 برند مواجه شد. در سال 2001، این مشکل را متوجه شد و تعداد برندها را به 400 کاهش داد. این ادغام منجر به افزایش حاشیه سود و رشد درآمد شد.

خلاصه

اجرا نیازمند رهبرانی است که به صورت عملی و با مشارکت فعال با کارکنان و سازمان های خود باشند. آنها باید رفتارهای حیاتی رهبری را در مکان قرار دهند و فرهنگ اجرا را برای اجرای فرآیندهای اصلی به صورت موثر ایجاد کنند. به این ترتیب، اجرا روش سیستماتیکی برای برملا کردن واقعیت و عمل بر آن است.

هفت رفتار ضروری رهبری

در اینجا هفت کاری است که باید برای اجرا انجام دهید:

1. مردم و کسب و کار خود را بشناسید — رهبران باید تلاش کنند تا به صورت فعال با کارکنان خود در تماس باشند و بحث صادقانه ای در مورد واقعیت های عملیاتی داشته باشند. رهبری که در تعاملات مهم و غیررسمی سوالات سطحی می پرسد، تیم را با احساسی که گفته می شود رهبر بی خبر است، رها می کند. در مقابل، رهبری که به صورت فعال در مورد واقعیت های عملیاتی بحث می کند، دیدگاه سازمانی را به اشتراک می گذارد و فضایی برای گفتگوی صادقانه ایجاد می کند که احترام تیم را به دست می آورد.
2. اصرار بر واقع بینی — رهبران باید واقع بین باشند و مطمئن شوند که واقع بینی هدف تمام گفتگوها در سازمان است. راه خوبی برای شروع این است که به طور مکرر از کارکنان بپرسید، ""ما چه کارهایی را درست انجام می دهیم و چه کارهایی را به عنوان یک کسب و کار اشتباه انجام می دهیم؟""
3. اهداف و اولویت های روشنی تعیین کنید — تمرکز بر چند اولویت روشن که می تواند بهترین نتایج را از منابع موجود تولید کند. اولویت های خوب فکر شده می تواند به مردم کمک کند تا روزانه تجارب بهتری بین اولویت ها داشته باشند و از سیاست گذاری سازمانی جلوگیری کنند.
4. پیگیری کنید — مسئولیت را تضمین کنید و مکانیسم های پیگیری را ایجاد کنید تا مطمئن شوید همه کاری را که باید انجام دهند، انجام می دهند. جلسات پیگیری منظم سیگنالی را در سراسر شرکت ارسال می کند که دیگران می توانند انتظار داشته باشند که از یکدیگر در کارها پیگیری شود.
5. پاداش به انجام دهندگان — افرادی که عملکرد خوبی دارند باید پاداش بهتری دریافت کنند، گزینه های سهام یا حتی اعطای سهام. رهبر باید مطمئن شود که تفاوت های بر اساس عملکرد به روش زندگی در سراسر سازمان تبدیل شوند.
6. مربیگری برای گسترش توانایی‌ها — رهبران باید هر ملاقاتی را فرصتی برای مربیگری افراد خود بدانند. بازخورد خاصی ارائه دهید و رفتار و عملکردی که نیاز به تغییر دارد را مطرح کنید. سخنرانی نکنید. سوالات برانگیزنده‌ای بپرسید که واقعیت یک موقعیت را به وجود آورد و به ذینفعان کمک کنید تا مشکلات را اصلاح کنند.
7. خودتان را بشناسید — موانع عاطفی منجر به اجتناب از درگیری، تعلیق در تصمیم‌گیری و عدم مقابله با عملکرد ضعیف می‌شود. استحکام عاطفی بسازید تا با خودتان صادق باشید، نقاط نظر مخالف را بپذیرید و به مردم ارزیابی‌های صادقانه بدهید. رهبران زمانی اعتماد به نفس کسب می‌کنند که پیروان می‌توانند قدرت درونی آن‌ها، اعتماد به نفس، توانایی کمک به دیگران برای تحقق نتایج و تلاش‌هایی را برای گسترش توانایی‌های خود ببینند. چهار ویژگی اصلی استحکام عاطفی را تشکیل می‌دهند: اصالت، خودآگاهی، خودمهاری و فروتنی.

