Ejecución: La Disciplina de Hacer las Cosas

Sinopsis

¿Cómo se traduce la estrategia en resultados? La ejecución es tanto una cultura organizacional como un conjunto específico de comportamientos. Los líderes deben estar intensamente involucrados y tener un enfoque práctico en tres procesos interrelacionados: el proceso de las personas, el proceso de la estrategia y el proceso de las operaciones.

En Ejecución: La Disciplina de Hacer las Cosas, los autores Ram Charan y el ex CEO de Honeywell, Larry Bossidy, comparten estrategias de liderazgo sobre cómo contratar a personas que energizan a los demás, toman decisiones rápidamente, logran cosas a través de la delegación y hacen un seguimiento. Los líderes empresariales que comprenden la realidad de los mercados, los clientes y los recursos deben ser los dueños del proceso de estrategia y utilizar el proceso de operaciones para diseñar nuevos programas y vincular el rendimiento con los incentivos. Estos tres procesos centrales son la base de la ventaja competitiva.

Los 20 mejores insights

1. El proceso para crear una cultura de ejecución es similar al proceso de seis sigma para la mejora continua. Los líderes buscan constantemente desviaciones de los niveles de tolerancia deseados en la ejecución en áreas como los márgenes de beneficio hasta las promociones. Cierran rápidamente la brecha y elevan el listón para toda la organización. Al igual que Six Sigma, la ejecución solo funciona cuando las personas la practican continuamente.
2. Los líderes que ejecutan no presiden. Ellos lideran activamente. El líder que preside se enorgullece de un estilo de no intervención y no se ocupa de los problemas centrales ni confronta a las personas responsables del mal rendimiento. En contraste, aquellos que lideran activamente están personalmente involucrados en los detalles críticos de la ejecución. Aseguran que las personas comprendan las prioridades organizacionales, asignen tareas, hagan un seguimiento y promuevan y recompensen a las personas que ejecutan.
3. La falta de ejecución puede costarles el trabajo a los CEO. Solo en 2000, más de 40 CEO de las 200 principales empresas de la lista Fortune 500 fueron removidos por su junta porque no pudieron ejecutar lo que se habían comprometido a hacer. El 20% de los principales líderes empresariales en América perdieron sus trabajos solo porque no lograron dominar el arte de la ejecución.
4. Los tres procesos centrales de la ejecución están profundamente interrelacionados. Los planes de estrategia deben tener en cuenta las realidades del personal y las operaciones. Las personas son seleccionadas y promovidas a la luz de los planes estratégicos y operativos, por lo que las operaciones deben estar vinculadas a los objetivos estratégicos y las capacidades humanas.
5. Los empleados necesitan un pequeño número de prioridades claras para ejecutar bien. Cuando hables con los empleados, enfatiza solo tres o cuatro prioridades clave que influirán en el rendimiento general de la empresa. Tienen que hacer concesiones diarias porque hay competencia por los recursos y ambigüedad sobre los derechos de decisión. Sin prioridades cuidadosamente pensadas, las personas pueden quedar atrapadas en conflictos interminables.
6. Las empresas no ejecutan porque no miden, recompensan ni promueven a las personas que saben cómo hacer las cosas. Asegúrate de que haya una clara diferenciación porcentual en los salarios, bonos y opciones de acciones entre los mejores intérpretes y otros empleados en toda la organización. Esta diferenciación crea claridad en la organización de que la ejecución es recompensada y respetada.
7. La fortaleza emocional te da el valor para estar abierto a información desagradable. También te permite aceptar puntos de vista opuestos, ser firme con los que tienen un rendimiento inferior y manejar la ambigüedad en una organización compleja. Pocos líderes son buenos en todo lo que su papel exige. La fortaleza emocional te hace sentir cómodo con tus fortalezas y, lo más importante, pone en marcha mecanismos para abordar tus deficiencias. La autenticidad es clave para la fortaleza emocional.
8. Las personas observan el comportamiento de un líder en busca de pistas éticas. Si un líder se comporta de manera diferente a lo que predica, los mejores perderán la fe, y los peores seguirán sus pasos. Mientras tanto, el resto hará lo que pueda para sobrevivir en un ambiente ético turbio. Este paisaje tóxico se convierte en una barrera para hacer las cosas.
9. Las conversaciones sinceras son fundamentales para la ejecución. La honestidad ayuda a la organización a recopilar información precisa de manera efectiva, procesarla y remodelarla para producir decisiones. La informalidad es la clave para los diálogos basados en la verdad, ya que invita a preguntas, alienta a los empleados a exponer verdades brutales en lugar de consensos y fomenta el pensamiento crítico.
10. El desarrollo ejecutivo es una competencia central. Los líderes necesitan dedicar hasta el 40% de su tiempo y energía emocional a la selección, evaluación y desarrollo de personas. Como CEO de AlliedSignal, Larry Bossidy dedicó entre el 30 y el 40% de cada día a guiar a los futuros líderes. Su esfuerzo creó una extraordinaria cantera de liderazgo que impulsó el éxito organizacional. Estos candidatos llegaron a convertirse en CEO de American Standard, Raytheon, PerkinElmer y W.R Grace.
