Super Pumped: The Battle for Uber

Sinopse

O crescimento da Uber foi alimentado por um foco obsessivo no produto, quebra de regras, crescimento a todo custo e burocracia mínima. No entanto, as mesmas características acabaram se tornando obstáculos na transição da Uber de uma startup aguerrida para uma das maiores e mais influentes empresas do mundo.

Em um ano, a Uber perdeu quase 20 bilhões de dólares em valor de mercado e enfrentou meia dúzia de investigações federais. Aprenda como a Uber quebrou a lei, desenvolveu um produto que não foi proibido e dominou a indústria de transporte a partir de Super Pumped: The Battle for Uber - o livro que inspirou a popular série de TV da Showtime estrelada por Joseph Gordon Levitt.

Top 20 insights

1. Inicie a demanda para ambos os lados do seu mercado para criar crescimento rápido. A Uber aperfeiçoou um playbook para lançar o serviço em qualquer cidade do mundo em um ritmo acelerado. Um Lançador de Cidade da Uber da sede saltaria para a cidade, inundaria o craigslist com anúncios de motoristas que oferecem centenas de dólares em bônus e passeios gratuitos para os clientes. Esta estratégia para iniciar a demanda no mercado de dois lados era cara, mas acelerou o crescimento. Uma vez que a demanda aumentou, a Uber contratou um Gerente de Cidade local para gerenciar as operações na cidade.
2. Embora não seja uma boa ideia para todos, se você não teme a regulamentação, muitas vezes pode vencê-la - pelo menos por um tempo. O DNA da Uber foi projetado para evadir a lei e combater os reguladores que queriam fechar o serviço. Em todas as cidades, os funcionários e motoristas da Uber enfrentavam ameaças das autoridades locais e dos sindicatos de táxis. A Uber incentivava os motoristas a permanecerem na estrada mesmo se fossem multados. A empresa arcaria com todos os custos. Para Kalanick, multas e infrações eram apenas o custo do negócio.
3. Supere seus críticos. A estratégia da Uber para surpreender os reguladores de transporte era superá-los. Quando a Uber entrava em uma nova cidade, ela se movia tão rápido que, antes que os reguladores pudessem responder, já seria tarde demais, com milhares de Ubers já ativos na cidade.
4. Empresas que inspiram lealdade podem mobilizar usuários para lutar por sua causa. Quando o prefeito de Nova York, Bill de Blasio, ameaçou limitar o número de carros na estrada, o aplicativo mostrou aos seus usuários uma tela intitulada "Uber de Blasio" com poucos táxis e tempos de espera de 30 minutos. Os usuários poderiam enviar um e-mail para o prefeito e o conselho da cidade com um único clique. Em 2015, mais de meio milhão de motoristas e usuários na América assinaram petições para apoiar a Uber.
5. Empodere cada funcionário para ser um mini-fundador. Kalanick exigia propriedade de seus funcionários, oferecia autonomia significativa e apoio completo. Os Gerentes de Cidade podiam gastar milhões em incentivos para motoristas e passageiros sem permissão da sede, desde que atingissem as metas de crescimento. A abordagem da Uber funcionou porque os Gerentes de Cidade entendiam as pessoas e instituições locais melhor do que qualquer um na sede.
6. O produto e a experiência do usuário do Uber eram tão bons que a empresa tinha uma taxa de churn negativa. A receita total dos clientes atuais era maior do que a receita perdida com cancelamentos. Os dados do Uber mostraram que, em média, um cliente se tornava um usuário de longo prazo após usar o Uber apenas 2,7 vezes.
7. O Uber investiu pesadamente para reescrever leis a seu favor. O Uber regularmente liderava a lista de maiores gastadores em lobby em vários estados dos EUA. O Uber investiu dezenas de milhões de dólares para influenciar a legislação. Em um determinado momento, o Uber empregou mais de 400 lobistas pagos em 44 estados, mais do que a equipe de lobby combinada da Amazon, Microsoft e Walmart.
8. Uma grande startup pode fazer com que os VCs compitam para investir nela. Kalanick aproveitou a enorme popularidade do Uber para inverter o modelo de captação de recursos. Normalmente, as startups fazem uma roadshow para apresentar sua empresa a investidores para levantar fundos. O Uber, em vez disso, organizou um HomeShow onde os investidores vieram à sede do Uber para competir por uma chance de investir no Uber. Kalanick não confiava nos investidores e garantia que eles não tivessem voz nas operações do Uber. Mesmo o Google Ventures, que fez um cheque de $250 milhões com uma avaliação de $3,5 bilhões, teve apenas acesso limitado às informações financeiras e operacionais, ações ordinárias em vez das ações de supervoto de Kalanick e um assento de observador no conselho do Uber.
9. O Uber contratava apenas candidatos hipercompetitivos, e isso resultou em uma cultura de trabalho tóxica. Kalanick colocava os funcionários uns contra os outros. O ambiente de trabalho de alta pressão fazia com que os funcionários em todo o mundo trabalhassem até tarde da noite, mal tirassem fins de semana de folga e frequentemente participassem de chamadas à meia-noite. A pressão causava esgotamento em todos os níveis. Pior, os gerentes podiam se safar do abuso de funcionários, desde que atingissem as metas.
