Super Pumped: The Battle for Uber

خلاصه

رونق اوبر با تمرکز بی وقفه بر محصول، نقض قوانین، رشد با هر قیمتی و کمترین بیروکراسی تامین شد. با این حال، همین ویژگی ها در نهایت مانع تبدیل شدن اوبر از یک استارتاپ سرسخت به یکی از بزرگترین و تاثیرگذارترین شرکت های جهان شدند.

در طی یک سال، اوبر تقریبا 20 میلیارد دلار از ارزش خود را از دست داد و با شش تحقیق فدرال مواجه شد. بیاموزید که چگونه اوبر قانون را شکست، محصولی توسعه داد که ممنوع نشده است، و صنعت حمل و نقل را تحت سلطه خود قرار داد از Super Pumped: The Battle for Uber - کتابی که الهام بخش سریال تلویزیونی محبوب Showtime با بازی Joseph Gordon Levitt بود.

20 بینش برتر

1. تقاضای هر دو طرف بازار خود را برای ایجاد رشد سریع راه اندازی کنید. اوبر یک راهنمای کامل برای راه اندازی سرویس در هر شهری در سراسر جهان با سرعت بالا تکمیل کرد. یک راه انداز شهر اوبر از دفتر مرکزی به شهر می پرید، craigslist را با تبلیغات راننده که صدها دلار پاداش ارائه می دادند، و سواری های رایگان به مشتریان پر می کرد. این استراتژی برای راه اندازی تقاضا در بازار دو طرفه گران بود، اما رشد را تقویت کرد. هنگامی که تقاضا افزایش یافت، اوبر یک مدیر شهر محلی را برای مدیریت عملیات در شهر استخدام می کرد.
2. در حالی که این برای همه ایده خوبی نیست، اگر از قوانین نترسید، معمولا می توانید آن را شکست دهید - حداقل برای مدت کوتاهی. DNA اوبر برای دور زدن قانون و مبارزه با مقامات نظارتی که می خواستند سرویس را تعطیل کنند طراحی شده بود. در هر شهر، کارمندان و رانندگان اوبر با تهدیدات از سوی اجرای قانون و اتحادیه های تاکسی محلی مواجه بودند. اوبر از رانندگان خواست تا حتی اگر بلیط بخرند، روی جاده بمانند. شرکت همه هزینه ها را تحمل می کرد. برای Kalanick، جریمه ها و بلیط ها فقط هزینه کسب و کار بودند.
3. از منتقدان خود رشد کنید. استراتژی اوبر برای گول زدن مقامات نظارتی حمل و نقل این بود که آنها را سرعت بزند. وقتی اوبر وارد یک شهر جدید می شد، به گونه ای سریع حرکت می کرد که، قبل از اینکه مقامات نظارتی بتوانند پاسخ دهند، خیلی دیر می شد و هزاران اوبر در حال فعالیت در شهر بودند.
4. شرکت هایی که وفاداری الهام می کنند می توانند کاربران را برای مبارزه برای دلیل خود تشویق کنند. وقتی شهردار نیویورک بیل ده بلسیو تهدید کرد تعداد ماشین ها را محدود کند، برنامه نمایش داد که کاربرانش صفحه ای با عنوان "De Blasio's Uber" با تعداد کمی از تاکسی ها و زمان انتظار 30 دقیقه دارند. کاربران می توانستند با یک کلیک ایمیلی به شهردار و شورای شهر ارسال کنند. تا سال 2015، بیش از نیم میلیون راننده و کاربر در آمریکا برای حمایت از اوبر امضا کردند.
5. هر کارمند را قادر سازید تا یک بنیانگذار کوچک باشد. Kalanick از کارمندان خود مالکیت می خواست، استقلال زیاد و حمایت کامل ارائه می داد. مدیران شهر می توانستند بدون اجازه از دفتر مرکزی میلیون ها دلار از انگیزه های راننده و سواری را صرف کنند تا زمانی که اهداف رشد را برآورده کنند. رویکرد اوبر موثر بود زیرا مدیران شهر مردم و موسسات محلی را بهتر از هر کسی در دفتر مرکزی می فهمیدند.