11. La mayoría de las empresas buscan candidatos a líderes que sean pensadores y visionarios. Sin embargo, hay poca correlación entre la capacidad de pensar y la capacidad de ejecutar bien. Para construir una cultura de ejecución, debes seleccionar al hacedor con un historial comprobado de ejecución sobre el pensador con credenciales académicas de élite y un alto coeficiente intelectual. Verifica si el candidato muestra energía y entusiasmo por la ejecución en lugar de solo ideación abstracta.
12. Para ejecutar, debes aprender a hacer las cosas a través de los demás. Las personas que no pueden trabajar a través de los demás reducen la capacidad de la organización y no aprovechan las capacidades completas de su equipo. Si trabajas un horario de 80 horas y empujas a los demás a hacer lo mismo, es una señal clara de que debes aprender a hacer las cosas a través de los demás.
13. Un sólido proceso de personas hace tres cosas. Primero, evalúa a las personas de manera precisa y en profundidad. Segundo, proporciona un marco para identificar y desarrollar el talento de liderazgo necesario para ejecutar su estrategia. Finalmente, crea una sólida cantera de liderazgo para permitir la sucesión.
14. El proceso de las personas debe estar vinculado a los hitos estratégicos a corto (0-2 años), medio (2-5 años) y largo plazo (5+ años). Los líderes crean esta vinculación para asegurarse de que tienen el número correcto y los tipos de personas para ejecutar su estrategia. La capacidad de cumplir con los hitos a medio y largo plazo depende en gran medida de una sólida cantera de líderes promocionables.
15. Las organizaciones deben tener procesos sólidos para analizar la profundidad de la sucesión y el riesgo de retención. El análisis de la profundidad de la sucesión determina si una empresa tiene suficientes candidatos de alto potencial para llenar los puestos. El análisis de riesgo de retención evalúa el potencial de movilidad de una persona y el riesgo que se enfrenta si se va. Si la persona es un candidato de alto riesgo crítico para el negocio, la organización tomará esfuerzos más vigorosos para retenerlos con recompensas y progresión de carrera.
16. Identifica los trabajos críticos y crea canteras de talento para ellos. Los trabajos críticos son aquellos que son esenciales para ejecutar con éxito la visión estratégica de la organización. Estos trabajos no son necesariamente de alto nivel. Para una empresa de biotecnología, alguien que dirige un ensayo clínico para un producto crítico es vital para la estrategia de tres años de la organización. A mediados de los años 90, cuando GE fue reconocida como la mejor cantera de talento de liderazgo, los presidentes de división se convirtieron en riesgos de retención. El proceso de personas de GE aseguró que la empresa retuviera a la mayoría de los candidatos a través de recompensas financieras como concesiones de acciones que no podían cobrar hasta la jubilación. Cuando una persona clave se fue, el proceso proporcionó un reemplazo en solo 24 horas. Cuando Larry Johnson, presidente de la división de electrodomésticos de GE, anunció su partida, GE nombró a un sucesor el mismo día.
17. Las revisiones de talento se realizan mejor en un entorno grupal. Consigue que cinco personas que conozcan al candidato compartan sus observaciones, discutan las diferencias y lleguen a una conclusión. Las diversas opiniones convergen para dar una imagen precisa, objetiva y compuesta de la capacidad del candidato, mucho mejor que la perspectiva de cualquier persona individual.
18. El proceso de estrategia debe ser diseñado y poseído por aquellos que lo ejecutarán. El personal puede ayudar a través de la recopilación y análisis de datos. Sin embargo, la sustancia y el detalle de la estrategia deben provenir de los líderes porque ellos comprenden mejor qué ideas funcionarán en el mercado y qué estrategias necesitarán nuevas capacidades organizacionales. El proceso de las personas y el plan operativo deben estar fuertemente vinculados al plan estratégico para ser realistas. Un enlace al proceso de las personas te ayuda a evaluar si tienes a las personas adecuadas para ejecutar la estrategia. Un enlace a los detalles del plan estratégico al plan operativo alinea las diferentes partes de la organización hacia los objetivos estratégicos.
19. Los grandes estrategas pueden detectar patrones de cambio y relacionarlos con su paisaje, industrias, competencia y negocio mucho antes que los demás. Cuando la crisis financiera asiática golpeó en 1997, la mayoría de las empresas no detectaron el cambio hasta marzo de 1998. Pero GE y AlliedSignal reconocieron la crisis antes de 1997 y cambiaron sus planes operativos de 1998 para entregar los resultados prometidos a pesar de las nuevas circunstancias.
20. Asegúrate de que tu estrategia no conduzca a la fragmentación o entrada en demasiados mercados. Un plan de estrategia fragmentado resultará en más bienes y servicios de los que la organización puede manejar. Después de dos décadas de crecimiento desenfocado, Unilever terminó con más de 1600 marcas. En 2001, enfrentó el problema y redujo el número de marcas a 400. La consolidación resultó en un crecimiento de los márgenes y los ingresos.

