Super Pumped: The Battle for Uber

Zusammenfassung

Ubers Wachstum wurde durch eine obsessive Produktfokussierung, gebrochene Regeln, Wachstum um jeden Preis und minimale Bürokratie angetrieben. Allerdings erwiesen sich diese Eigenschaften letztendlich als Hindernisse für Ubers Übergang von einem kämpferischen Start-up zu einem der größten und einflussreichsten Unternehmen der Welt.

Innerhalb eines Jahres verlor Uber fast 20 Milliarden Dollar an Bewertung und sah sich einem halben Dutzend Bundesuntersuchungen gegenüber. Erfahren Sie, wie Uber das Gesetz brach, ein Produkt entwickelte, das nicht verboten wurde, und die Transportbranche dominierte von Super Pumped: The Battle for Uber - dem Buch, das die erfolgreiche Showtime-TV-Serie mit Joseph Gordon Levitt inspirierte.

Top 20 Erkenntnisse

1. Stimulieren Sie die Nachfrage auf beiden Seiten Ihres Marktplatzes, um schnelles Wachstum zu erzeugen. Uber perfektionierte ein Vorgehen, um den Service in jeder Stadt weltweit in einem schnellen Tempo zu starten. Ein Uber City Launcher aus der Zentrale würde in die Stadt einfliegen, Craigslist mit Fahreranzeigen überschwemmen, die Hunderte von Dollar an Boni bieten, und Kunden kostenlose Fahrten anbieten. Diese Strategie, die Nachfrage auf dem zweiseitigen Marktplatz anzukurbeln, war teuer, aber sie beschleunigte das Wachstum. Sobald die Nachfrage anzog, stellte Uber einen lokalen City Manager ein, um die Operationen in der Stadt zu leiten.
2. Obwohl es nicht für jeden eine gute Idee ist, wenn Sie keine Angst vor Regulierung haben, können Sie sie oft schlagen - zumindest für eine Weile. Ubers DNA war darauf ausgelegt, das Gesetz zu umgehen und Regulierungsbehörden zu bekämpfen, die den Service abschalten wollten. In jeder Stadt standen Ubers Mitarbeiter und Fahrer unter Druck von Strafverfolgungsbehörden und lokalen Taxigewerkschaften. Uber drängte die Fahrer, weiterzufahren, auch wenn sie Strafzettel bekamen. Das Unternehmen würde alle Kosten tragen. Für Kalanick waren Bußgelder und Strafzettel nur Geschäftskosten.
3. Wachsen Sie über Ihre Kritiker hinaus. Ubers Strategie, die Verkehrsregulierungsbehörden zu überrumpeln, bestand darin, sie zu überholen. Wenn Uber in eine neue Stadt eintrat, bewegte es sich so schnell, dass es zu spät war, bevor die Regulierungsbehörden reagieren konnten, mit Tausenden von bereits aktiven Ubers in der Stadt.
4. Unternehmen, die Loyalität inspirieren, können ihre Nutzer dazu bringen, für ihre Sache zu kämpfen. Als der New Yorker Bürgermeister Bill de Blasio drohte, die Anzahl der Autos auf der Straße zu begrenzen, zeigte die App ihren Nutzern einen Bildschirm mit dem Titel "De Blasio's Uber" mit wenigen Taxis und Wartezeiten von 30 Minuten. Die Nutzer konnten mit einem einzigen Klick eine E-Mail an den Bürgermeister und den Stadtrat senden. Bis 2015 hatten über eine halbe Million Fahrer und Nutzer in Amerika Petitionen zur Unterstützung von Uber unterschrieben.
5. Befähigen Sie jeden Mitarbeiter, ein Mini-Gründer zu sein. Kalanick forderte von seinen Mitarbeitern Eigenverantwortung, bot ihnen erhebliche Autonomie und vollständige Unterstützung. City Manager konnten Millionen für Fahrer- und Fahreranreize ausgeben, ohne die Erlaubnis der Zentrale einzuholen, solange sie die Wachstumsziele erreichten. Ubers Ansatz funktionierte, weil die City Manager die lokalen Menschen und Institutionen besser verstanden als jeder in der Zentrale.
