Erhalten Sie einen Insider-Einblick, wie Netflix von einer unter Millionen von Ideen zu einer wurde, die die Unterhaltungsindustrie revolutionierte.
Zum ersten Mal teilt Mitbegründer und erster CEO Marc Randolph die Hintergrundgeschichte des Unternehmens, jenseits der populären Geschichte, dass Reed Hastings das Unternehmen gründete, nachdem er bei Blockbuster eine verspätete Gebühr von 40 Dollar hatte. Lesen Sie diese Zusammenfassung von Das wird niemals funktionieren: Die Geburt von Netflix und das erstaunliche Leben einer Idee für Erkenntnisse aus erster Hand über ihre unternehmerische Reise.
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Jeder liebt eine magische Ursprungsgeschichte. Die populäre Geschichte geht, dass Reed Hastings Netflix gründete, als er bei Blockbuster eine Verspätungsgebühr von 40 Dollar hatte. Aber die Reisen der meisten großartigen Unternehmen sind mehr als nur das. Dieses Buch erzählt die Hintergrundgeschichte, wie Netflix begann - von Reed Hastings und Marc Randolph, die Ideen austauschten, bis hin zu einer der größten Unternehmen in der Unterhaltungsindustrie.
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Mit 40 Jahren war Marc Randolph ziemlich erfolgreich. Nach einer glänzenden Karriere im Marketing hatte er ein Startup gegründet, das von Reed Hastings übernommen wurde. Innerhalb von sechs Monaten stand Hastings' Unternehmen kurz vor einer Fusion, die Randolphs Rolle als Verkaufsleiter überflüssig machte. Randolph begann mit Ideen für ein neues Unternehmen auf Basis von E-Commerce zu spielen. Die Ideen reichten von personalisierten Surfbrettern bis hin zu maßgefertigten Baseballschlägern. Jede Idee wurde während der täglichen morgendlichen Fahrt zur Arbeit mit Hastings besprochen, der sie unweigerlich als undurchführbar ablehnte.
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Schließlich kamen sie auf die Idee, Videofilme über das Internet zu vermieten. Dies war zu einer Zeit, als die DVD als kleineres, schlankeres Medium aufkam, das sperrige VHS-Kassetten ersetzen sollte. Eine DVD passte in einen Standardgeschäftsumschlag, der nur 32 Cent zum Versenden kostete. Wenn sie unzerkratzt ankam, könnte das Vermieten von DVDs per Post funktionieren. Randolph testete dies, indem er Hastings eine CD in einem Umschlag schickte, die am nächsten Tag unzerkratzt geliefert wurde. Hastings und Randolph beschlossen, ein Unternehmen zu gründen, das es den Kunden ermöglichen würde, DVDs per Post zu mieten. Hastings investierte 1,9 Millionen Dollar als Startkapital, und Randolph beschloss, seine Zeit in den Aufbau des Unternehmens zu investieren. Hastings würde 70% des Unternehmens besitzen und Randolph 30%.
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Mit dem Startkapital in der Tasche begann die Arbeit, die Idee in die Realität umzusetzen, ernsthaft. Es war an der Zeit, ein Team zu bilden und ein Büro zu finden. Mitch Lowe, der jahrzehntelang im Vermietungsgeschäft tätig war, kannte Studios und verstand die Kundenpräferenzen, wurde wegen seines Branchenwissens hinzugezogen. Randolph war von Anfang an klar, dass das Büro in Santa Cruz und nicht im Herzen des Silicon Valley liegen sollte. Er wollte eine etwas entspanntere Umgebung und eine klare Work-Life-Balance für sein Team. Am wichtigsten war Randolph, dass die Arbeit in der Nähe seines Zuhauses und seiner Familie sein sollte.
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Mit dem Startkapital in der Tasche fand Randolph ein kleines Büro in der Nähe seines Hauses. Der Raum wurde mit günstigen Catering-Tischen und alten Esszimmerstühlen aus seinem Haus eingerichtet.Geld wurde verschwenderisch für Technologie ausgegeben - Dutzende von Dells und Meilen von Ethernet-Kabeln. Gleichzeitig investierte Randolph in den Kauf eines fünfzig Hektar großen Hauses in den Hügeln für eine Million Dollar. Dies verursachte massive Ängste um den finanziellen Zustand der Familie. Die Heilung bestand darin, noch härter daran zu arbeiten, Netflix zur Realität zu machen.