6. محصول و تجربه کاربری اوبر به حدی خوب بود که نرخ مشتریان منفی داشت. درآمد کلی از مشتریان فعلی بیشتر از درآمد از دست رفته از لغوها بود. داده های اوبر نشان می داد که زمانی که یک مشتری به طور متوسط فقط 2.7 بار از اوبر استفاده می کرد، یک کاربر طولانی مدت می شد.
7. اوبر سرمایه گذاری سنگینی برای بازنویسی قوانین به نفع خود انجام داد. اوبر به طور منظم در صدر لیست هزینه های لابی گری در چندین ایالت آمریکا قرار می گرفت. اوبر ده ها میلیون دلار برای تغییر قانونگذاری سرمایه گذاری کرد. در یک زمان، اوبر بیش از 400 لابی گر پرداخت شده در 44 ایالت را استخدام کرد، بیشتر از کل کارکنان لابی گری آمازون، مایکروسافت و والمارت.
8. یک استارتاپ بزرگ می تواند باعث رقابت سرمایه گذاران برای سرمایه گذاری در آن شود. کالانیک از محبوبیت فراوان اوبر برای وارونه کردن مدل جمع آوری سرمایه استفاده کرد. معمولا استارتاپ ها برای جذب سرمایه به سراغ سرمایه گذاران می روند و شرکت خود را به آنها معرفی می کنند. اما اوبر به جای آن یک نمایشگاه در دفتر خود برگزار کرد که سرمایه گذاران برای رقابت برای سرمایه گذاری در اوبر به آنجا می آمدند. کالانیک به سرمایه گذاران اعتماد نمی کرد و مطمئن شد که آنها در عملیات اوبر حرفی برای گفتن ندارند. حتی Google Ventures که چکی به ارزش 250 میلیون دلار با ارزش 3.5 میلیارد دلار برید، فقط دسترسی محدودی به اطلاعات مالی و عملیاتی، سهام عادی به جای سهام با حق رأی فوق العاده کالانیک و یک صندلی مشاهده گر در هیئت مدیره اوبر را دریافت کرد.
9. اوبر فقط کاندیداهای فوق العاده رقابتی را استخدام می کرد و این موجب ایجاد فرهنگ کاری سمی شد. کالانیک کارکنان را در برابر یکدیگر قرار می داد. محیط کار فشار زیاد باعث می شد کارکنان در سراسر جهان تا دیروقت شب کار کنند، به ندرت آخر هفته ها استراحت کنند و به طور مکرر در نیمه شب به تماس ها بپیوندند. این فشار باعث سوخت و ساز در تمام سطوح شد. بدتر از این، مدیران می توانستند با وجود اینکه اهداف را برآورده می کردند، از کارکنان سوء استفاده کنند.
10. شرکت هایی که بدون نظارت مؤثر شرکتی هستند، یک بمب زمانی هستند. تا سال 2015، سرمایه گذاران شروع به نگرانی در مورد نرخ سوخت و ساز بزرگ اوبر و حکمرانی شرکتی ضعیف کردند. اوبر هیچ مدیر مالی ارشدی نداشت و شرکت سالانه 2 میلیارد دلار در سراسر جهان برای تشویق رانندگان و سواران مصرف می کرد، نرخ سوخت و سازی شگفت انگیز. شرکت هر هفته فقط در چین بین 40 تا 50 میلیون دلار سوخت و ساز می کرد. بدتر از این، اوبر یک بخش قانونی ناکارآمد و یک بخش رعایت مقررات تقریبا غیرموجود داشت که منجر به ریسک قانونی بالا می شد.
11. رویکرد رشد در هر قیمت اوبر منجر به ناکارآمدی های بزرگ شد. اوبر معادل سواری هیل مربوط به رهن مسکن زیراستاندارد را از طریق اجاره اتومبیل ها به افراد بالقوه خطرناک با تاریخچه اعتباری ضعیف ایجاد کرد. یک افزایش فوری در تعداد حوادث ایمنی، از جریمه های سرعت گیری تا تجاوز جنسی وجود داشت. رانندگان همچنین اتومبیل ها را در وضعیت بد برگرداندند، که منجر به زیان بیش از 9000 دلار بر هر خودرو شد.
12. کالانیک بی رحمانه UX اوبر را بر تقاضاهای رانندگان مقدم داشت. به مدت چندین سال، رانندگان از اوبر خواستند تا یک عملکرد نکته را پیاده سازی کنند. کالانیک از این کار امتناع کرد زیرا می توانست باعث افزایش اصطکاک برای مشتریان شود.یکی از بخش‌های اصلی تجربه کاربری اوبر، تجربه پرداخت بدون مشکل بود که مسافر می‌توانست از تاکسی خارج شود و نگران پول نباشد. اما اگر بخواهند انعام بدهند، باید برنامه را دوباره بی‌دلیل باز کنند.