Resumen

La ejecución requiere que los líderes estén intensamente involucrados y tengan un enfoque práctico con su gente y organizaciones. Deben poner en práctica comportamientos de liderazgo esenciales y crear una cultura de ejecución para dirigir los procesos centrales de manera efectiva. De esta manera, la ejecución es una forma sistemática de exponer la realidad y actuar sobre ella.

Siete comportamientos esenciales de liderazgo

Aquí están las siete cosas que debes hacer para ejecutar:

1. Conoce a tu gente y a tu negocio — Los líderes deben esforzarse por interactuar activamente con su personal y tener discusiones sinceras sobre las realidades operativas. Un líder que hace preguntas superficiales en interacciones significativas y casuales deja al equipo con la sensación de que dicho líder no tiene idea. En contraste, un líder que discute activamente las realidades operativas comparte la visión organizacional y abre un espacio para la conversación sincera, lo que gana el respeto del equipo.
2. Insiste en el realismo — Los líderes tienen que ser realistas y asegurarse de que el realismo es el objetivo de todos los diálogos en la organización. Una excelente manera de comenzar es preguntar a los empleados con frecuencia, "¿Qué estamos haciendo bien y qué estamos haciendo mal como negocio?"
3. Establece metas y prioridades claras — Enfócate en unas pocas prioridades claras que puedan producir los mejores resultados con los recursos disponibles. Las prioridades bien pensadas pueden ayudar a las personas a tomar mejores decisiones entre las prioridades diarias y evitar la política organizacional.
4. Haz un seguimiento — Asegura la responsabilidad y crea mecanismos de seguimiento para garantizar que todos hagan lo que se supone que deben hacer. Las reuniones regulares de seguimiento envían la señal a toda la empresa de que se puede esperar un seguimiento de las tareas de los demás.
5. Recompensa a los hacedores — Los ejecutantes deben obtener un mejor bono, opciones de acciones o incluso concesiones de acciones. Un líder necesita asegurarse de que las distinciones basadas en el rendimiento se conviertan en una forma de vida a través de la organización.
6. Entrena para expandir capacidades — Los líderes deben considerar cada encuentro como una oportunidad para entrenar a su gente. Proporciona retroalimentación específica y señala comportamientos y rendimientos que requieren cambios. No prediques. Haz preguntas incisivas que saquen a relucir la realidad de una situación y brinden a los interesados la ayuda que necesitan para corregir problemas.
7. Conócete a ti mismo — Los bloqueos emocionales resultan en la evasión de conflictos, la postergación de decisiones y el fracaso en el trato con los subrendidores. Construye fortaleza emocional para ser honesto contigo mismo, aceptar puntos de vista opuestos y dar a las personas evaluaciones honestas. Los líderes ganan confianza cuando los seguidores pueden ver su fuerza interna, confianza, capacidad para ayudar a otros a entregar resultados y esfuerzos para expandir sus capacidades. Cuatro cualidades fundamentales componen la fortaleza emocional: autenticidad, autoconocimiento, autodominio y humildad.