10. Empresas sem uma supervisão corporativa eficaz são uma bomba-relógio. Em 2015, os investidores começaram a se preocupar com a alta taxa de queima de caixa do Uber e a má governança corporativa. O Uber não tinha um Diretor Financeiro, e a empresa gastava $2 bilhões por ano globalmente em incentivos para motoristas e passageiros, uma taxa de queima de caixa assustadora. A empresa queimava de $40 milhões a $50 milhões por semana apenas na China. Pior, o Uber tinha um departamento jurídico ineficaz e uma Divisão de Conformidade praticamente inexistente, o que levava a um alto risco regulatório.
11. A mentalidade de crescimento a todo custo do Uber levou a grandes ineficiências. O Uber criou o equivalente a uma hipoteca subprime no aluguel de carros para indivíduos de alto risco com histórico de crédito ruim. Houve um aumento imediato em uma série de incidentes de segurança, desde multas por excesso de velocidade até assédio sexual. Os motoristas também devolviam os carros em péssimas condições, o que resultava em perdas de mais de $9000 por veículo.
12. Kalanick priorizou impiedosamente a UX do Uber em detrimento das demandas dos motoristas. Por anos, os motoristas pressionaram o Uber para implementar uma função de gorjeta. Kalanick recusou porque isso poderia aumentar o atrito para os clientes.Uma parte essencial da UX do Uber era a experiência de pagamento sem atritos, onde um passageiro poderia sair do táxi e não se preocupar com dinheiro. Uma gorjeta exigiria que eles abrissem o aplicativo novamente sem necessidade.
13. A exploração do Uber dos motoristas melhorou a eficiência, mas resultou em uma grande rotatividade. Os motoristas estavam frustrados com a indiferença do Uber e, em 2016, 25% dos motoristas saíam a cada três meses.
14. O mau trato do Uber aos motoristas resultou em uma experiência de cliente mais inferior. Os motoristas odiavam tanto dirigir para o Uber que a empresa foi forçada a contratar trabalhadores de salário mínimo que nunca haviam dirigido profissionalmente. O serviço de baixa qualidade levou a um aumento nas reclamações dos clientes.
15. O Uber estava mais do que feliz em obter lucros sob o pretexto de segurança do motorista. O Uber introduziu uma taxa de "corridas seguras" de $1 para cada corrida. Prometeu usar o dinheiro para melhorar a segurança das corridas através de verificações de antecedentes aprimoradas, verificações regulares de veículos, educação em segurança do motorista e seguro. Mas o Uber não fez nada pela segurança do motorista e tratou as centenas de milhões de dólares arrecadados como mais uma linha de renda.
16. O Uber construiu uma extensa rede de espionagem para roubar ideias do Lyft e superar seu rival. Quando Kalanick pegou rumores iniciais do disruptivo serviço de carpool do Lyft, ele forçou a equipe de produto do Uber a largar tudo e imediatamente construir um recurso de carpool rival. O Uber anunciou o Uberpool horas antes do Lyft e os fez parecerem também corredores.
17. DiDi Chuxing superou o Uber no mercado chinês. DiDi enviaria mensagens de texto falsas para os motoristas do Uber, que diziam que o governo chinês havia fechado o Uber. Seus espiões que trabalhavam para o Uber roubaram informações proprietárias e sabotaram os sistemas internos do Uber. DiDi até convenceu seu investidor Tencent a bloquear frequentemente o Uber do WeChat, a rede social e carteira de pagamento mais popular da China.
18. O modelo de incentivo do Uber falhou na China e resultou em grandes perdas devido a fraudes sofisticadas. O Uber gastou de $40 a $50 milhões por semana em incentivos. Mas quase 50% das corridas eram fraudulentas. Golpistas compravam caixas de celulares baratos e criavam várias contas de motorista e passageiro para cada telefone. O golpista reservava centenas de corridas e depois dirigia uma vez pela cidade.
19. A evasão consistente do Uber dos reguladores prejudicou sua reputação e resultou em uma investigação do Departamento de Justiça. O Uber usou sistemas de software sofisticados para evadir os reguladores locais que tentaram proibir o serviço. A empresa usou ex-funcionários da CIA e da NSA para espionar funcionários do governo. O Uber serviu a esses funcionários versões falsas do aplicativo Uber (populadas com carros fantasmas) para evitar a indisponibilidade dos motoristas do Uber.
20. Kalanick havia autorizado dezenas de milhões de dólares em orçamentos secretos para espionar concorrentes. 'Hell' era um sistema criado para monitorar as localizações em tempo real dos motoristas do Uber que também dirigiam para seu concorrente, Lyft.Hell até analisou os preços da Lyft e usou todas essas informações para oferecer preços mais baixos que a Lyft e atrair motoristas para o Uber.