6. Ubers Produkt und Nutzererfahrung waren so gut, dass es eine negative Abwanderungsrate hatte. Der Gesamtumsatz aus aktuellen Kunden war höher als der Umsatzverlust durch Stornierungen. Ubers Daten zeigten, dass ein Kunde nach durchschnittlich nur 2,7 Fahrten mit Uber ein Langzeitnutzer wurde.
7. Uber investierte stark, um Gesetze zu seinen Gunsten zu ändern. Uber stand regelmäßig an der Spitze der Liste der Lobbyausgaben in mehreren US-Bundesstaaten. Uber investierte Zehntausende von Dollar, um die Gesetzgebung zu beeinflussen. Zu einer Zeit beschäftigte Uber über 400 bezahlte Lobbyisten in 44 Bundesstaaten, mehr als das kombinierte Lobbying-Personal von Amazon, Microsoft und Walmart.
8. Ein großartiges Start-up kann VC dazu bringen, um eine Investition in es zu konkurrieren. Kalanick nutzte die massive Beliebtheit von Uber, um das Fundraising-Modell umzukehren. Start-ups gehen normalerweise auf eine Roadshow, um ihr Unternehmen bei Investoren zu präsentieren und Gelder zu sammeln. Uber inszenierte stattdessen eine HomeShow, bei der Investoren zu Ubers Hauptsitz kamen, um um die Chance zu konkurrieren, in Uber zu investieren. Kalanick vertraute den Investoren nicht und stellte sicher, dass sie keinen Einfluss auf Ubers Geschäftsbetrieb hatten. Selbst Google Ventures, das einen Scheck über 250 Millionen Dollar bei einer Bewertung von 3,5 Milliarden Dollar ausstellte, erhielt nur begrenzten Zugang zu finanziellen und betrieblichen Informationen, normale Aktien anstelle von Kalanicks Supervoting-Aktien und einen Beobachterplatz im Uber-Vorstand.
9. Uber stellte nur hyperwettbewerbsfähige Kandidaten ein, und das führte zu einer toxischen Arbeitskultur. Kalanick würde Mitarbeiter gegeneinander ausspielen. Die hochdruck Arbeitsumgebung ließ Mitarbeiter weltweit bis spät in die Nacht arbeiten, kaum Wochenenden frei nehmen und häufig um Mitternacht an Anrufen teilnehmen. Der Druck führte zu Burnout auf allen Ebenen. Schlimmer noch, Manager konnten sich Mitarbeitermissbrauch erlauben, solange sie ihre Ziele erreichten.
10. Unternehmen ohne effektive Unternehmenskontrolle sind eine tickende Zeitbombe. Bis 2015 begannen die Investoren, sich über Ubers massiven Burn-Rate und die schlechte Unternehmensführung Sorgen zu machen. Uber hatte keinen Chief Financial Officer, und das Unternehmen gab weltweit 2 Milliarden Dollar pro Jahr für Fahrer- und Fahreranreize aus, eine atemberaubende Burn-Rate. Das Unternehmen verbrannte jede Woche allein in China 40 bis 50 Millionen Dollar. Schlimmer noch, Uber hatte eine ineffektive Rechtsabteilung und eine fast nicht existierende Compliance-Abteilung, was zu einem hohen regulatorischen Risiko führte.
11. Ubers Wachstums-um-jeden-Preis-Mentalität führte zu massiven Ineffizienzen. Uber schuf das Äquivalent einer Subprime-Hypothek für Fahrdienste durch das Leasing von Autos an risikoreiche Personen mit schlechter Kreditgeschichte. Es gab einen sofortigen Anstieg einer Reihe von Sicherheitsvorfällen, von Geschwindigkeitsüberschreitungen bis hin zu sexuellen Übergriffen. Die Fahrer gaben die Autos auch in schlechtem Zustand zurück, was zu Verlusten von über 9000 Dollar pro Fahrzeug führte.
12. Kalanick priorisierte rücksichtslos Ubers UX über die Forderungen der Fahrer. Über Jahre hinweg drängten die Fahrer Uber, eine Trinkgeldfunktion einzuführen. Kalanick lehnte ab, weil dies die Reibung für die Kunden erhöhen könnte. Ein zentraler Bestandteil der Uber UX war das reibungslose Zahlungserlebnis, bei dem ein Fahrgast das Taxi verlassen und sich keine Sorgen um Geld machen musste. Ein Trinkgeld würde sie dazu zwingen, die App erneut unnötig zu öffnen.