چارچوب‌هایی برای تغییر فرهنگی

تلاش‌ها برای تغییر فرهنگ به دلیل عدم ارتباط با نتایج کسب و کار شکست می‌خورد. معمولاً، نیازی به تغییر ارزش‌ها نیست. به جای آن، سعی کنید باورهای محدود کننده‌ای را که رفتار را تحت تأثیر قرار می‌دهد، تغییر دهید. رفتارها باورهایی هستند که به اقدامات تبدیل شده‌اند. رفتارها نتایج را تحقق می‌بخشند.

باورها توسط تجربه، آنچه افراد در داخل و خارج از سازمان می‌شنوند و تصورات درباره رهبران شرایط می‌شوند. اگر کارمندان باور داشته باشند که کسانی که کمتر عملکرد دارند، پاداش‌های مشابهی را کسب خواهند کرد، انگیزه آن‌ها کاهش می‌یابد و کارشان ضعیف خواهد بود.

چهار مرحله برای فرهنگ اجرایی

چهار مرحله برای ایجاد فرهنگ اجرایی وجود دارد.

1. با تیم خود در مورد نتایج مورد نیاز شفاف باشید.
2. آن‌ها را مربیگری کنید و برای رسیدن به نتایج پشتیبانی کنید.
3. مردم را برای نتایج مثبت پاداش دهید.
4. اگر مردم نتوانستند به نتایج مورد نیاز برسند، آن‌ها را مربیگری کنید، پاداش‌ها را بردارید، شغل‌های دیگری را پیشنهاد دهید یا آن‌ها را رها کنید.

پیوند پاداش‌ها به عملکرد

فرهنگ کسب و کار در نهایت به افراد در سازمان می‌گوید که چه نوع رفتارهایی ارزشمند و پاداش داده می‌شوند. سیستم پاداش باید نه تنها دستاوردهای قابل توجه در اعداد را پاداش دهد، بلکه رفتارهای مطلوبی را که مردم به آن‌ها روی می‌آورند نیز پاداش دهد.

مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی

بخش حیاتی از نرم‌افزار سازمانی "مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی" است که شامل هر مکانی است که در آن گفتگو در سازمان رخ می‌دهد. مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی می‌توانند جلسات رسمی یا غیررسمی، ایمیل‌ها، ارائه‌ها و غیره باشند.

مکانیزم‌های عملیاتی اجتماعی عملکردها، رشته‌های تحصیلی، فرآیندهای کاری و سلسله مراتب را عبور می‌کنند. آن‌ها جریانات جدید اطلاعات را ایجاد می‌کنند، روابط کاری را بهبود می‌بخشند و شفافیت و اقدام جمعی را افزایش می‌دهند.مکانیزم های عملیاتی اجتماعی برای به اشتراک گذاشتن رفتارها، باورها و نحوه گفتگوی رهبر در سراسر سازمان بسیار حیاتی هستند. سایر رهبران حاضر این رفتارها را به عنوان نحوه عملکرد خود اتخاذ می کنند

گفتگوی مستحکم

این گفتگوهای صادقانه و باز توانایی سازمان را برای جمع آوری اطلاعات، پردازش آنها و تصمیم گیری بهبود می بخشد. غیررسمی بودن سوالات را تشویق می کند، به همکاران کمک می کند تا ریسک بپذیرند و ایده های خارج از جعبه را به سطح می آورد.

بلوک 3: افراد درست در مکان درست

بهترین متمایز کننده رقابتی بلند مدت، کیفیت استخر مهارت های یک سازمان است. رهبران باید تا 40 درصد از زمان و انرژی عاطفی خود را در انتخاب، ارزیابی و توسعه افراد صرف کنند. در حالی که ممکن است مدیر عامل هر کاندیدای رهبری را مصاحبه نکند، کارمندان به استاندارد تعیین شده توسط مدیر عامل برای استخدام در سراسر سازمان پیروی می کنند.

چه نوع افرادی را استخدام کنید: شما می توانید افراد فعال را از روی عادت های کاری آنها تشخیص دهید. در اینجا ویژگی هایی که باید در کاندیداها جستجو کنید آورده شده است:

انرژی زا برای مردم: برخی از رهبران انرژی را از مردم خارج می کنند در حالی که برخی دیگر آن را ایجاد می کنند. کاندیداهایی را استخدام کنید که انرژی همکاران خود را افزایش دهند.