Marcos para el cambio cultural

Los esfuerzos por el cambio cultural fracasan porque no están vinculados a los resultados empresariales. Por lo general, los valores no necesitan ser cambiados. En cambio, trabaja para cambiar las creencias limitantes que afectan el comportamiento. Los comportamientos son creencias convertidas en acciones. Los comportamientos entregan resultados.

Las creencias están condicionadas por la experiencia, lo que las personas escuchan dentro y fuera de la organización, y las percepciones sobre sus líderes. Si los empleados creen que aquellos que rinden menos obtendrán las mismas recompensas, se desmotivarán y trabajarán mal.

Cuatro pasos para una cultura de ejecución

Hay cuatro pasos para crear una cultura de ejecución.

1. Sé transparente con tu equipo sobre qué resultados se necesitan.
2. Entrena y apoya a ellos para lograr los resultados.
3. Recompensa a las personas por resultados positivos.
4. Si las personas no cumplen, entrénalas, retira las recompensas, ofrece otros trabajos o déjalas ir.

Vincula las recompensas al rendimiento

Una cultura empresarial finalmente le dice a las personas en la organización qué tipos de comportamientos se valoran y se recompensan. El sistema de compensación debe recompensar no solo el logro sustancial en números, sino también los comportamientos deseables que las personas adoptan.

Mecanismos operativos sociales

Una parte vital del software organizacional son los "Mecanismos Operativos Sociales", que incluyen cualquier lugar donde se produce un diálogo en una organización. Los Mecanismos Operativos Sociales podrían ser reuniones formales o informales, correos electrónicos, presentaciones, etc.

Los Mecanismos Operativos Sociales atraviesan funciones, disciplinas, procesos de trabajo y jerarquías. Crean nuevos flujos de información, relaciones de trabajo y mejoran la transparencia y la acción colectiva. Los Mecanismos Operativos Sociales son fundamentales para compartir los comportamientos, creencias y modo de diálogo del líder en toda la organización. Otros líderes que están presentes adoptan estos como su modo de operación

Diálogo robusto

Estos diálogos abiertos y sinceros mejoran la capacidad de la organización para recopilar información, procesarla y tomar decisiones. La informalidad fomenta las preguntas, ayuda a los colegas a tomar riesgos y saca a la luz ideas fuera de lo común.

Bloque 3: las personas correctas en el lugar correcto

El mejor diferenciador competitivo a largo plazo es la calidad del grupo de talento de una organización. Los líderes necesitan dedicar hasta el 40% de su tiempo y energía emocional en la selección, evaluación y desarrollo de personas. Si bien un CEO puede no entrevistar a cada candidato de liderazgo, los empleados seguirán el estándar establecido por el CEO para las contrataciones en toda la organización.

Qué tipo de personas contratar: puedes identificar a los hacedores por sus hábitos de trabajo. Aquí están las cualidades que debes buscar en los candidatos:

Energiza a las personas: algunos líderes drenan energía de las personas mientras que otros la crean. Contrata a candidatos que energicen a sus compañeros de trabajo.

Sé decisivo en temas difíciles: algunos candidatos vacilan, procrastinan y evitan la realidad. Elige candidatos con la fortaleza emocional para decidir sobre temas complejos rápidamente y actuar sobre ellos.