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Für Randolph war eines der besten Dinge an der Führung eines Start-ups die schiere Anzahl von Problemen, an denen er arbeiten konnte. In den Anfangsphasen ist ein Unternehmen klein genug, dass jeder mehrere Rollen übernehmen kann, aber groß genug, dass man nicht etwas tun muss, das nicht zu seinem Temperament oder seiner Fähigkeiten passt. Das Ziel von Netflix war es, die vollständigste DVD-Sammlung der Welt zu haben, mit mehreren Kopien von beliebten Titeln. Dies war kein teures Inventar. Es war preiswerte Werbung. In den Anfangstagen gab es keinen Algorithmus, der entschied, wie viele Kopien eines Titels gekauft werden sollten. Mitch Lowes umfangreiches Branchenwissen war der Algorithmus, der Netflix antrieb.
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Die berühmte Kultur von Netflix war nicht unbedingt ein Produkt von vorausschauender Planung. Sie entstand organisch aus den Werten, die das Team teilte. Netflix war eine Gelegenheit für jeden, den Arbeitsplatz zu schaffen, von dem sie geträumt hatten. Randolphs Ansatz ließ sich im Wesentlichen auf Folgendes reduzieren: großartige Talente einstellen, ihnen schwierige Probleme geben und die Freiheit, sie zu lösen. Menschen sind nicht nur durch Vorteile und Gehalt motiviert; was sie wirklich von Unternehmen wollen, ist, wie Erwachsene behandelt zu werden, eine Mission zu haben, an die sie glauben, gute Probleme zu lösen und die Freiheit, sie zu lösen. Sie wollen mit Kollegen zusammenarbeiten, deren Fähigkeiten sie respektieren. Jahre später kodifizierte Netflix dies als "Freiheit und Verantwortung". Menschen werden eingestellt, weil sie ausgezeichnet in dem sind, was sie tun, daher sollte ihrem Urteil vertraut werden. Die Rolle des Führers besteht darin, den Mitarbeitern zu sagen, was das Ziel ist, nicht, wie man dorthin gelangt. Jedes Mitglied würde seinen eigenen Weg finden, um das Ziel zu erreichen. Innovation kommt nicht von oben herab, sondern entsteht, indem man Innovatoren die Freiheit gibt, Probleme zu lösen. Netflix nennt diese Praxis "locker gekoppelt, aber eng ausgerichtet".
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Randolph glaubt, dass Menschen produktiver sind, wenn ihr Privatleben nicht von ihrer Arbeit übernommen wird. Obwohl die Arbeitswoche mörderisch war, gab es Flexibilität. Randolph würde um 7 Uhr morgens mit der Arbeit beginnen und bis 18 Uhr arbeiten. Nach dem Abendessen mit seiner Familie und dem Zubettbringen der Kinder würde er für ein paar weitere Stunden zur Arbeit zurückkehren. Randolph machte es sich immer zur Aufgabe, das Büro jeden Dienstag pünktlich um 17 Uhr zu verlassen, egal was passierte, um den Abend mit seiner Frau zu verbringen. Er wollte kein erfolgreicher Unternehmer mit einer gescheiterten Ehe sein. Bis November 1997 hatte Netflix ein Büro, eine halb funktionierende Website, ein Inventar, Prototypen für Versandtaschen und vor allem ein Team mit einer großartigen Kultur. Der Start war für April 1998 geplant.
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Netflix ging um 9 Uhr morgens live. Die Bestellungen strömten herein, aber auch tausende unvorhergesehene Probleme. Überfordert von dem Ansturm stürzten beide Server innerhalb weniger Stunden ab. Acht neue Server wurden eingerichtet, aber auch sie stürzten innerhalb von 45 Minuten ab. Dem Team gingen sogar die Kartons und die Tinte aus. Trotz aller Probleme waren sie am Ende des Tages ein gutes Zeichen.