13. Ubers Ausbeutung der Fahrer verbesserte die Effizienz, führte aber zu massiver Fluktuation. Die Fahrer waren frustriert über Ubers Gleichgültigkeit, und bis 2016 schieden 25% der Fahrer alle drei Monate aus.
14. Ubers schlechte Behandlung der Fahrer führte schließlich zu einer schlechteren Kundenerfahrung. Die Fahrer hassten es so sehr, für Uber zu fahren, dass das Unternehmen gezwungen war, Mindestlohnarbeiter einzustellen, die noch nie professionell gefahren waren. Der schlechte Service führte zu erhöhten Kundenbeschwerden.
15. Uber war mehr als glücklich, unter dem Vorwand der Fahrersicherheit Gewinne zu machen. Uber führte eine "sichere Fahrtengebühr" von 1 Dollar pro Fahrt ein. Es versprach, das Geld zur Verbesserung der Fahrsicherheit durch verbesserte Hintergrundchecks, regelmäßige Fahrzeugkontrollen, Fahrersicherheitsschulungen und Versicherungen zu verwenden. Aber Uber tat nichts für die Sicherheit der Fahrer und behandelte die Hunderte von Millionen Dollar, die eingenommen wurden, als eine weitere Einnahmequelle.
16. Uber baute ein umfangreiches Spionagenetzwerk auf, um Ideen von Lyft zu stehlen und seinen Rivalen zu übertreffen. Als Kalanick früh Gerüchte über Lyfts disruptiven Carpool-Service aufgriff, zwang er Ubers Produktteam, alles fallen zu lassen und sofort ein konkurrierendes Carpool-Feature zu entwickeln. Uber kündigte Uberpool Stunden vor Lyft an und ließ sie wie Nachzügler aussehen.
17. DiDi Chuxing spielte Uber auf dem chinesischen Markt aus. DiDi würde Ubers Fahrern gefälschte Textnachrichten schicken, in denen stand, dass die chinesische Regierung Uber geschlossen hätte. Seine Spione, die für Uber arbeiteten, stahlen proprietäre Informationen und sabotierten Ubers interne Systeme. DiDi überzeugte sogar seinen Investor Tencent, Uber häufig von WeChat, Chinas beliebtestem sozialen Netzwerk und Zahlungsportemonnaie, zu blockieren.
18. Ubers Anreizmodell scheiterte in China und führte aufgrund von ausgeklügeltem Betrug zu massiven Verlusten. Uber gab jede Woche 40 bis 50 Millionen Dollar für Anreize aus.Aber fast 50% der Fahrten waren betrügerisch. Betrüger kauften Kisten voller billiger Handys und erstellten für jedes Handy mehrere Fahrer- und Nutzerkonten. Der Betrüger buchte Hunderte von Fahrten und fuhr dann einmal quer durch die Stadt.
19. Ubers konsequente Umgehung von Regulierungsbehörden schadete seinem Ruf und führte zu einer Untersuchung des Justizministeriums. Uber nutzte ausgeklügelte Softwaresysteme, um lokale Regulierungsbehörden zu umgehen, die versuchten, den Dienst zu verbieten. Das Unternehmen setzte ehemalige CIA- und NSA-Mitarbeiter ein, um Regierungsbeamte auszuspionieren. Uber präsentierte diesen Beamten gefälschte Versionen der Uber-App (mit Geisterautos gefüllt), um eine Nichtverfügbarkeit von Uber-Fahrern zu verhindern.
20. Kalanick hatte geheime Budgets in Höhe von zig Millionen Dollar genehmigt, um Wettbewerber auszuspionieren. 'Hell' war ein System, das geschaffen wurde, um die Echtzeit-Standorte von Uber-Fahrern zu überwachen, die auch für den Konkurrenten Lyft fuhren. Hell analysierte sogar die Preise von Lyft und nutzte all diese Informationen, um Lyft zu unterbieten und Fahrer zu Uber zu locken.