Haz las cosas a través de otros: sin esta habilidad, los líderes no pueden obtener el beneficio completo de las capacidades del equipo. Los líderes que no pueden hacer el trabajo a través de otros trabajan 80 horas a la semana y empujan a su equipo a hacer lo mismo. Si un candidato no puede hacer las cosas a través de otros, seguramente se quemará.

Haz un seguimiento: cada líder que es bueno en la ejecución hace un seguimiento religiosamente. El seguimiento asegura que las personas hagan lo que se han comprometido a hacer a tiempo. Nunca termines una reunión sin seguimientos.

El proceso de las personas

El proceso de las personas es más importante que el proceso de estrategia o operaciones. Las personas hacen juicios de mercado, crean estrategias y las traducen en realidades operativas. Un proceso de personas evalúa con precisión a los individuos, proporciona un marco para identificar y desarrollar talento de liderazgo y crea un pipeline de liderazgo que construye un fuerte plan de sucesión. Hay cuatro bloques de construcción para un robusto proceso de personas.

Vincula a las personas con la estrategia y las operaciones

Los líderes deben tener los números correctos y tipos de personas para ejecutar su estrategia. El proceso de las personas debe estar vinculado a los hitos estratégicos a corto (0-2 años), medio (2-5 años) y largo plazo. Estos hitos también deben estar vinculados a los objetivos operativos para entender qué nuevo talento contratar y qué capacidades desarrollar.

Desarrolla principios de liderazgo

Un pipeline de líderes promocionables es esencial para cumplir con los objetivos a medio y largo plazo. El proceso de las personas debe evaluar a los candidatos y decidir qué necesitan hacer para estar listos para las responsabilidades de liderazgo.

El resumen de evaluación de liderazgo

El Resumen de Evaluación de Liderazgo es una matriz con rendimiento y comportamiento como ejes, ambos con una escala de bajo, medio y alto. El Resumen de Evaluación de Liderazgo da una visión general de los candidatos que son de alto potencial y promocionables. De manera similar, muestra a aquellos que superan los estándares de rendimiento pero necesitan coaching en comportamiento y viceversa.

El análisis de riesgo de retención evalúa el potencial de movilidad de una persona y el riesgo para la organización si se van. Si un candidato es tanto de alta movilidad como crítico para el futuro del negocio, la organización tomará acciones como reconocimientos y recompensas para retenerlos.

El análisis de profundidad de sucesión evalúa si la empresa tiene el pipeline de talento para llenar posiciones críticas. También evalúa si las personas de alto potencial están atrapadas en los trabajos equivocados.

Retención y éxito en GE

A mediados de la década de 1990, cuando GE era ampliamente visto como el mejor productor de talento de liderazgo, cada líder senior era un riesgo de retención. El proceso de personas de GE se movió rápidamente para retener a los candidatos críticos. GE les ofreció recompensas financieras a largo plazo como concesiones de acciones que no podían cobrar hasta la jubilación. Sin embargo, si una persona crítica se iba, el enfoque de profundidad de sucesión de GE podía reemplazarla en 24 horas.

Trata con los no rendidores

Un robusto proceso de personas debe distinguir entre los candidatos que necesitan ser trasladados a un trabajo menor y aquellos que necesitan ser despedidos. Cuando tienes que dejar ir a las personas, es mejor hacerlo con la mayor dignidad posible. Refuerza la naturaleza positiva de la cultura de rendimiento.

Por último, vincula los RRHH a los resultados empresariales. Aparte de las habilidades de las personas, el representante de RRHH a cargo debe ser un líder empresarial con un punto de vista sobre cómo el proceso de las personas puede ayudar a lograr un objetivo empresarial o un plan estratégico.

El proceso de estrategia

Una buena estrategia surge de las personas más cercanas a la acción que comprenden el mercado, los clientes y los recursos. Si bien el personal puede ayudar con números y análisis, en última instancia, los líderes empresariales deben desarrollar un plan estratégico.