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Zwei Monate nach dem Start hatte Netflix 24 Server und der monatliche Umsatz überstieg 94.000 Dollar. Aber nur 1.000 Dollar waren Mieteinnahmen und der Rest stammte aus DVD-Verkäufen. Dies war ein Problem, denn die wahre Kompetenz von Netflix lag darin, herauszufinden, wie man DVD-Verleih online macht. Um den Verleih zu fördern und Käufer von DVD-Playern zu erreichen, schloss Randolph einen Deal mit Toshiba ab, bei dem jeder Kunde, der DVD-Player kaufte, drei kostenlose DVD-Verleihungen erhielt. Dies half Netflix, Zugang zu neuen DVD-Kunden zu erhalten und ermöglichte es Toshiba, Kunden dabei zu helfen, gute Inhalte zu finden. Ein ähnlicher Deal wurde später mit dem Branchenriesen Sony abgeschlossen. Leider nahmen trotz dieser hervorragenden Partnerschaften die Vermietungen nicht zu.
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Amazon machte ein Angebot zur Übernahme von Netflix, aber weder Hastings noch Randolph waren bereit zu verkaufen. Sie wussten, dass es nur eine Frage der Zeit war, bis Amazon DVDs verkaufen würde. Sie beschlossen, sich voll und ganz auf das Vermietungsgeschäft zu konzentrieren, obwohl es weniger als 3% des Umsatzes von Netflix ausmachte. Die Konzentration auf eine Sache ist bei einem Start-up unerlässlich und Netflix konnte sich keine Ablenkungen leisten.
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1998 war Amerika von der Affäre von Präsident Bill Clinton mit Monika Lewinsky fasziniert. Der Justizausschuss des Repräsentantenhauses hatte angekündigt, dass sie Clintons Aussagevideo auf den Sendernetzwerken veröffentlichen würden. Randolph beschloss, diese Gelegenheit zu nutzen und versprach die Lieferung der Aussage-DVD für zwei Cent am nächsten Tag. Dieser Schachzug wurde zu einer Mediensensation mit Berichterstattung in der New York Times und dem Wall Street Journal. Über 5.000 neue Kunden wurden für weniger als 5.000 Dollar gewonnen. Allerdings zeigten Kommentare auf der Website, dass etwas schief gelaufen war: Einigen Kunden wurde Pornografie statt der Aussage zugesandt. Es war eine große Wette und ein großer Fehlschlag, für den Netflix sich entschuldigte und anbot, Rücksendungen anzunehmen und die Clinton-Aussage zurückzusenden. Ironischerweise wurde keine einzige DVD zurückgegeben.
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Hastings äußerte Bedenken hinsichtlich Randolphs strategischem Urteilsvermögen, Einstellungspraxis und finanziellen Instinkten. Hastings befürchtete, dass diese Fehler mit dem Wachstum des Unternehmens kostspieliger werden würden. Er schlug vor, dass er die Rolle des CEO übernimmt und Randolph die Rolle des Präsidenten einnimmt. Was Hastings sagte, war hart, aber Randolph wusste, dass er brutal ehrlich war. Randolph erkannte, dass er zwei Träume hatte: einen von Netflix, das erfolgreich wird, und einen anderen von ihm als CEO. Um das Beste für das Unternehmen zu tun, musste Randolph Hastings die Zügel überlassen.Randolph wusste, dass ihre Partnerschaft die Erfolgschancen für Netflix erheblich verbessern und ein Unternehmen schaffen würde, auf das sie beide stolz sein könnten.