13. استفاده اوبر از رانندگان به بهبود کارایی کمک کرد اما باعث بروز تغییرات عظیم شد. رانندگان از بی‌توجهی اوبر ناراضی بودند و تا سال 2016، 25 درصد از رانندگان هر سه ماه یک بار تغییر می‌کردند.
14. رفتار بد اوبر با رانندگان در نهایت منجر به تجربه مشتری پایین‌تر شد. رانندگان انقدر از رانندگی برای اوبر متنفر بودند که شرکت مجبور شد کارگران حقوق کمینه را استخدام کند که هرگز به صورت حرفه‌ای رانندگی نکرده بودند. خدمات کیفیت پایین منجر به افزایش شکایات مشتری شد.
15. اوبر بیش از حد خوشحال بود که سود کسب کند تحت پوشش ایمنی رانندگان. اوبر 1 دلار "هزینه سواری ایمن" برای هر سواری معرفی کرد. اوبر قول داد که این پول را برای بهبود ایمنی سواری از طریق بررسی‌های پیش‌زمینه بهتر، بررسی‌های منظم خودرو، آموزش ایمنی راننده و بیمه استفاده کند. اما اوبر هیچ کاری برای ایمنی رانندگان انجام نداد و صدها میلیون دلار جمع‌آوری شده را به عنوان یک خط دیگر درآمد در نظر گرفت.
16. اوبر یک شبکه جاسوسی گسترده برای دزدیدن ایده‌ها از Lyft ساخت و آن را اجرا کرد. وقتی Kalanick شایعات اولیه در مورد سرویس سواری مشترک مخرب Lyft را شنید، او تیم محصول اوبر را مجبور کرد که همه چیز را رها کند و فوراً یک ویژگی سواری مشترک رقیب بسازد. اوبر Uberpool را چند ساعت قبل از Lyft اعلام کرد و آن‌ها را مانند همیشه به نظر آورد.
17. DiDi Chuxing اوبر را در بازار چین شکست داد. DiDi متن‌های جعلی را به رانندگان اوبر می‌فرستاد که می‌گفت دولت چین اوبر را تعطیل کرده است. جاسوسانی که برای اوبر کار می‌کردند، اطلاعات مالکیتی را دزدیدند و سیستم‌های داخلی اوبر را خراب کردند. حتی DiDi موفق شد سرمایه‌گذار خود Tencent را متقاعد کند که به طور مکرر اوبر را از WeChat، شبکه اجتماعی و کیف پول پرداخت محبوب چین، مسدود کند.
18. مدل تشویقی اوبر در چین شکست خورد و منجر به زیان‌های عظیم شد به دلیل تقلب پیچیده. اوبر هر هفته 40 تا 50 میلیون دلار برای تشویق‌ها می‌پرداخت. اما تقریباً 50 درصد از سواری‌ها تقلبی بودند. کلاهبرداران موبایل‌های ارزان را به صورت کلی خریداری کردند و برای هر تلفن چندین حساب راننده و سوارکننده ایجاد کردند. کلاهبردار صدها سواری را رزرو کرد و سپس یک بار در سراسر شهر رانندگی کرد.
19. دور زدن مداوم اوبر از مقررات باعث شد رونمایی از شرکت کاهش یابد و منجر به تحقیقات وزارت دادگستری شد. اوبر از سیستم‌های نرم‌افزاری پیچیده برای دور زدن مقررات محلی استفاده کرد که سعی داشتند سرویس را ممنوع کنند. شرکت از کارمندان سابق CIA و NSA استفاده کرد تا بر روی مقامات دولتی جاسوسی کند. اوبر به این مقامات نسخه‌های جعلی از برنامه اوبر (پر از اتومبیل‌های شبح) ارائه داد تا از عدم دسترسی رانندگان اوبر جلوگیری کند.
20. Kalanick ده‌ها میلیون دلار از بودجه‌های مخفی را برای جاسوسی بر روی رقبا مجاز کرد. 'Hell' یک سیستم بود که برای نظارت بر مکان‌های واقعی رانندگان اوبر که همچنین برای رقیب آن، Lyft رانندگی می‌کردند، ایجاد شد.حتی قیمت های Lyft را تحلیل کرد و از این اطلاعات برای کاهش قیمت نسبت به Lyft و جذب رانندگان به Uber استفاده کرد.