Resumo

Em 2008, era o momento perfeito para lançar o Uber. 75% das famílias americanas tinham computadores com acesso à internet, e a Amazon Web Services havia reduzido drasticamente os custos de infraestrutura para lançar uma empresa. Finalmente, o iPhone e a App Store tornaram a distribuição de software para milhões de usuários quase sem esforço. Impulsionado pelo sucesso do Facebook, Google, Instagram e Snapchat, o capital de risco inundou o Vale do Silício e mudou o equilíbrio de poder dos Capitalistas de Risco para os fundadores.

O playbook do Uber

O motorista pessoal de todos

Garret Camp teve a ideia do UberCab, um serviço premium de táxi preto com veículos de luxo para profissionais que trabalham. Quando Kalanick assumiu como CEO, ele negociou uma participação majoritária para ter controle operacional absoluto. Inicialmente, o Uber focava na marca de luxo com uma frota de carros pretos de alta qualidade e o slogan "O Motorista Pessoal de Todos". O Uber conseguiu seus primeiros motoristas convencendo alguns serviços de carro preto em San Francisco a usar o Uber durante seus tempos de inatividade. O aplicativo cresceu à medida que recebia críticas positivas da imprensa. Um cliente que contratava um táxi tradicional não saberia quando o táxi chegaria, em que condições estaria e finalmente teria dificuldade em encontrar o troco correto. Em contraste, o Uber tinha rastreamento ao vivo, oferecia carros premium e pagamentos sem complicações cobrados em um cartão de crédito. O uso do Uber tornou-se um símbolo de status em San Francisco.

Lançamentos de cidades

O Uber precisava replicar seu sucesso fora de San Francisco. Austin Geidt, um estagiário de 24 anos, tornou-se o primeiro City Launcher do Uber. Um City Launcher iria para mercados, montaria escritórios e lançaria o serviço Uber. Para iniciar a demanda, o Uber ofereceria incentivos aos motoristas por centenas de dólares em bônus por completar um número mínimo de corridas. Essa estratégia era cara, mas impulsionava os negócios. O Uber replicou isso em cidades como Paris, Los Angeles e Melbourne. Toda vez que o Uber entrava em uma cidade, a empresa contratava um Gerente de Cidade local - uma pessoa com conhecimento local, ambição, capacidade de trabalhar 15 horas por dia e disposição para evadir a lei. O Gerente da Cidade inundaria o craigslist com anúncios para motoristas, atraindo-os com bônus de inscrição e milhares de dólares em dinheiro quando atingissem marcos. Os Gerentes de Cidade teriam que confrontar interesses estabelecidos, incluindo legisladores, policiais e sindicatos de transporte local.