در موارد سخت تصمیم گیری کنید: برخی از کاندیداها می لغزند، به تعویق می اندازند و از واقعیت فرار می کنند. کاندیداهایی را انتخاب کنید که شجاعت عاطفی برای تصمیم گیری سریع در مورد مسائل پیچیده و اقدام بر آنها داشته باشند.

کارها را از طریق دیگران انجام دهید: بدون این توانایی، رهبران نمی توانند از توانایی های تیم به طور کامل بهره ببرند. رهبرانی که نمی توانند کار را از طریق دیگران انجام دهند، هفته های 80 ساعته کار می کنند و تیم خود را به همین کار فشار می آورند. اگر کاندیدا نتواند کارها را از طریق دیگران انجام دهد، حتما خسته خواهد شد.

پیگیری: هر رهبری که در اجرا خوب است، به طور مذهبی پیگیری می کند. پیگیری اطمینان می دهد که افراد کاری را که به آن تعهد داده اند به موقع انجام می دهند. هرگز یک جلسه را بدون پیگیری ها به پایان نبرید.

فرآیند مردم

فرآیند مردم از فرآیند استراتژی یا عملیات مهمتر است. مردم قضاوت های بازار را انجام می دهند، استراتژی ها را ایجاد می کنند و آنها را به واقعیت های عملیاتی ترجمه می کنند. یک فرآیند مردم به طور دقیق افراد را ارزیابی می کند، چارچوبی را برای شناسایی و توسعه استعداد رهبری فراهم می کند و یک لوله کشی رهبری را ایجاد می کند که یک برنامه قوی جانشینی را ایجاد می کند. چهار بلوک ساختمانی برای یک فرآیند مردم مستحکم وجود دارد.

پیوند مردم به استراتژی و عملیات

رهبران باید تعداد صحیح و انواع مردم را برای اجرای استراتژی خود داشته باشند. فرآیند مردم باید به نقاط کلیدی استراتژیک در نزدیک (0-2 سال)، میان مدت (2-5 سال)، و بلند مدت مرتبط شود. این نقاط کلیدی باید همچنین به هدف های عملیاتی مرتبط شوند تا درک کنیم چه استعداد جدیدی باید استخدام کنیم و چه توانایی هایی را توسعه دهیم.

توسعه اصول رهبری

یک خط لیدرهای قابل ترفیع ضروری است برای دستیابی به اهداف میان مدت و بلند مدت. فرآیند انتخاب افراد باید نامزدها را ارزیابی کند و تصمیم بگیرد که آنها چه نیازی دارند تا برای مسئولیت های رهبری آماده شوند.

خلاصه ارزیابی رهبری

خلاصه ارزیابی رهبری یک ماتریس با عملکرد و رفتار به عنوان محورها است، هر دو با مقیاس کم، متوسط و زیاد. خلاصه ارزیابی رهبری یک بررسی کلی از نامزدهایی را می دهد که پتانسیل بالایی دارند و قابل ترفیع هستند. به طور مشابه، افرادی را نشان می دهد که عملکرد برتری دارند اما نیاز به مربیگری در رفتار دارند و برعکس.

تجزیه و تحلیل خطر حفظ نیروی انسانی ارزیابی می کند که یک فرد چه احتمالی برای جابجایی دارد و سازمان چه خطری را در صورت ترک کار آن فرد تحمل می کند. اگر یک نامزد هم بالایی حرکت و برای آینده کسب و کار حیاتی است، سازمان اقداماتی مانند شناخت و جوایز را برای حفظ آنها انجام می دهد.

تجزیه و تحلیل عمق جانشینی ارزیابی می کند که آیا شرکت دارای خط مواهب است که بتواند موقعیت های حیاتی را پر کند. همچنین ارزیابی می کند که آیا افراد با پتانسیل بالا در شغل های نادرست گیر کرده اند یا خیر.