خلاصه

در سال 2008، زمان مناسبی برای راه اندازی Uber بود. 75٪ از خانواده های آمریکایی دسترسی به اینترنت داشتند و Amazon Web Services هزینه های زیرساختی مربوط به راه اندازی یک شرکت را به طور قابل توجهی کاهش داد. در نهایت، آیفون و فروشگاه برنامه ها توزیع نرم افزار به میلیون ها کاربر را تقریباً بدون دردسر کرد. موفقیت Facebook، Google، Instagram و Snapchat باعث شد سرمایه گذاری ریسک پذیر به Silicon Valley سیلاب شود و تعادل قدرت از سرمایه گذاران ریسک پذیر به بنیانگذاران منتقل شود.

دفترچه بازی Uber

راننده شخصی همه

Garret Camp ایده UberCab را ارائه داد، یک سرویس تاکسی سیاه پریمیوم با خودروهای لوکس برای متخصصان کار. وقتی Kalanick به عنوان مدیر عامل به کار گرفت، او برای داشتن کنترل عملیاتی مطلق، سهم اکثریتی را مذاکره کرد. در ابتدا، Uber بر برندسازی لوکس با یک فلیت از خودروهای سیاه بالا رده و شعار "راننده شخصی همه" تمرکز کرد. Uber اولین رانندگان خود را با متقاعد کردن چند سرویس تاکسی سیاه در سان فرانسیسکو برای استفاده از Uber در زمان های آرام خود، به دست آورد. برنامه با دریافت نقد و بررسی های مثبت از مطبوعات رشد کرد. مشتری که یک تاکسی سنتی استخدام می کرد، نمی دانست که تاکسی چه زمانی می رسد، در چه وضعیتی است و در نهایت با پیدا کردن تغییرات صحیح مشکل دارد. در مقابل، Uber ردیابی زنده داشت، خودروهای پریمیوم ارائه می داد و پرداخت های بی دردسر با کارت اعتباری را انجام می داد. استفاده از Uber در سان فرانسیسکو به یک نماد وضعیت تبدیل شد.

راه اندازی شهرها

Uber نیاز داشت تا موفقیت خود را خارج از سان فرانسیسکو تکرار کند. Austin Geidt، یک کارآموز 24 ساله، اولین City Launcher Uber شد. یک City Launcher به بازارها می پرید، دفاتر را راه اندازی می کرد و سرویس Uber را راه اندازی می کرد. برای شروع تقاضا، Uber به رانندگان انگیزه هایی به صورت صدها دلار برای انجام حداقل تعداد سواری ها می داد. این استراتژی گران بود، اما کسب و کار را شتاب داد. Uber این را در شهرهایی مانند پاریس، لس آنجلس و ملبورن تکرار کرد. هر زمان که Uber وارد یک شهر می شد، شرکت یک مدیر شهری محلی استخدام می کرد- یک شخص با دانش محلی، امبیشن، توانایی کار کردن 15 ساعت در روز و تمایل به دور زدن قانون. مدیر شهری craigslist را با آگهی هایی برای رانندگان پر می کرد، آنها را با بونوس های ثبت نام و هزاران دلار نقدی زمانی که به نقاط عطف می رسیدند، جذب می کرد. مدیران شهری باید با منافع مستقر، از جمله مقامات قانونگذاری، افسران پلیس و اتحادیه های حمل و نقل محلی مواجه شوند.

طراحی شده برای نبرد

Kalanick Uber را برای نبرد با اتحادیه های تاکسی و دولت های محلی طراحی کرده بود. او حمل و نقل محلی را به شدت با رانت خوری و گرفتاری تنظیماتی متهم می کرد.وقتی اوبر وارد شهر جدیدی می‌شد، به سرعتی حرکت می‌کرد که قبل از اینکه مقامات برسند، اوبر به حد انتقادی می‌رسید که برای مقامات دشوار بود یک فلیت بزرگ را که محبوب مردم بود، تعطیل کنند. اوبر به رانندگان توصیه می‌کرد حتی اگر بلیط بخورند، روی جاده بمانند. شرکت همه هزینه‌ها را متحمل می‌شد. به نظر کالانیک، جریمه‌ها و بلیط‌ها فقط هزینه کسب و کار بودند.

تجمع کاربران برای هدف خود

وقتی شهردار نیویورک، بیل دی بلاسیو تهدید کرد تعداد ماشین‌ها روی جاده را محدود کند، اوبر کاربران خود را تحریک کرد و آن‌ها را ترغیب کرد تا از داخل برنامه به شهردار و شورای شهر ایمیل بفرستند. هزاران ایمیل باعث شد شهر برنامه‌های خود را کنار بگذارد. با الهام از این موفقیت، اوبر ابزارهای خودکار را برای ارسال هرزنامه به قانونگذاران و تجمع کاربران در هر شهر ساخت. تا سال 2015، بیش از نیم میلیون راننده و سوارکننده در حمایت از شرکت در دوازده ایالت آمریکا امضا کرده بودند.