Projetado para a batalha

Kalanick havia projetado o Uber para a batalha com os sindicatos de táxi e governos locais. Ele considerava o transporte local irremediavelmente comprometido com o compadrio e a captura regulatória.Quando o Uber entrava em uma nova cidade, movia-se tão rapidamente que, antes que os oficiais chegassem, o Uber atingia uma massa crítica, o que dificultava o fechamento de uma grande frota que era popular entre os cidadãos. O Uber incentivava os motoristas a permanecerem na estrada mesmo se fossem multados. A empresa arcaria com todos os custos. Para Kalanick, multas e infrações eram apenas o custo do negócio.

Mobilizar usuários para a sua causa

Quando o prefeito de Nova York, Bill de Blasio, ameaçou limitar o número de carros nas ruas, o Uber mobilizou seus usuários e os incentivou a enviar e-mails ao prefeito e ao conselho da cidade a partir do próprio aplicativo. Milhares de e-mails forçaram a cidade a abandonar seus planos. Inspirado por esse sucesso, o Uber construiu ferramentas automatizadas para enviar spam aos legisladores e mobilizar usuários em todas as cidades. Até 2015, mais de meio milhão de motoristas e passageiros haviam assinado petições em apoio à empresa em uma dúzia de estados nos EUA.

Lobby intensivo

O Uber gastou dezenas de milhões de dólares em lobby local e regularmente liderava a lista de maiores gastadores em estados como Nova York e Texas. Em um determinado momento, o Uber empregou 400 lobistas pagos em 44 estados. O Uber tinha mais funcionários de lobby do que a Microsoft, Walmart e Amazon juntas. No entanto, os legisladores convenientemente ignoraram a classificação do Uber de seus motoristas como trabalhadores contratados em vez de empregados, o que reduziu enormemente seus custos com benefícios para os empregados e diminuiu suas responsabilidades.

Deixar os construtores construírem

Kalanick imaginou o Uber como a próxima Amazon e passou da logística do transporte de pessoas para a logística de tudo. A empresa reformulou a forma como as pessoas e as mercadorias se movimentavam nas cidades urbanas.

O Uber foi projetado para "deixar os construtores construírem" com o mínimo de burocracia para atrapalhar. Ele queria que o Uber fosse preenchido por empreendedores que incorporassem o ethos da startup e assumissem seus trabalhos. O Gerente da Cidade tinha autonomia para gastar milhões de dólares em incentivos para motoristas e passageiros para estimular a demanda. Não importava qual fosse o problema, Kalanick apoiaria seus funcionários.

O homeshow

Os investidores estavam desesperados para investir no Uber, e Kalanick aproveitou. Ao contrário de outras empresas que faziam uma turnê para encontrar investidores e arrecadar dinheiro, o Uber criou o HomeShow, que forçava os investidores a irem à sede do Uber e competir para investir na empresa. Devido à sua desconfiança inerente dos VCs, Kalanick apresentou termos ruins, que privavam os investidores do direito de ver as finanças do Uber e ofereciam a eles ações ordinárias de votação em vez de ações de supervotação. Quando o Google Ventures investiu $250 milhões em uma avaliação de $3,5 bilhões, obteve apenas direitos limitados de informação e um assento de observador no conselho do Uber. Em 2016, o Uber levantou um enorme $3,5 bilhões do Fundo de Investimento Público da Arábia Saudita, que avaliou a empresa em um inédito $62,5 bilhões.O acordo deu a Kalanick o poder de nomear três membros adicionais para o Conselho e consolidou seu controle sobre a Uber.

Cultura de trabalho tóxica

Mesmo com a Uber experimentando um crescimento explosivo em diversos mercados, as infrações no local de trabalho começaram a alcançar a empresa.

Hipercompetição e esgotamento

A Uber só contratava candidatos com uma mentalidade extremamente competitiva, o que resultava em um ambiente intenso e de alta pressão. Os funcionários se esforçavam constantemente para trabalhar noites e fins de semana. Seus chefes ligavam a qualquer hora. Um gerente no Rio jogava canecas de café em seus funcionários para ameaçá-los. O ritmo causava esgotamento em toda a empresa, mas Kalanick não se importava.