Zusammenfassung

Im Jahr 2008 war es der perfekte Zeitpunkt, um Uber zu starten. 75% der amerikanischen Haushalte hatten Computer mit Internetzugang, und Amazon Web Services hatte die Infrastrukturkosten für die Gründung eines Unternehmens drastisch gesenkt. Schließlich machten das iPhone und der App Store die Softwareverteilung an Millionen von Nutzern nahezu mühelos. Angespornt durch den Erfolg von Facebook, Google, Instagram und Snapchat, überschwemmte Risikokapital das Silicon Valley und verschob das Machtgleichgewicht von Venture-Capitalists zu Gründern.

Das Uber-Playbook

Jedermanns persönlicher Fahrer

Garret Camp kam auf die Idee für UberCab, einen Premium-Schwarzfahrdienst mit Luxusfahrzeugen für Berufstätige. Als Kalanick die Rolle des CEO übernahm, verhandelte er sich eine Mehrheitsbeteiligung, um absolute operative Kontrolle zu haben. Ursprünglich konzentrierte sich Uber auf Luxus-Markenbildung mit einer Flotte von hochwertigen schwarzen Autos und dem Slogan "Jedermanns persönlicher Fahrer". Uber gewann seine ersten Fahrer, indem es einige Schwarzfahrdienste in San Francisco überzeugte, Uber in ihren Leerlaufzeiten zu nutzen. Die App wuchs, als sie glühende Kritiken von der Presse erhielt. Ein Kunde, der ein traditionelles Taxi mietete, wusste nicht, wann das Taxi ankommen würde, in welchem Zustand es sich befände und kämpfte schließlich darum, das passende Wechselgeld zu finden. Im Gegensatz dazu bot Uber Live-Tracking, Premium-Autos und nahtlose Zahlungen, die auf eine Kreditkarte gebucht wurden. Die Nutzung von Uber wurde in San Francisco zum Statussymbol.

Stadtstarts

Uber musste seinen Erfolg außerhalb von San Francisco replizieren. Austin Geidt, ein 24-jähriger Praktikant, wurde Ubers erster City Launcher. Ein City Launcher würde in Märkte einfallen, Büros einrichten und den Uber-Dienst starten. Um die Nachfrage anzukurbeln, bot Uber den Fahrern Anreize in Höhe von Hunderten von Dollar in Boni für eine Mindestanzahl von Fahrten. Diese Strategie war teuer, aber sie beschleunigte das Geschäft. Uber replizierte dies in Städten wie Paris, Los Angeles und Melbourne. Jedes Mal, wenn Uber in eine Stadt eintrat, stellte das Unternehmen einen lokalen City Manager ein - eine Person mit lokalem Wissen, Ehrgeiz, der Fähigkeit, 15-Stunden-Tage zu arbeiten, und der Bereitschaft, das Gesetz zu umgehen. Der City Manager würde Craigslist mit Anzeigen für Fahrer überschwemmen, sie mit Anmeldeboni locken und Tausende von Dollar in bar auszahlen, wenn sie Meilensteine erreichten. City Manager mussten sich mit etablierten Interessen auseinandersetzen, einschließlich Gesetzgebern, Polizeibeamten und lokalen Verkehrsgewerkschaften.

Entworfen für den Kampf

Kalanick hatte Uber für den Kampf mit den Taxigewerkschaften und lokalen Regierungen konzipiert. Er betrachtete den lokalen Verkehr als hoffnungslos kompromittiert durch Vetternwirtschaft und regulatorische Gefangennahme. Wenn Uber in eine neue Stadt eintrat, bewegte es sich so schnell, dass, bevor die Beamten eintrafen, Uber eine kritische Masse erreichte, die es den Beamten erschwerte, eine große Flotte abzuschalten, die bei den Bürgern beliebt war. Uber drängte die Fahrer, auch bei Strafzetteln auf der Straße zu bleiben. Das Unternehmen würde alle Kosten tragen. Für Kalanick waren Bußgelder und Strafzettel nur Geschäftskosten.

Nutzer für seine Sache mobilisieren

Als der New Yorker Bürgermeister Bill de Blasio drohte, die Anzahl der Autos auf der Straße zu begrenzen, mobilisierte Uber seine Nutzer und drängte sie, den Bürgermeister und den Stadtrat aus der App heraus zu mailen. Tausende von E-Mails zwangen die Stadt, ihre Pläne aufzugeben. Inspiriert von diesem Erfolg, baute Uber automatisierte Tools, um Gesetzgeber zu spammen und Nutzer in jeder Stadt zu mobilisieren. Bis 2015 hatten mehr als eine halbe Million Fahrer und Fahrgäste in Unterstützung des Unternehmens Petitionen in einem Dutzend Staaten in den USA unterzeichnet.

Umfangreiche Lobbyarbeit

Uber gab zig Millionen Dollar für lokale Lobbyarbeit aus und stand regelmäßig an der Spitze der Ausgaben in Staaten wie New York und Texas. Zu einem Zeitpunkt beschäftigte Uber 400 bezahlte Lobbyisten in 44 Staaten. Uber hatte mehr Lobby-Personal als Microsoft, Walmart und Amazon zusammen. Dennoch ignorierten die Gesetzgeber bequemerweise Ubers Einstufung seiner Fahrer als Vertragsarbeiter anstelle von Angestellten, was seine Kosten für Arbeitnehmerleistungen erheblich senkte und seine Haftung verringerte.