لابی‌گری گسترده

اوبر ده‌ها میلیون دلار در لابی‌گری محلی خرج کرد و به طور منظم در لیست هزینه‌کنندگان در ایالت‌هایی مانند نیویورک و تگزاس در بالای لیست قرار می‌گرفت. در یک زمانی، اوبر 400 لابی‌گر پرداختی در 44 ایالت استخدام کرد. اوبر بیشتر از مایکروسافت، والمارت و آمازون کارکنان لابی‌گری داشت. با این حال، قانونگذاران به راحتی نادیده گرفتند که اوبر رانندگان خود را به عنوان کارگر قراردادی به جای کارمند تعریف می‌کرد، که به طور قابل توجهی هزینه‌های مزایای کارمندانش را کاهش داد و مسئولیت‌هایش را کاهش داد.

بگذارید سازندگان بسازند

کالانیک تصور می‌کرد اوبر بعدی آمازون باشد و از لجستیک حمل و نقل افراد به لجستیک همه چیز حرکت کرد. شرکت شکل حرکت افراد و کالاها در شهرهای شهری را تغییر داد.

اوبر طراحی شده بود تا "بگذارید سازندگان بسازند" با حداقل بیروکراسی برای مانع شدن. او می‌خواست اوبر پر از کارآفرینان باشد که روحیه استارتاپ را تداعی می‌کردند و شغل خود را متعلق می‌دانستند. مدیر شهر اختیار داشت میلیون‌ها دلار را در تشویق‌های راننده و سوارکننده برای تحریک تقاضا خرج کند. هر چه مسئله چه بود، کالانیک پشت سر کارکنان خود خواهد بود.

نمایشگاه خانگی

سرمایه‌گذاران مشتاق بودند در اوبر سرمایه‌گذاری کنند و کالانیک از این موضوع بهره برد. برخلاف سایر شرکت‌هایی که برای ملاقات با سرمایه‌گذاران و جمع‌آوری پول به راه‌نمایی می‌رفتند، اوبر HomeShow را ایجاد کرد که سرمایه‌گذاران را مجبور می‌کرد به دفتر مرکزی اوبر بیایند و برای سرمایه‌گذاری در شرکت رقابت کنند. به دلیل بی‌اعتمادی ذاتی کالانیک، او شرایط ضعیفی را ارائه داد که سرمایه‌گذاران را از حق دیدن مالی اوبر محروم کرد و به آن‌ها سهام عادی رأی‌داد به جای سهام با حق رأی فوق‌العاده. وقتی Google Ventures 250 میلیون دلار با ارزش 3.5 میلیارد دلار سرمایه‌گذاری کرد، فقط حق اطلاعات محدودی و صندلی مشاهده‌کننده در هیئت مدیره اوبر را دریافت کرد. در سال 2016، اوبر 3.5 میلیارد دلار بزرگ از صندوق سرمایه‌گذاری عمومی عربستان سعودی جمع‌آوری کرد، که شرکت را با ارزش بی‌سابقه 62.5 میلیارد دلار ارزیابی کرد.معامله به کالانیک قدرت تعیین سه عضو اضافی هیئت مدیره را داد و نگهداری او را در اوبر محکم کرد.

فرهنگ کاری مسموم

حتی در حالی که اوبر در بازارها رشد چشمگیری را تجربه کرد، تخلفات مکرر محل کار شروع به دستگیری شرکت کرد.

رقابت بیش از حد و خستگی

اوبر فقط کاندیداهایی با ذهنیت رقابتی بی رحمانه استخدام کرد، که منجر به محیطی فشرده و پرفشار شد. کارمندان به طور مداوم خود را برای کار در شب ها و آخر هفته ها سخت تر می کردند. رؤسای آنها در همه ساعات تماس می گرفتند. یک مدیر در ریو فنجان قهوه را به سمت کارمندان خود پرتاب می کرد تا آنها را تهدید کند. این سرعت باعث خستگی در سراسر شرکت شد، اما کالانیک اهمیتی نمی داد.

هر بخش و شهر شروع به مبارزه برای سهم بیشتری از انگیزه ها کرد. اوبر با پاداش ها و ارتقاها رشد را پاداش داد و انگیزه ها راه سریعتری برای شروع تقاضا در یک شهر را ارائه داد. کالانیک این مبارزات داخلی را تشویق کرد و برندگان را پاداش داد. تا سال 2015، اوبر سالانه 2 میلیارد دلار در سراسر جهان بر روی انگیزه های راننده و سوارکننده صرف کرد، نرخ سوخت و ساز شگفت انگیز.