Para ser realistas, los líderes deben vincular su estrategia al proceso de personas. La organización debe tener a las personas adecuadas en el lugar correcto para ejecutar la estrategia. El plan operativo debe vincular los detalles específicos del plan estratégico para alinear las diferentes partes de la organización hacia sus objetivos objetivo. Una estrategia de unidad de negocio debe tener menos de 50 páginas y ser fácil de leer. Debería presentar sus componentes esenciales en una página y describir su estrategia en 20 minutos en un lenguaje sencillo. Si encuentra esto difícil, significa que tendrá que aclarar su proceso de pensamiento.

La evaluación del entorno externo

El plan estratégico debe declarar explícitamente las suposiciones que hace sobre el contexto social, político y macroeconómico. Los estrategas exitosos pueden percibir patrones de cambio y relacionarlos con su paisaje y negocio mucho antes que todos los demás.

Entendiendo a los clientes y los mercados

A veces, las organizaciones pueden perder la conciencia de las necesidades de los consumidores y los patrones de compra debido a un enfoque excesivo en la producción y venta de sus productos.

Caminos hacia la rentabilidad y obstáculos para el crecimiento

Los mapas de segmentos de mercado son útiles para definir oportunidades de crecimiento. A.T.Cross, el fabricante de bolígrafos, tiene tres segmentos de consumidores principales: compradores individuales, regaladores y compras corporativas para regalos institucionales. Cada segmento de producto tendrá diferentes competidores, canales, economía y precio.

Un plan estratégico sólido debe abordar estas preguntas:

1. ¿Quién es la competencia? A veces, competidores improbables pueden tener propuestas de valor más atractivas para los clientes. Mientras Staples y Office Depot competían por el mercado de suministros de oficina con descuento, se perdieron la aparición de Walmart como competidor.
2. ¿Puede el negocio ejecutar la estrategia? Muchas estrategias fracasan porque las empresas no evalúan con precisión si su organización puede ejecutar el plan. Si el líder ha estado activamente involucrado en los tres procesos centrales y lleva a cabo diálogos robustos, tendría un buen sentido de las capacidades de la organización.
3. ¿Cuáles son los hitos importantes para ejecutar el plan? Los hitos hacen que un plan estratégico sea realista. Las revisiones intermedias periódicas pueden ayudar a la organización a comprender el estado actual y qué cambios podrían ser necesarios para volver a encaminarse.
4. ¿Están equilibradas las necesidades a corto y largo plazo? La mayoría de los planes no abordan lo que una empresa debe hacer, desde cuando se hace el plan hasta cuando se esperan los resultados máximos. Cuando el CEO tiene claro que los proyectos a largo plazo no significan unas vacaciones de ganancias, los interesados pueden desarrollar formas notables de cumplir con los requisitos de ganancias sin dañar el proyecto a largo plazo.
5. ¿Cuáles son los problemas críticos para el negocio ahora? Cada negocio tiene algunos problemas críticos que pueden impedir el logro de los objetivos estratégicos. Estos deben mencionarse explícitamente en el plan estratégico. En las reuniones de revisión de estrategia, estos problemas se discuten y se manejan periódicamente. El plan estratégico proporciona una base para un diálogo sincero, la revisión de la estrategia que vincula la estrategia con las operaciones y el proceso de personas.

Proceso de operaciones

El proceso de operaciones desglosa los resultados estratégicos a largo plazo en objetivos a corto plazo. Examina los programas como lanzamientos de productos, planes de ventas y planes de fabricación que la empresa debe completar para alcanzar los objetivos deseados. El líder tiene que establecer objetivos activamente, vincular los detalles del proceso de operaciones a las personas y los procesos de estrategia y liderar revisiones operativas para alinear la organización con el plan. El plan operativo es fundamentalmente diferente de un presupuesto, que generalmente utiliza los números del año anterior para establecer objetivos. En contraste, un excelente plan operativo comienza con el documento de estrategia y desglosa los objetivos estratégicos a largo plazo en objetivos a corto plazo. Muchas empresas preparan un plan operativo basado en el presupuesto. En realidad, el presupuesto debería ser una expresión financiera del plan operativo.