Cada departamento e cidade começou a lutar por uma parcela maior de incentivos. A Uber recompensava o crescimento com bônus e promoções, e os incentivos ofereciam a maneira mais rápida de impulsionar a demanda em uma cidade. Kalanick incentivava essa competição interna e recompensava os vencedores. Em 2015, a Uber gastava 2 bilhões de dólares por ano globalmente em incentivos para motoristas e passageiros, uma taxa de queima impressionante.

Má governança corporativa

Em 2014, os investidores começaram a se preocupar que a Uber gastava muito dinheiro na expansão do mercado. Além disso, Kalanick havia demitido seu Diretor Financeiro para garantir uma supervisão financeira mínima. Pior, a Uber tinha um departamento jurídico fraco e uma Divisão de Conformidade praticamente inexistente, pois a empresa buscava constantemente explorar áreas cinzentas da lei.

Drogas e álcool

À medida que a Uber crescia, Kalanick se jogava no estilo de vida festivo. Ele entrava em limusines, namorava modelos, frequentava as festas mais badaladas de Beverly Hills e viajava pelo mundo. Ele ostentava seu estilo de vida luxuoso e fazia declarações misóginas publicamente. A cultura da empresa refletia o comportamento de Kalanick. Festas em clubes de strip tornaram-se ocorrências regulares, despesas na conta corporativa da empresa. Nos escritórios da Uber no Sudeste Asiático, festas com drogas eram comuns. O escritório na Tailândia frequentemente via o uso de drogas e visitas de trabalhadoras do sexo. Esses eventos passavam sem controle e raramente levavam a consequências.

Atropelando os motoristas

A Uber tinha um enorme problema com motoristas, e a rotatividade era muito alta - quase 25% dos motoristas saíam a cada três meses. Os motoristas estavam frustrados com as tarifas que flutuavam rapidamente e a péssima comunicação da sede. Os motoristas se sentiam descartáveis, e para a Uber, eles eram. Kalanick não permitia um simples recurso de gorjeta para permitir que os passageiros ganhassem dinheiro extra, pois isso estragaria a "experiência do usuário". Kalanick não se importava com o fato de os motoristas terem que trabalhar o dobro para ganhar a mesma quantia de dinheiro, ou dormir em seus carros durante a noite, ou pior de tudo, não terem locais adequados para urinar.O Uber não assumiu nenhuma das contas dos motoristas - desgaste do veículo e seguro médico - todo o modelo de negócio girava em torno do Uber, minimizando sua responsabilidade para com os motoristas.

O Uber não estava acima de jogar sujo. Por exemplo, em 2014, o Uber introduziu uma "taxa de viagens seguras", $1 para cada viagem para melhorar a segurança através de verificações de antecedentes, verificações regulares de veículos, educação em segurança do motorista e seguro. Mas o Uber usou essas centenas de milhões de dólares adicionais para nada disso, explorou a confiança do usuário e tratou isso como outra linha de renda.

China, Índia e Sudeste Asiático

Kalanick sonhava em ser o primeiro fundador do Vale do Silício a dominar o mercado chinês. Mas, enquanto ele estava confiante sobre como acender a demanda, ele temia o governo protecionista chinês e o DiDi Chuxing, um aplicativo de transporte com bilhões em financiamento de capital de risco e forte apoio estatal.

Em 2015, o Uber gastou entre $40 milhões a $50 milhões por semana na China para convencer os passageiros a usar o Uber em vez do DiDi. A pior coisa foi que quase 50% das corridas eram fraudulentas. Além disso, o concorrente do Uber, DiDi, se envolveu em espionagem corporativa para sabotar o Uber. Após dois anos e bilhões em perdas, os investidores forçaram Kalanick a abandonar a China. O DiDi assumiria o negócio do Uber, e o Uber recebeu uma participação de 17,7% na empresa. No Sudeste Asiático, uma história semelhante se desenrolou quando o Uber gastou $1 bilhão para lutar contra o Grab. Após quatro anos, o Uber detinha apenas 25% do mercado e foi forçado a vender seu negócio no Sudeste Asiático para o Grab.