سوء حکمرانی شرکتی

تا سال 2014، سرمایه گذاران شروع به نگرانی کردند که اوبر برای گسترش بازار بیش از حد پول می خرجد. علاوه بر این، کالانیک مدیر مالی خود را اخراج کرد تا نظارت مالی حداقلی را تضمین کند. بدتر از این، اوبر یک بخش حقوقی ضعیف و یک بخش رعایت مقررات تقریبا غیرموجود داشت زیرا شرکت به طور مداوم به دنبال استفاده از مناطق قانونی خاکستری بود.

مواد مخدر و الکل

همانطور که اوبر رشد کرد، کالانیک خود را در سبک زندگی مهمانی پرتاب کرد. او به لیموزین ها می پرید، با مدل ها قرار می گذاشت، به جشن های داغترین در بورلی هیلز می رفت و در سراسر جهان سفر می کرد. او سبک زندگی لوکس خود را به رخ می کشید و علنا بیانیه های زن ستیزی می کرد. فرهنگ شرکت رفتار کالانیک را منعکس می کرد. مهمانی ها در باشگاه های استریپ رویدادهای معمولی شدند، که بر روی حساب شرکتی شرکت هزینه شد. در دفاتر جنوب شرقی اوبر، مهمانی هایی با مواد مخدر معمول بودند. دفتر تایلند به طور مکرر شاهد مصرف مواد مخدر و بازدید از کارکنان جنسی بود. این رویدادها بدون بررسی ماندند و به ندرت منجر به هرگونه عواقب می شدند.

سواری بر رانندگان

اوبر با مشکل بزرگی از رانندگان روبرو بود و تغییرات بسیار بالا بود - تقریبا 25٪ از رانندگان هر سه ماه یکبار ترک می کردند. رانندگان از نرخ هایی که به سرعت تغییر می کردند و ارتباط وحشتناک از دفتر مرکزی ناراحت بودند. رانندگان خود را قابل انداختن می دیدند و برای اوبر، آنها همین بودند. کالانیک اجازه نمی داد تا یک ویژگی ساده انعام برای فعال کردن سوارکنندگان برای کسب درآمد اضافی وجود داشته باشد زیرا این می توانست "تجربه کاربر" را خراب کند. کالانیک اهمیتی نمی داد که چگونه رانندگان باید دو برابر کار کنند تا مقدار مشابهی پول بسازند یا در ماشین های خود بیابان شبانه، یا بدتر از همه، هیچ مکان مناسبی برای ادرار نداشتند.اوبر هیچ یک از هزینه‌های رانندگان - سایش وزارت خودرو، بیمه پزشکی - را پرداخت نکرد، کل مدل کسب و کار بر اساس اوبر بود و مسئولیت خود را نسبت به رانندگان به حداقل رساند.

اوبر از بازی کثیف برخوردار نبود. به عنوان مثال، در سال 2014، اوبر هزینه "سواری ایمن" را معرفی کرد، 1 دلار برای هر سواری برای بهبود امنیت از طریق بررسی‌های پیش زمینه، بررسی‌های منظم خودرو، آموزش ایمنی راننده و بیمه. اما اوبر از این صدها میلیون دلار اضافی برای چنین چیزی استفاده نکرد، اعتماد کاربر را سوءاستفاده کرد و آن را به عنوان یک خط درآمد دیگر در نظر گرفت.

چین، هند و جنوب شرقی آسیا

کالانیک رویای اولین بنیانگذار دره سیلیکونی برای حاکمیت بر بازار چین را داشت. اما، در حالی که او در مورد چگونگی ایجاد تقاضا مطمئن بود، از دولت حمایتگر چین و DiDi Chuxing، یک برنامه سواری با میلیاردها دلار سرمایه‌گذاری ریسک‌پذیر و حمایت عمیق دولت، می‌ترسید.

تا سال 2015، اوبر بین 40 تا 50 میلیون دلار در هفته در چین سوخت تا مسافران را متقاعد کند که از اوبر به جای DiDi استفاده کنند. بدترین چیز این بود که، تقریباً 50٪ از سواری‌ها تقلبی بودند. علاوه بر این، رقیب اوبر، DiDi، در جاسوسی شرکتی شرکت کرد تا اوبر را خراب کند. پس از دو سال و میلیاردها دلار زیان، سرمایه‌گذاران کالانیک را مجبور به ترک چین کردند. DiDi قرار بود کسب و کار اوبر را بر عهده بگیرد و اوبر سهم اقتصادی 17.7٪ در شرکت را دریافت کرد. در جنوب شرقی آسیا، داستان مشابهی رخ داد زیرا اوبر 1 میلیارد دلار برای مبارزه با Grab سوخت. پس از چهار سال، اوبر فقط 25٪ از بازار را در اختیار داشت و مجبور شد کسب و کار جنوب شرقی آسیا خود را به Grab بفروشد.