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Die frühe Kultur von Netflix entstand aus der Art und Weise, wie Hastings und Randolph miteinander umgingen. Ihr Prinzip der Radikalen Ehrlichkeit bedeutete erhobene Stimmen und Argumentationen, bis die optimale Lösung gefunden wurde. Eine Kultur der Freiheit und Verantwortung lässt Mitarbeiter sich vertraut fühlen und ihr Bestes geben. Die meisten Unternehmen stellten Menschen ein, die kein gutes Urteilsvermögen hatten, und bemühten sich, alles von Büromaterial bis zu Urlauben durch lange Prozesse zu definieren, nur um sich vor solch schlechtem Urteilsvermögen zu schützen. Netflix wollte einen Prozess für Menschen mit großem Urteilsvermögen aufbauen. Freiheit und Verantwortung, gepaart mit Radikaler Ehrlichkeit, würden auf lange Sicht transformativ sein. Aber als das Unternehmen wuchs, stellte sich die Frage, wie man es skalieren kann. Hier kam Patty McCord, die Personalchefin von Netflix, ins Spiel. Sie entwarf Prozesse, die Freiheit förderten und die einzigartige Kultur von Netflix pflegten. Patty McCord führte Konzepte wie unbegrenzte Urlaubstage und vertrauensbasierte Spesenabrechnung ein, die schließlich das Feld der Personalabteilung selbst neu definierten.
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Bei Netflix fand eine größere Veränderung statt. Mit dem Wachstum des Unternehmens wechselte es von einem Team leidenschaftlicher Generalisten zu professioneller Expertise. Die Entscheidung, den Verkauf einzustellen und sich auf den Verleih zu konzentrieren, führte über Monate hinweg zu hohen finanziellen Verlusten für das Unternehmen. Wenn Tausende von DVDs untätig in einem Lagerhaus lagen, dachte das Team, warum sollten sie nicht in den Regalen der Kunden stehen? Ein monatliches Abonnementmodell würde es den Kunden ermöglichen, einige Discs so lange zu mieten, wie sie wollten. Sie könnten eine Disc zurückgeben und die nächste an sie verschickt bekommen. Mit einem Schlag wurde Netflix zu einer zugänglicheren Möglichkeit, Filme zu sehen, als zur nächsten Blockbuster-Filiale zu fahren. Die Leute liebten die Idee eines einmonatigen Tests und 90% derjenigen, die auf die Abonnementanzeige klickten, gaben Kreditkarteninformationen an. Die Anmeldequoten verbesserten sich dramatisch. Randolph sagt, dass sie auf dieses Verleihmodell nicht gekommen wären, als sie Netflix gründeten. Niemand konnte vorhersagen, welche Ideen erfolgreich sein würden und welche nicht. Wenn niemand etwas mit Sicherheit weiß, muss man Vertrauen in sich selbst haben, die Ideen testen und bereit sein zu scheitern. Das Abonnement trieb den Website-Traffic um 300% in die Höhe.
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Fokus ist die Schlüsselwaffe eines Unternehmers. Die Geschichte von Netflix ist eine von unerschütterlicher Bereitschaft, Teile der Vergangenheit aufzugeben, um Platz für die Zukunft zu machen. Sie nannten dies das Kanada-Prinzip, das von der Idee ausging, dass eine Expansion nach Kanada auf kurze Sicht eine scheinbar einfache und profitable Idee sein könnte, tatsächlich aber das Geschäft ablenken, seinen Fokus verwässern und das langfristige Wachstum gefährden könnte.
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Das Ziel von Netflix war es, den Menschen dabei zu helfen, die Filme zu finden, die sie lieben. Aber das Finden von Filmen in einem Online-Shop war schwierig. Randolph und Hastings arbeiteten mit dem Team zusammen, um einen Weg zu finden, Filme auf der Grundlage der Sehgeschichte des Benutzers zu empfehlen. Das Problem war, dass es unendlich viele Faktoren gab, die bei der Herstellung von Ähnlichkeiten zwischen Filmen eine Rolle spielten. Sie entwickelten zunächst einen Algorithmus, der Empfehlungen auf der Grundlage gemeinsamer Mietmuster zwischen den Benutzern abgeben würde. Schließlich entwickelten sie ein Modell, bei dem die Benutzer Filme bewerten konnten und die Empfehlungsmaschine auf der Grundlage dieser qualitativen Bewertungen Vorhersagen treffen würde. Der Cinematch-Algorithmus war der Anfang des legendären Empfehlungssystems von Netflix.