Uma bomba-relógio de $70 bilhões

Em 2014, à medida que o Uber experimentava um crescimento explosivo, os problemas comportamentais da empresa começaram a aparecer, ameaçando explodir quase $70 bilhões em valorização.

Misoginia exposta

O Uber foi pego em flagrante em uma tentativa de difamar Sara Lacey, uma jornalista de tecnologia que frequentemente escrevia peças contundentes sobre a cultura tóxica do Uber. Os planos do Uber de contratar uma equipe de pesquisa de oposição para trazer detalhes sórdidos sobre a vida pessoal de Sarah Lacey foram vazados para a mídia. Isso levou a manchetes duras no New York Times, Wall Street Journal e outras publicações (exceto NBC e CBS) que criticaram o Uber por sua cultura tóxica, misoginia e ataque a repórteres.

#deleteuber

Quando Trump anunciou sua nova política de imigração em 2017, os taxistas muçulmanos de Nova York organizaram uma greve no aeroporto, o que levou a um aumento na demanda. Como resultado, o Uber desligou sua tarifa dinâmica para permitir que os passageiros chegassem ao aeroporto. Os ativistas interpretaram a ação do Uber como uma tentativa de quebrar a greve para lucrar com os refugiados. De repente, #deleteuber estava em alta. Celebridades compartilharam fotos enquanto começavam a deletar o aplicativo Uber.Mais de 500.000 pessoas excluíram suas contas do Uber em uma semana, o que deu um novo fôlego ao concorrente do Uber, Lyft.

Repetida má conduta sexual

Susan Fowler, uma ex-funcionária, escreveu um post em seu blog sobre o abuso sexual desenfreado dentro do Uber. O post causou um alvoroço à medida que os funcionários compartilhavam mais incidentes e exigiam ação. Alguns deles começaram a expressar suas queixas no Twitter. Para uma empresa de 6000 pessoas, o Uber tinha um departamento de RH esquelético de cerca de uma dúzia de funcionários. Não havia treinadores gerenciais, códigos de comportamento, políticas de assédio sexual ou avaliações formais. Sempre que uma vítima de assédio sexual decidia não prosseguir com as acusações, podia-se ouvir uma salva de palmas na sede do Uber. Finalmente, Kalanick foi forçado a encomendar uma revisão independente sobre diversidade, inclusão e questões no local de trabalho. Eric Holder, ex-procurador geral de Barack Obama, foi nomeado para liderar a investigação

O CEO é um valentão

Dentro de meses após as revelações de Fowler, a Bloomberg lançou um vídeo condenatório, filmado dentro de um Uber, que mostrava Kalanick bêbado gritando com o motorista com um dedo em riste sobre os preços do Uber. O vídeo viralizou e consolidou a reputação de Kalanick como um valentão arrogante que não se importava com seus motoristas.

Obstrução de justiça

Dentro de um mês após o vídeo da Bloomberg, o NYT lançou alegações explosivas sobre o projeto Greyball, o sofisticado sistema do Uber para evadir reguladores. A empresa empregou uma força de espionagem corporativa de ex-funcionários da CIA, NSA e FBI para espionar funcionários do governo e apresentar-lhes uma versão falsa idêntica do Uber povoada por carros fantasmas. Greyball garantia que os motoristas do Uber não seriam reservados. Como resultado, a imagem do Uber passou de um valentão agressivo para uma verdadeira obstrução da justiça. As taxas de atrito dos funcionários aumentaram, a frequência dos funcionários no trabalho diminuiu e os protestos em frente à sede do Uber se tornaram uma ocorrência semanal.

Céu e inferno

Dentro de semanas, a mídia divulgou a história do 'Céu' e 'Inferno', os sistemas de vigilância de usuários e concorrentes do Uber, respectivamente. Céu dava ao Uber uma visão aérea ao vivo de cada corrida em uma cidade. A equipe de Inteligência Competitiva do Uber havia criado o inferno para monitorar as localizações em tempo real dos motoristas do Uber que também dirigiam para a Lyft. O Uber até tinha uma ferramenta para roubar informações de preços da Lyft e usava-a para minar a Lyft e atrair motoristas.