یک بمب 70 میلیارد دلاری

تا سال 2014، همزمان با رشد شکستن اوبر، مشکلات رفتاری شرکت شروع به دستگیری کرد، که تهدید می‌کرد تقریباً 70 میلیارد دلار ارزش را منفجر کند.

زن‌ستیزی آشکار شد

اوبر در تلاش برای توهین به سارا لیسی، یک روزنامه‌نگار فناوری که به طور مکرر مقالات تندی در مورد فرهنگ سمی اوبر می‌نوشت، دستگیر شد. برنامه‌های اوبر برای استخدام یک گروه تحقیق مخالف برای آوردن جزئیات چرکین در مورد زندگی شخصی سارا لیسی به رسانه‌ها نشت کرد. این منجر به سرخط‌های سختگیرانه در نیویورک تایمز، وال استریت ژورنال و سایر انتشارات (به جز NBC و CBS) شد که اوبر را برای فرهنگ سمی، زن‌ستیزی و حمله به گزارشگران محکوم کردند.

#deleteuber

وقتی ترامپ در سال 2017 سیاست جدید مهاجرت خود را اعلام کرد، رانندگان تاکسی مسلمان نیویورک یک اعتصاب در فرودگاه سازماندهی کردند، که منجر به افزایش تقاضا شد. در نتیجه، اوبر قیمت‌گذاری افزایشی خود را خاموش کرد تا مسافران بتوانند به فرودگاه برسند. فعالان اقدام اوبر را به عنوان تلاش برای شکستن اعتصاب برای سود بردن از پناهندگان تفسیر کردند. ناگهان، #deleteuber روند شد. سلبریتی‌ها عکس‌هایی را به اشتراک گذاشتند که در حال حذف برنامه اوبر خود بودند.بیش از 500,000 نفر در طول هفته حساب کاربری اوبر خود را حذف کردند، که به رقیب اوبر، لیفت، انرژی جدیدی بخشید.

تکرار رفتارهای جنسی نامناسب

سوزان فاولر، یکی از کارمندان سابق، در یک پست وبلاگ درباره سوء استفاده جنسی فراگیر در اوبر نوشت. این پست باعث ایجاد حالتی از هیجان شد زیرا کارمندان حوادث بیشتری را به اشتراک گذاشتند و اقدام خواستند. برخی از آنها شروع به بیان شکایات خود در توییتر کردند. برای یک شرکت با 6000 نفر، اوبر یک بخش منابع انسانی اساسی با حدود دوازده کارمند داشت. هیچ مربی مدیریتی، کدهای رفتاری، سیاست های آزار جنسی یا بررسی های رسمی وجود نداشت. هر زمان که قربانی حمله جنسی تصمیم می گرفت که اتهامات را دنبال نکند، می توانستید شادی را در دفتر مرکزی اوبر بشنوید. در نهایت، کالانیک مجبور شد تا یک بررسی مستقل در مورد تنوع، گنجاندن و مسائل محیط کار را سفارش دهد. اریک هولدر، وکیل دادستان سابق به باراک اوباما، برای رهبری تحقیق منصوب شد

مدیر عامل یک آزاردهنده است

در ماه هایی پس از افشاگری های فاولر، بلومبرگ یک ویدیوی متهم کننده منتشر کرد، که در داخل یک اوبر فیلم برداری شده بود و نشان می داد که کالانیک با انگشت برافراشته به راننده فحش می دهد برای قیمت های اوبر. این ویدیو به سرعت منتشر شد و شهرت کالانیک را به عنوان یک آزاردهنده متکبری که به رانندگان خود اهمیت نمی دهد، تثبیت کرد.

مانع سازی از عدالت

در یک ماه پس از ویدیوی بلومبرگ، NYT اتهامات منفجره ای درباره پروژه Greyball، سیستم پیچیده اوبر برای فرار از مقامات را منتشر کرد. این شرکت یک نیروی جاسوسی شرکتی از کارمندان سابق CIA، NSA و FBI را برای جاسوسی از مقامات دولتی استخدام کرد و به آنها نسخه فیک اوبری که با ماشین های شبح پر شده بود، ارائه داد. Greyball اطمینان حاصل می کرد که رانندگان اوبر دستگیر نشوند. در نتیجه، تصویر اوبر از یک آزاردهنده پرخاشگر به مانع واقعی عدالت تبدیل شد. نرخ های استعفای کارمندان افزایش یافت، حضور کارمندان در محل کار کاهش یافت و اعتراضات در مقابل دفتر مرکزی اوبر به یک رویداد هفتگی تبدیل شد.