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Im September 2000 war Netflix 100 Millionen Dollar wert, hatte 200.000 zahlende Kunden und verschickte über 800.000 Discs im Monat. Dann platzte die Dotcom-Blase und die Technologieaktien brachen ein. Das einmonatige kostenlose Probeabonnement bedeutete, dass Netflix Geld im Voraus verbrannte und es später in monatlichen Raten zurückgewann. Eine hohe Burn-Rate in einer Umgebung, in der es schwierig war, Finanzmittel zu bekommen, war alles andere als eine ideale Situation. Hastings und Randolph boten an, Netflix für 50 Millionen Dollar an Blockbuster zu verkaufen, wurden aber abgelehnt. Es gab keine Finanzierungsquellen und auch keinen Ausweg durch Verkauf. Wenn das Unternehmen überleben sollte, musste es dies aus eigener Kraft tun.
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Netflix war auf dem Weg, bis Ende 2001 500.000 Benutzer zu gewinnen. Aber es brauchte dringend einen Weg, um profitabel zu werden. Es gab einen unerbittlichen Fokus auf die Optimierung des Dienstes mit dem Kanada-Prinzip und die Verbesserung der Effizienz. Trotz dieser Bemühungen wurde klar, dass sie tiefgreifende Budgetkürzungen vornehmen mussten, ohne das Wachstum zu beeinträchtigen. Fast 40% der Belegschaft verloren ihre Jobs. Obwohl die Entlassungen schmerzhaft waren, war das Unternehmen schlanker, fokussierter und kreativer. Die Beibehaltung von erstklassigen Mitarbeitern schuf eine Kultur der Wettbewerbsexzellenz. Dies ist ein Muster, das man normalerweise bei Start-ups sieht. Der Fokus und die Kreativität des Anfangsteams bringen es in Gang, und das Wachstum führt zu mehr Einstellungen. Dann gibt es eine Verkleinerung der Teamgröße, und die Mission wird auf den Schultern von neuen Spezialisten fortgesetzt, die die qualifizierten Allrounder der Vergangenheit ersetzt haben. Im Mai 2002 erreichte Netflix 1 Million Abonnenten.
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Angesichts seiner finanziellen Situation wollte Randolph einige seiner Netflix-Aktien verkaufen, als das Unternehmen an die Börse ging. Um dies zu tun und keine Panik zu erzeugen, gab er seinen bisherigen Titel und seinen Sitz im Vorstand auf. Randolph reduzierte seine Rolle auf die eines Executive Producer, und Hastings trat als Gesicht des Unternehmens hervor. Netflix wurde im Mai 2002 an der NASDAQ gelistet, und der Aktienkurs lag bei 16,19 Dollar. Der Traum war Wirklichkeit geworden. Randolphs Leben hatte sich für immer verändert.
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In sieben Jahren hat es das Unternehmen geschafft, sich erheblich zu verändern.Randolph hatte seine Rolle nach und nach an andere Führungskräfte übertragen. Er erkannte, dass er es wirklich liebte, kleine Unternehmen mit klugen Leuten zu leiten, die gemeinsam eine riesige Herausforderung meisterten. Er konnte die Kernprobleme identifizieren, Menschen dazu inspirieren, sogar Gehaltskürzungen hinzunehmen, und eine Idee zur Realität machen. Obwohl diese Fähigkeiten in einem Start-up entscheidend waren und er die Fahrt genoss, war Netflix nicht mehr so. Es war Zeit für Randolph, zu gehen. Netflix mietete das Los Gatos Theater, um seinem Mitbegründer einen donnernden Abschied zu bereiten. Getreu der Netflix-Tradition war es eine Feier.
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Heute hat Netflix weltweit über 150 Millionen Abonnenten und hat die Art und Weise, wie Menschen Unterhaltung konsumieren, neu definiert. Randolph ist nun als CEO-Coach für Start-ups tätig.
Laut Randolph ist der einzige Weg herauszufinden, ob eine Idee gut ist, sie zu bauen, zu testen und zu verkaufen. Wie Nolan Bushnell, der Mitbegründer von Atari, sagte: "Jeder, der geduscht hat, hatte eine Idee. Aber es sind die Menschen, die aus der Dusche steigen, sich abtrocknen und etwas dagegen unternehmen, die den Unterschied machen".
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