Bauherren bauen lassen

Kalanick stellte sich Uber als das nächste Amazon vor und wechselte von der Logistik des Personenverkehrs zur Logistik von allem. Das Unternehmen veränderte die Art und Weise, wie Menschen und Güter in städtischen Städten bewegt wurden.

Uber wurde so konzipiert, dass "Bauherren bauen" können, ohne dass unnötige Bürokratie im Weg steht. Er wollte, dass Uber mit Unternehmern gefüllt ist, die die Startup-Mentalität verkörpern und ihre Jobs besitzen. Der City Manager hatte die Autonomie, Millionen von Dollar für Fahrer- und Nutzeranreize auszugeben, um die Nachfrage anzukurbeln. Egal, was das Problem war, Kalanick würde seine Mitarbeiter unterstützen.

Die Homeshow

Investoren waren verzweifelt, in Uber zu investieren, und Kalanick nutzte das aus. Im Gegensatz zu anderen Unternehmen, die auf eine Roadshow gingen, um Investoren zu treffen und Geld zu sammeln, schuf Uber die HomeShow, die Investoren zwang, zu Ubers Hauptsitz zu kommen und um die Investition in das Unternehmen zu konkurrieren. Aufgrund seines angeborenen Misstrauens gegenüber VCs stellte Kalanick schlechte Bedingungen, die den Investoren das Recht nahmen, Ubers Finanzen einzusehen, und bot ihnen normale Stimmrechtsaktien anstelle von Superstimmrechtsaktien an. Als Google Ventures 250 Millionen Dollar zu einer Bewertung von 3,5 Milliarden Dollar investierte, erhielt es nur begrenzte Informationsrechte und einen Beobachterplatz im Uber-Vorstand. Im Jahr 2016 sammelte Uber massive 3,5 Milliarden Dollar vom saudischen Public Investment Fund, was das Unternehmen mit beispiellosen 62,5 Milliarden Dollar bewertete. Der Deal gab Kalanick die Macht, drei zusätzliche Vorstandsmitglieder zu ernennen und seine Kontrolle über Uber zu festigen.

Toxische Arbeitskultur

Auch wenn Uber in den Märkten ein Ausbruchswachstum erlebte, begannen die weit verbreiteten Arbeitsverstöße, das Unternehmen einzuholen.

Hyperwettbewerb und Burnout

Uber stellte nur Kandidaten mit einer knallharten Wettbewerbsmentalität ein, was zu einer intensiven, hochdruckbelasteten Umgebung führte. Die Mitarbeiter trieben sich ständig dazu an, Nächte und Wochenenden zu arbeiten. Ihre Chefs würden zu allen Stunden anrufen. Ein Manager in Rio würde Kaffeetassen auf seine Mitarbeiter werfen, um sie zu bedrohen. Das Tempo führte im gesamten Unternehmen zu Burnouts, aber das kümmerte Kalanick nicht.

Jede Abteilung und Stadt begann um einen größeren Anteil an Anreizen zu kämpfen. Uber belohnte Wachstum mit Boni und Beförderungen, und Anreize boten den schnellsten Weg, die Nachfrage in einer Stadt anzukurbeln. Kalanick förderte diese internen Kämpfe und belohnte die Gewinner. Bis 2015 gab Uber weltweit 2 Milliarden Dollar pro Jahr für Fahrer- und Nutzeranreize aus, eine atemberaubende Verbrennungsrate.

Unternehmensfehlverhalten

Bis 2014 begannen Investoren sich Sorgen zu machen, dass Uber zu viel Geld für die Markterweiterung ausgab. Darüber hinaus hatte Kalanick seinen Chief Financial Officer entlassen, um eine minimale finanzielle Kontrolle zu gewährleisten. Schlimmer noch, Uber hatte eine schwache Rechtsabteilung und eine nahezu nicht existierende Compliance-Abteilung, da das Unternehmen ständig versuchte, rechtliche Grauzonen auszunutzen.

Drogen und Alkohol

Als Uber wuchs, stürzte sich Kalanick in das Party-Leben. Er fuhr in Limousinen, datete Models, besuchte die angesagtesten Partys in Beverly Hills und jettete um die Welt. Er prahlte mit seinem luxuriösen Lebensstil und machte öffentlich frauenfeindliche Aussagen. Die Unternehmenskultur spiegelte Kalanicks Verhalten wider. Partys in Strip-Clubs wurden zur Regel, auf Kosten des Unternehmenskontos. In den Büros von Uber in Südostasien waren Partys mit Drogen an der Tagesordnung. Das Büro in Thailand sah häufig Drogenkonsum und Besuche von Sexarbeiterinnen. Diese Vorfälle blieben unkontrolliert und führten selten zu Konsequenzen.