حفظ و موفقیت در GE

در میانه دهه 1990، زمانی که GE به طور گسترده ای به عنوان بهترین تولید کننده استعداد رهبری شناخته شد، هر رهبر ارشد یک خطر حفظ بود. فرآیند انتخاب افراد GE به سرعت به حفظ نامزدهای حیاتی حرکت کرد. GE به آنها پاداش های مالی بلند مدت مانند اعطای سهام را پیشنهاد داد که تا بازنشستگی نمی توانستند آن را نقد کنند. با این حال، اگر یک فرد حیاتی ترک کند، رویکرد عمق جانشینی GE می توانست آنها را در عرض 24 ساعت جایگزین کند.

برخورد با عدم اجرا

یک فرآیند قوی انتخاب افراد باید بین نامزدهایی که نیاز به انتقال به یک شغل کمتر دارند و کسانی که باید اخراج شوند، تمایز قائل شود. وقتی باید افراد را رها کنید، بهتر است با تا حد امکان با احترام این کار را انجام دهید. این موضوع ماهیت مثبت فرهنگ عملکرد را تقویت می کند.

در نهایت، HR را به نتایج کسب و کار متصل کنید. بجز مهارت های انسانی، نماینده HR مسئول باید یک رهبر کسب و کار با نظری در مورد اینکه چگونه فرآیند انتخاب افراد می تواند به دستیابی به یک هدف کسب و کار یا یک برنامه استراتژیک کمک کند، باشد.

فرآیند استراتژی

یک استراتژی خوب از افرادی نزدیک به عملیات بیرون می آید که بازار، مشتریان و منابع را می فهمند. در حالی که کارکنان می توانند در ارقام و تجزیه و تحلیل کمک کنند، در نهایت، رهبران کسب و کار باید یک برنامه استراتژیک توسعه دهند.

برای واقع بین بودن، رهبران باید استراتژی خود را به فرآیند انتخاب افراد متصل کنند. سازمان باید افراد مناسب را در مکان مناسب داشته باشد تا استراتژی را اجرا کند. برنامه عملیاتی باید جزئیات برنامه استراتژیک را به هم پیوند دهد تا بخش های مختلف سازمان را به سمت اهداف هدف خود هدایت کند. استراتژی یک واحد کسب و کار باید کمتر از 50 صفحه باشد و آسان برای خواندن.شما باید اجزای اساسی آن را در یک صفحه ارائه دهید و استراتژی خود را در 20 دقیقه به زبان ساده توضیح دهید. اگر این کار برایتان سخت است، به این معنی است که باید فرآیند تفکر خود را روشن کنید.

ارزیابی محیط خارجی

طرح استراتژیک باید صراحتاً فرضیاتی را که در مورد متن، سیاسی و بافت اقتصادی کلان می کند، بیان کند. استراتژیست های موفق می توانند الگوهای تغییر را درک کنند و آنها را به منظره و کسب و کار خود مرتبط کنند قبل از همه دیگران.

درک مشتریان و بازارها

گاهی اوقات سازمان ها می توانند به دلیل تمرکز زیاد بر تولید و فروش محصولات خود، آگاهی از نیازها و الگوهای خرید مشتریان را از دست بدهند.

راه های سودآوری و موانع رشد

نقشه های بازار برای تعریف فرصت های رشد مفید هستند. A.T.Cross، سازنده قلم، سه بخش مصرف کننده اصلی دارد: خریداران فردی، هدیه دهندگان و خریدهای سازمانی برای هدایای موسساتی. هر بخش محصول رقبای متفاوت، کانال ها، اقتصاد و قیمت دارد.

یک طرح استراتژیک قوی باید به این سوالات پاسخ دهد:

1. رقبا کی هستند؟ گاهی اوقات رقبای غیرمنتظره می توانند پیشنهادات ارزش بیشتری برای مشتریان داشته باشند. در حالی که Staples و Office Depot برای بازار لوازم اداری تخفیف داده شده رقابت می کردند، ظهور Walmart را به عنوان رقیب از دست دادند.
2. آیا کسب و کار می تواند استراتژی را اجرا کند؟ بسیاری از استراتژی ها به دلیل اینکه کسب و کارها به درستی ارزیابی نمی کنند که آیا سازمان آنها می تواند طرح را اجرا کند یا خیر، شکست می خورند. اگر رهبر در همه سه فرآیند اصلی فعالانه مشارکت کرده و گفتگوهای قوی را اجرا کرده باشد، آنها حس خوبی از توانایی های سازمان دارند.
3. چه نقاط عطفی برای اجرای طرح مهم هستند؟ نقاط عطف یک طرح استراتژیک را واقع بینانه می کنند. بازبینی های میان دوره ای می توانند به سازمان کمک کنند تا وضعیت فعلی را درک کند و چه تغییراتی ممکن است برای بازگشت به روی کار نیاز باشد.
4. آیا نیازهای کوتاه مدت و بلند مدت متعادل هستند؟ بیشتر برنامه ها آنچه که یک شرکت باید انجام دهد، از زمانی که برنامه ساخته شده تا زمانی که نتایج بیشتری انتظار می رود، را مطرح نمی کنند. وقتی مدیر عامل واضح است که پروژه های بلند مدت به معنی تعطیلی درآمد نیست، ذینفعان می توانند راه های شگفت انگیزی برای برآورده کردن نیازهای درآمد بدون آسیب به پروژه بلند مدت توسعه دهند.
5. چه مسائل حیاتی برای کسب و کار در حال حاضر وجود دارد؟ هر کسب و کاری برخی از مسائل حیاتی دارد که می تواند جلوگیری از دستیابی به اهداف استراتژیک کند. این موارد باید صراحتاً در طرح استراتژیک ذکر شوند. در جلسات بازبینی استراتژی، این مسائل به طور دوره ای مورد بحث و رسیدگی قرار می گیرند. طرح استراتژیک یک پایه برای گفتگوی صادقانه فراهم می کند، بازبینی استراتژی که استراتژی را به عملیات و فرآیند افراد مرتبط می کند.

فرآیند عملیات

فرآیند عملیات خروجی های استراتژیک بلند مدت را به هدف های کوتاه مدت تقسیم می کند. این فرآیند به برنامه هایی مانند راه اندازی محصولات، برنامه های فروش و برنامه های تولید که باید توسط کسب و کار انجام شود تا به اهداف مورد نظر برسد، نگاه می کند. رهبر باید به طور فعال اهداف را تعیین کند، جزئیات فرآیند عملیات را به فرآیندهای انسانی و استراتژیک مرتبط کند و بازبینی های عملیاتی را انجام دهد تا سازمان را با برنامه هماهنگ کند. برنامه عملیاتی از بودجه، که معمولا از اعداد سال قبل برای تعیین هدف ها استفاده می کند، به طور اساسی متفاوت است. در مقابل، یک برنامه عملیاتی عالی با سند استراتژی شروع می شود و اهداف استراتژیک بلند مدت را به هدف های کوتاه مدت تقسیم می کند. بسیاری از شرکت ها برنامه عملیاتی را بر اساس بودجه تهیه می کنند. در واقع، بودجه باید بیانگر مالی برنامه عملیاتی باشد.

هر فرضیه را مورد بحث قرار دهید

معمولا یک تعارض ذاتی وجود دارد زیرا افراد بازبینی را از طریق لنزهای خود می بینند. در یک بازبینی بودجه رسمی، آنها مذاکره می کنند تا به توافق برسند. در عوض، هدف از بازبینی عملیاتی این است که تمام فرضیات را به سطح بیاورد، آنها را مورد بحث قرار دهد و آنها را با مشتریان و تامین کنندگان تأیید کند. یک بازبینی عملیاتی باید به طور کامل هر فرضیه را مورد بحث قرار دهد، نه فقط فرضیات تصویر بزرگ، بلکه فرضیات کوچک و تأثیر آنها بر کسب و کار، مورد به مورد. شما نمی توانید اهداف واقع بینانه تعیین کنید مگر اینکه فرضیات پشت آنها را مورد بررسی قرار داده باشید.

بازبینی استراتژی

از آنجا که این فرصت آخر برای آزمایش و تأیید استراتژی قبل از مواجهه با دنیای واقعی است، بازبینی استراتژی باید شامل یک بحث قوی با حضور تمام بازیکنان کلیدی باشد. افراد باید با بستن بحث و مسئولیت واضح برای بخش های خود از برنامه خارج شوند. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که همه در مورد نتایج واضح هستند.