Debate cada suposición

Por lo general, existe un conflicto de intereses inherente ya que las personas ven la revisión a través de sus respectivas lentes. En una revisión de presupuesto formal, negocian para alcanzar un compromiso. En cambio, la revisión operativa tiene como objetivo exponer todas las suposiciones, debatirlas y validarlas con clientes y proveedores. Una revisión operativa debe debatir a fondo cada suposición, no solo las suposiciones de gran imagen, sino las pequeñas suposiciones y su efecto en el negocio, ítem por ítem. No puede establecer objetivos realistas a menos que haya examinado las suposiciones detrás de ellos.

Revisión de estrategia

Como ofrece la última oportunidad para probar y validar la estrategia antes de que se enfrente al mundo real, la revisión de la estrategia debe presentar un debate sólido con todos los actores clave presentes. Las personas deben irse con el cierre de la discusión y una clara responsabilidad por sus partes del plan. Los líderes deben asegurarse de que todos estén claros sobre los resultados.

La Revisión de Estrategia es un buen lugar para que los líderes aprendan sobre y entrenen a otros miembros del equipo. Al final de la revisión, el líder obtiene una buena perspectiva de las capacidades de pensamiento estratégico de las personas involucradas y su potencial para la promoción. En la revisión estratégica, se plantearán nuevamente las mismas preguntas que se plantearon cuando el equipo formó el plan estratégico con un grupo más amplio con puntos de vista más diversos.

Aquí hay algunas preguntas adicionales a considerar:

¿Está el plan disperso o enfocado con precisión?

En una búsqueda de expansión, a veces las empresas pueden terminar con muchos más bienes y servicios de los que pueden manejar. Verifique si su estrategia evita la fragmentación del esfuerzo y si la empresa planea ingresar a demasiados segmentos de mercado simultáneamente.

¿Son estas las ideas correctas?

Las empresas pueden estrategizarse en mercados e ideas de negocios en las que no pueden tener éxito. Independientemente de lo bien que ejecute, las probabilidades están muy en contra del éxito de la empresa cuando las ideas no se ajustan a las capacidades actuales o requieren adquisiciones costosas.

Tres pasos para construir un plan de operaciones

Primero, establezca objetivos como ingresos, productividad, participación de mercado y margen operativo desde el exterior hacia adentro y de arriba hacia abajo. Desde el exterior hacia adentro significa que los números deben reflejar las realidades económicas y competitivas. De arriba hacia abajo significa que los líderes establecen metas desde el nivel de la organización hasta el nivel de la unidad de negocio.

En segundo lugar, desarrolle planes de acción y haga los intercambios necesarios. Estos incluyen programas importantes para el año en ventas, marketing, producción y gastos de capital. Los planes se originan en las unidades de negocio como respuesta a los objetivos establecidos. Los líderes observan las suposiciones que podrían ser las más vulnerables y crean y piden a las personas que desarrollen planes de contingencia para esos escenarios.

Finalmente, el líder obtiene el acuerdo y el cierre de todos los participantes y establece medidas de seguimiento. Una excelente manera de garantizar el seguimiento es enviar un memorando que describa los detalles de los acuerdos. Las revisiones trimestrales mantienen el plan actualizado y refuerzan la sincronización.

Aparte de la claridad sobre los objetivos alcanzables, el proceso de operaciones es una excelente oportunidad para entrenar para el liderazgo. Los líderes que participan ven la empresa en su conjunto, piensan en cada faceta del negocio y comprenden cómo encajan. Aprenden a asignar y reasignar recursos cuando el entorno cambia. Las personas practican los intercambios para equilibrar el corto y largo plazo.

Finalmente, el proceso de operaciones genera confianza. El equipo sabe que puede cumplir con los objetivos porque el liderazgo los basó en suposiciones realistas. Además, la empresa ha simulado los movimientos necesarios para alcanzar esos objetivos en todas las circunstancias, excepto las más inciertas.

Estos tres procesos se complementan entre sí para crear una espiral virtuosa de excelencia en la ejecución. Estos tres procesos centrales, cuando se hacen correctamente, son la diferenciación entre usted y sus competidores.