Rücksichtslos gegenüber Fahrern

Uber hatte ein massives Fahrerproblem, und die Fluktuation war sehr hoch - fast 25% der Fahrer verließen das Unternehmen alle drei Monate. Die Fahrer waren frustriert über die schnell schwankenden Tarife und die schlechte Kommunikation von der Zentrale. Die Fahrer fühlten sich entbehrlich, und für Uber waren sie das auch. Kalanick erlaubte keine einfache Trinkgeldfunktion, um den Fahrern zu ermöglichen, zusätzliches Geld zu verdienen, da dies das "Nutzererlebnis" beeinträchtigen würde. Kalanick kümmerte es nicht, wie die Fahrer doppelt so viel arbeiten mussten, um den gleichen Betrag zu verdienen, oder in ihren Autos übernachten mussten, oder schlimmstenfalls keine angemessenen Toiletten hatten. Uber übernahm keine der Kosten der Fahrer - Fahrzeugverschleiß, Krankenversicherung - das gesamte Geschäftsmodell basierte auf Uber und minimierte seine Verantwortung gegenüber den Fahrern.

Uber schreckte nicht davor zurück, schmutzige Tricks anzuwenden. Zum Beispiel führte Uber 2014 eine "Sicherheitsgebühr" von 1 Dollar pro Fahrt ein, um die Sicherheit durch Hintergrundüberprüfungen, regelmäßige Fahrzeugkontrollen, Fahrersicherheitsschulungen und Versicherungen zu verbessern. Aber Uber verwendete diese hunderte von Millionen zusätzlichen Dollar für nichts dergleichen, nutzte das Vertrauen der Nutzer aus und behandelte es als eine weitere Einnahmequelle.

China, Indien und Südostasien

Kalanick träumte davon, der erste Gründer aus dem Silicon Valley zu sein, der den chinesischen Markt beherrscht. Aber während er zuversichtlich war, wie man die Nachfrage entfachen kann, fürchtete er die protektionistische chinesische Regierung und DiDi Chuxing, eine Fahrdienst-App mit Milliarden an Venture-Capital-Finanzierung und tiefer staatlicher Unterstützung.

Bis 2015 verbrannte Uber zwischen 40 Millionen und 50 Millionen Dollar pro Woche in China, um die Nutzer davon zu überzeugen, Uber anstelle von DiDi zu nutzen. Das Schlimmste war, dass fast 50% der Fahrten betrügerisch waren. Darüber hinaus betrieb Ubers Konkurrent DiDi Unternehmensspionage, um Uber zu sabotieren. Nach zwei Jahren und Milliardenverlusten zwangen die Investoren Kalanick, China aufzugeben. DiDi würde das Geschäft von Uber übernehmen, und Uber erhielt eine Beteiligung von 17,7% an dem Unternehmen. In Südostasien spielte sich eine ähnliche Geschichte ab, als Uber 1 Milliarde Dollar verbrannte, um gegen Grab zu kämpfen. Nach vier Jahren hielt Uber nur noch 25% des Marktes und wurde gezwungen, sein Geschäft in Südostasien an Grab zu verkaufen.

Eine 70 Milliarden Dollar Zeitbombe

Bis 2014, als Uber ein Durchbruchswachstum erlebte, begannen die Verhaltensprobleme des Unternehmens aufzuholen, was drohte, fast 70 Milliarden Dollar an Bewertung zu sprengen.

Frauenfeindlichkeit aufgedeckt

Uber wurde auf frischer Tat dabei erwischt, wie es versuchte, Sara Lacey, eine Technikjournalistin, die häufig vernichtende Artikel über Ubers toxische Kultur schrieb, zu diffamieren. Ubers Pläne, eine oppositionelle Forschungsgruppe zu beauftragen, um pikante Details über Sarah Laceys Privatleben herauszufinden, wurden an die Medien durchgesickert. Dies führte zu harten Schlagzeilen in der New York Times, Wall Street Journal und anderen Publikationen (abgesehen von NBC und CBS), die Uber für seine toxische Kultur, Frauenfeindlichkeit und Angriffe auf Reporter kritisierten.