O Grupo de Serviços Estratégicos do Uber, composto por ex-executivos da CIA e do serviço secreto, rastreou os concorrentes na DiDi e Lyft e monitorou figuras políticas de alto perfil e legisladores. Eles até gravaram conversas privadas. Kalanick aprovou orçamentos pessoais que chegavam a dezenas de milhões de dólares para essas atividades. Executivos do Uber usaram dinheiro da empresa para pagar subornos a funcionários locais em mercados asiáticos.

O CEO deve se afastar

Em apenas três meses, a Uber passou de um dos investimentos iniciais mais significativos para uma bomba-relógio de 70 bilhões de dólares. Muitos executivos de alto escalão renunciaram por desgosto, e mais de seis deles escreveram uma carta ao conselho pedindo um presidente independente para contrabalançar o poder de Kalanick e forçá-lo a tirar uma licença.

O relatório Holder

Em 11 de junho, o conselho de diretores da Uber leu o relatório Holder, que detalhava centenas de páginas de infrações em escritórios da Uber em todo o mundo. O relatório recomendava que Travis Kalanick se afastasse como CEO, tirasse uma licença da Uber e recrutasse um CEO independente e um conselho mais forte. No final do dia, todos os sete membros do conselho, incluindo Kalanick, votaram unanimemente para aceitar todas as recomendações.

Derrubar Kalanick

Kalanick continuou a ser ativo. Os parceiros e investidores da Benchmark estavam aterrorizados com a possibilidade de o investimento da empresa, agora avaliado em bilhões, ir pelos ares. No entanto, a remoção de Kalanick foi difícil. Ele e seus aliados detinham uma enorme quantidade de ações com direito a voto. A maior parte do conselho estava alinhada com Kalanick. Além disso, Kalanick tinha o direito de nomear três membros adicionais sempre que quisesse.

Um sindicato dos maiores acionistas da Uber, Benchmark, Lowercase, First Round e Menlo, que detinham quase 25% das ações da Uber, deu um ultimato a Kalanick para se afastar até as 18h do mesmo dia. Se ele concordasse, teria uma saída elegante. Se Kalanick recusasse, os investidores tornariam público e sua carta estamparia a primeira página do New York Times. Kalanick inicialmente ficou furioso, mas quando percebeu o número de investidores por trás do plano, concordou em se afastar como CEO e continuar no conselho.

A busca por liderança

O conselho queria um forte candidato a CEO que pudesse manter Kalanick fora da Uber. Em 25 de agosto, três candidatos a CEO, Jeff Immelt, Meg Whitman e Dara Khosrowshahi, CEO da empresa de viagens e logística expedia.com, apresentaram-se ao conselho. Quando Dara falou, ficou imediatamente claro para o conselho que ele entendia as complexidades e a economia do mercado de transporte por aplicativo. Ele deixou claro que "não pode haver dois CEOs". Benchmark e outros apoiaram Whitman enquanto Kalanick e equipe torciam por Khosrowshahi, o que levou a votos empatados. Após várias rodadas, o conselho escolheu Dara Khosrowshahi como o novo CEO da Uber.

Nós fazemos a coisa certa, ponto final

Em dezembro, a Softbank fechou um acordo para comprar 17,5% da Uber de vários acionistas por 48 bilhões de dólares, um desconto acentuado em relação à avaliação de 68,5 bilhões de dólares da Uber no início do mesmo ano. As brigas internas custaram à Uber uma perda de quase 20 bilhões de dólares em valorização.

Ao longo dos próximos 18 meses, Khosrowshahi desfez sistematicamente quase tudo pelo qual Kalanick se destacava. A primeira tarefa de Khosrowshahi foi reparar o relacionamento da Uber com seus motoristas. Em seguida, ele implementou o recurso de gorjetas, que rendeu à empresa alguma boa vontade. Khosrowshahi estabeleceu uma forte governança corporativa através da identificação de um presidente independente e da contratação de fortes candidatos para CFO e conformidade legal. A filosofia operacional central para Khosrowshahi não era o "sempre esteja se esforçando" de Kalanick. Era "Nós fazemos a coisa certa. Ponto final".

Após um ano do lado errado das manchetes, a Uber tentou se manter o mais discreta possível. Como resultado, a Uber não era mais uma startup ousada com um fundador visionário. Em vez disso, era uma organização profissionalmente administrada com um CEO experiente.