بازبینی استراتژی مکان خوبی برای یادگیری و مربیگری سایر اعضای تیم توسط رهبران است. در پایان بازبینی، رهبر دیدگاه خوبی از توانایی های تفکر استراتژیک افراد درگیر و پتانسیل آنها برای ارتقا می یابد. در بازبینی استراتژی، همان سوالاتی که هنگام تشکیل برنامه استراتژیک تیم مطرح شد، دوباره با گروه گسترده تری با دیدگاه های متنوع تر مطرح خواهد شد.

در اینجا برخی از سوالات اضافی برای در نظر گرفتن وجود دارد:

آیا برنامه پراکنده است یا به شدت متمرکز؟

در جستجوی گسترش، گاهی اوقات کسب و کارها می توانند با کالاها و خدمات بیشتری نسبت به آنچه می توانند مدیریت کنند، مواجه شوند. بررسی کنید که آیا استراتژی شما از تقسیم تلاش جلوگیری می کند و آیا شرکت قصد دارد به طور همزمان وارد بیش از حد بخش های بازار شود.

آیا این ایده ها درست هستند؟

شرکت ها می توانند خود را با استراتژی هایی به بازارها و ایده های کسب و کاری که نمی توانند در آنها موفق شوند، ببرند.بدون توجه به اینکه چقدر اجرای کارها خوب است، احتمالات بسیاری علیه موفقیت شرکت وجود دارد وقتی ایده ها با توانایی های فعلی منطبق نیستند یا نیاز به خریدهای گران قیمت دارند.

سه گام برای ساختن یک برنامه عملیاتی

اول، هدف هایی مانند درآمد، بهره وری، سهم بازار و حاشیه عملیاتی را از بیرون به داخل و از بالا به پایین تعیین کنید. بیرون به داخل به این معنی است که این اعداد باید واقعیت های اقتصادی و رقابتی را نشان دهند. بالا به پایین به این معنی است که رهبران اهداف را از سطح سازمان تا سطح واحد کسب و کار تعیین می کنند.

دوم، برنامه های عملیاتی را توسعه دهید و معاملات لازم را انجام دهید. اینها شامل برنامه های مهم برای سال در زمینه فروش، بازاریابی، تولید و هزینه های سرمایه ای است. برنامه ها از واحدهای کسب و کار به عنوان پاسخ به اهداف تعیین شده شروع می شوند. رهبران به فرضیاتی که ممکن است بیشترین آسیب پذیری را داشته باشند نگاه می کنند و از مردم می خواهند برای این سناریوها برنامه های پیش بینی شده ایجاد کنند.

سوم، رهبر توافق و پایان را از همه شرکت کنندگان دریافت می کند و اقدامات پیگیری را تعیین می کند. راه عالی برای اطمینان از پیگیری این است که یک ممو ارسال کنید که جزئیات توافقات را شرح می دهد. بازبینی های فصلی برنامه را به روز می کنند و هماهنگی را تقویت می کنند.

به غیر از وضوح در مورد اهداف قابل دستیابی، فرآیند عملیاتی فرصت عالی ای برای آموزش رهبری است. رهبرانی که شرکت می کنند، شرکت را به عنوان یک کل می بینند، در مورد هر جنبه ای از کسب و کار فکر می کنند و متوجه می شوند چگونه در آن جا دارند. آنها یاد می گیرند که چگونه منابع را تخصیص دهند و زمانی که محیط تغییر می کند، منابع را اعاده تخصیص دهند. مردم تمرین می کنند تا معاملات را برای تعادل بین کوتاه مدت و بلند مدت انجام دهند.

در نهایت، فرآیند عملیاتی اعتماد به نفس را افزایش می دهد. تیم می داند که می تواند اهداف را برآورده کند زیرا رهبری بر اساس فرضیات واقع بینانه آنها را تعیین کرده است. علاوه بر این، شرکت حرکات لازم برای دستیابی به این اهداف را در همه شرایط غیر قطعی شبیه سازی کرده است.

این سه فرآیند یکدیگر را تکمیل می کنند تا یک حلقه فضیلت از عالی بودن در اجرا ایجاد کنند. این سه فرآیند اصلی، زمانی که به درستی انجام شوند، تفاوت بین شما و رقبایتان است.