#deleteuber

Als Trump 2017 seine neue Einwanderungspolitik ankündigte, organisierten muslimische Taxifahrer in New York einen Streik am Flughafen, was zu einem Anstieg der Nachfrage führte. Als Ergebnis schaltete Uber seine Preisanpassung aus, um Pendler zum Flughafen zu bringen. Aktivisten interpretierten Ubers Aktion als Versuch, den Streik zu brechen, um von Flüchtlingen zu profitieren. Plötzlich war #deleteuber im Trend. Prominente teilten Bilder, wie sie ihre Uber-App löschten. Über 500.000 Menschen löschten innerhalb einer Woche ihre Uber-Konten, was Ubers Konkurrenten, Lyft, neues Leben einhauchte.

Wiederholtes sexuelles Fehlverhalten

Susan Fowler, eine ehemalige Mitarbeiterin, schrieb einen Blogbeitrag über den weit verbreiteten sexuellen Missbrauch innerhalb von Uber. Der Beitrag verursachte einen Aufschrei, als Mitarbeiter mehr Vorfälle teilten und Maßnahmen forderten. Einige von ihnen begannen, ihre Beschwerden auf Twitter zu äußern. Für ein Unternehmen mit 6000 Mitarbeitern hatte Uber eine Personalabteilung von nur etwa einem Dutzend Mitarbeitern. Es gab keine Manager-Coaches, Verhaltenskodizes, Richtlinien gegen sexuelle Belästigung oder formelle Überprüfungen. Immer wenn ein Opfer von sexuellen Übergriffen sich entschied, keine Anklage zu erheben, konnte man im Uber-Hauptquartier Jubel hören. Schließlich wurde Kalanick gezwungen, eine unabhängige Überprüfung von Vielfalt, Inklusion und Arbeitsplatzproblemen anzuordnen. Eric Holder, ehemaliger Justizminister unter Barack Obama, wurde beauftragt, die Untersuchung zu leiten

Der CEO ist ein Tyrann

Wenige Monate nach den Enthüllungen von Fowler veröffentlichte Bloomberg ein vernichtendes Video, das in einem Uber aufgenommen wurde und zeigte, wie Kalanick betrunken auf den Fahrer schrie und mit erhobenem Finger über die Preise von Uber diskutierte. Das Video ging viral und zementierte Kalanicks Ruf als arroganter Tyrann, dem seine Fahrer egal waren.

Behinderung der Justiz

Innerhalb eines Monats nach dem Bloomberg-Video veröffentlichte die NYT explosive Vorwürfe über das Projekt Greyball, Ubers ausgeklügeltes System zur Umgehung von Regulierungsbehörden. Das Unternehmen beschäftigte eine Unternehmensspionagekraft aus ehemaligen CIA-, NSA- und FBI-Mitarbeitern, um Regierungsbeamte auszuspionieren und ihnen eine identische gefälschte Version von Uber mit Geisterautos zu präsentieren. Greyball stellte sicher, dass Ubers Fahrer nicht gebucht wurden. Als Ergebnis ging Ubers Image von einem aggressiven Tyrannen zu tatsächlicher Behinderung der Justiz über. Die Mitarbeiterfluktuation stieg, die Mitarbeiterpräsenz bei der Arbeit sank und Proteste vor dem Uber-Hauptquartier wurden zur wöchentlichen Routine.

Himmel und Hölle

Innerhalb von Wochen brachte die Medien die Geschichte von 'Himmel' und 'Hölle', Ubers Überwachungssystemen für Nutzer und Wettbewerber, ans Licht. Der Himmel gab Uber einen Live-Vogelperspektivenblick auf jede einzelne Fahrt in einer Stadt. Ubers Competitive Intelligence Team hatte die Hölle geschaffen, um die Echtzeitstandorte von Uber-Fahrern zu überwachen, die auch für Lyft fuhren. Uber hatte sogar ein Tool, um Preisinformationen von Lyft zu stehlen und nutzte es, um Lyft zu unterbieten und Fahrer anzulocken.

Ubers Strategic Services Group, bestehend aus ehemaligen CIA- und Secret-Service-Führungskräften, verfolgte die Wettbewerber bei DiDi und Lyft und überwachte hochrangige politische Persönlichkeiten und Gesetzgeber. Sie nahmen sogar private Gespräche auf. Kalanick genehmigte persönliche Budgets, die in die Zehn-Millionen-Dollar-Grenze gingen, für diese Aktivitäten. Uber-Manager verwendeten Firmengelder, um Bestechungsgelder an lokale Beamte in asiatischen Märkten zu zahlen.

Der CEO muss zurücktreten

In nur drei Monaten war Uber von einer der bedeutendsten Startup-Investitionen zu einer 70 Milliarden Dollar Zeitbombe geworden. Viele Top-Manager hatten aus Abscheu gekündigt, und über sechs von ihnen schrieben einen Brief an den Vorstand, in dem sie einen unabhängigen Vorsitzenden forderten, um Kalanicks Macht entgegenzuwirken und Kalanick zu einer Auszeit zu zwingen.

Der Holder-Bericht

Am 11. Juni las der Vorstand von Uber den Holder-Bericht, der hunderte Seiten von Verstößen in Ubers Büros weltweit detailliert beschrieb. Der Bericht empfahl, dass Travis Kalanick als CEO zurücktritt, eine Auszeit von Uber nimmt und einen unabhängigen CEO sowie einen stärkeren Vorstand rekrutiert. Am Ende des Tages stimmten alle sieben Vorstandsmitglieder, einschließlich Kalanick, einstimmig dafür, alle Empfehlungen anzunehmen.

Kalanick stürzen

Kalanick blieb aktiv. Die Partner und Investoren von Benchmark fürchteten, dass ihre Investition, die nun Milliarden wert war, in Flammen aufgehen könnte. Allerdings war Kalanicks Entfernung schwierig. Er und seine Verbündeten hielten eine enorme Menge an Stimmrechtaktien. Der Großteil des Vorstands stand hinter Kalanick. Darüber hinaus hatte Kalanick das Recht, jederzeit drei zusätzliche Mitglieder zu ernennen.

Ein Syndikat der größten Aktionäre von Uber, Benchmark, Lowercase, First Round und Menlo, die fast 25% der Uber-Aktien hielten, stellten Kalanick ein Ultimatum, bis 18 Uhr desselben Tages zurückzutreten. Wenn er zustimmte, würde er einen würdevollen Abgang bekommen. Wenn Kalanick sich weigerte, würden die Investoren an die Öffentlichkeit gehen, und ihr Brief würde auf der Titelseite der New York Times landen. Kalanick war zunächst wütend, aber als er die Anzahl der Investoren hinter dem Plan realisierte, stimmte er zu, als CEO zurückzutreten und im Vorstand weiterzumachen.

Die Suche nach Führung

Der Vorstand wollte einen starken CEO-Kandidaten, der Kalanick aus Uber heraushalten könnte. Am 25. August stellten sich drei CEO-Kandidaten, Jeff Immelt, Meg Whitman und Dara Khosrowshahi, der CEO des Reise- und Logistikunternehmens expedia.com, dem Vorstand vor. Als Dara sprach, war es dem Vorstand sofort klar, dass er die Feinheiten und die Wirtschaftlichkeit des Ride-Hailing-Marktes verstand. Er machte deutlich, dass "es nicht zwei CEOs geben kann". Benchmark und andere plädierten für Whitman, während Kalanick und sein Team für Khosrowshahi stimmten, was zu Pattsituationen führte. Nach mehreren Runden wählte der Vorstand Dara Khosrowshahi zum neuen CEO von Uber.

Wir tun das Richtige, Punkt.

Im Dezember erreichte Softbank eine Vereinbarung, 17,5% von Uber von mehreren Aktionären für 48 Milliarden Dollar zu kaufen, ein erheblicher Abschlag von Ubers Bewertung von 68,5 Milliarden Dollar im selben Jahr. Die internen Kämpfe hatten Uber fast 20 Milliarden Dollar an Bewertung gekostet.

In den nächsten 18 Monaten machte Khosrowshahi systematisch fast alles rückgängig, wofür Kalanick stand. Khsrowshahis erste Aufgabe war es, die Beziehung von Uber zu seinen Fahrern zu reparieren. Als nächstes implementierte er die Trinkgeld-Funktion, die dem Unternehmen etwas Goodwill einbrachte. Khosrowshahi etablierte eine starke Unternehmensführung durch die Identifizierung eines unabhängigen Vorsitzenden und die Einstellung starker CFO- und Rechtskonformitätskandidaten. Die zentrale Betriebsphilosophie für Khosrowshahi war nicht Kalanicks "immer am hustlen". Es war "Wir tun das Richtige. Punkt".

Nach einem Jahr auf der falschen Seite der Schlagzeilen versuchte Uber, so unauffällig wie möglich zu bleiben. Als Ergebnis war Uber nicht mehr ein mutiges Start-up mit einem visionären Gründer. Stattdessen war es eine professionell geführte Organisation mit einem erfahrenen CEO.