بهشت و جهنم

در چند هفته، رسانه ها داستان 'بهشت' و 'جهنم'، سیستم های نظارت بر کاربر و رقیب اوبر، را شکستند. بهشت به اوبر یک نمای پرنده از هر سواری در یک شهر را می داد. تیم اطلاعات رقابتی اوبر جهنم را برای نظارت بر مکان های واقعی رانندگان اوبر که همچنین برای لیفت رانندگی می کردند، ایجاد کرده بود. اوبر حتی یک ابزار برای دزدیدن اطلاعات قیمت از لیفت داشت و آن را برای کاهش قیمت لیفت و جذب رانندگان استفاده می کرد.

گروه خدمات استراتژیک اوبر، که از مدیران سابق CIA و خدمات مخفی تشکیل شده بود، رقبای DiDi و Lyft را ردیابی کرد و شخصیت های سیاسی برجسته و قانونگذاران را نظارت کرد. آنها حتی مکالمات خصوصی را ضبط کردند. کالانیک بودجه های شخصی را که به ده ها میلیون دلار می رسید برای این فعالیت ها تأیید کرد. مدیران اوبر پول شرکت را برای پرداخت رشوه به مقامات محلی در بازارهای آسیایی استفاده کردند.

مدیر عامل باید استعفا دهد

فقط در سه ماه، اوبر از یکی از مهمترین سرمایه گذاری های استارتاپ به یک بمب 70 میلیارد دلاری تبدیل شد. بسیاری از مدیران ارشد خط اول با ناراحتی استعفا دادند و بیش از شش نفر از آنها نامه ای به هیئت مدیره نوشتند و خواستار یک رئیس مستقل شدند تا قدرت کالانیک را محدود کنند و او را مجبور به مرخصی کنند.

گزارش هولدر

در 11 ژوئن، هیئت مدیره اوبر گزارش هولدر را خواند که صدها صفحه تخلفات در دفاتر اوبر در سراسر جهان را تفصیلی کرد. گزارش پیشنهاد داد که تراویس کالانیک به عنوان مدیر عامل استعفا دهد، مرخصی از اوبر بگیرد و یک مدیر عامل مستقل و هیئت مدیره قوی تر را جذب کند. تا پایان روز، همه هفت عضو هیئت مدیره، از جمله کالانیک، به طور یکسان رای دادند تا تمام پیشنهادات را بپذیرند.

سقوط کالانیک

کالانیک همچنان فعال بود. شرکای و سرمایه گذاران بنچمارک از اینکه سرمایه گذاری شرکت، که اکنون به ارزش چندین میلیارد دلار بود، به آتش بکشد، وحشت زده بودند. با این حال، حذف کالانیک سخت بود. او و متحدانش تعداد زیادی از سهام های با حق رای بالا را در اختیار داشتند. بیشتر هیئت مدیره با کالانیک هماهنگ بود. علاوه بر این، کالانیک حق تعیین سه عضو اضافی را هر زمان که می خواست، داشت.

یک اتحادیه از بزرگترین سهامداران اوبر، بنچمارک، لاورکیس، فرست راند و منلو، که تقریباً 25٪ سهام اوبر را در اختیار داشتند، به کالانیک اولتیماتوم دادند تا تا ساعت 6 بعد از ظهر همان روز استعفا دهد. اگر موافقت کند، خروج با شکوهی خواهد داشت. اگر کالانیک مخالفت کند، سرمایه گذاران به صورت عمومی اقدام خواهند کرد و نامه آنها در صفحه اول نیویورک تایمز قرار خواهد گرفت. کالانیک در ابتدا خشمگین بود، اما وقتی تعداد سرمایه گذاران پشت این طرح را درک کرد، موافقت کرد تا به عنوان مدیر عامل استعفا دهد و در هیئت مدیره ادامه دهد.

جستجو برای رهبری

هیئت مدیره می خواست یک نامزد قوی برای مدیر عامل که بتواند کالانیک را از اوبر دور نگه دارد. در 25 اوت، سه نامزد مدیر عامل، جف ایملت، مگ ویتمن و دارا خسروشاهی، مدیر عامل شرکت سفر و logistics expedia.com، در مقابل هیئت مدیره ارائه دادند. وقتی دارا صحبت کرد، بلافاصله برای هیئت مدیره واضح شد که او جزئیات و اقتصاد بازار سواری را درک می کند. او به صراحت گفت که "نمی توان دو مدیر عامل داشت." بنچمارک و دیگران برای ویتمن پیشنهاد دادند در حالی که کالانیک و تیم او برای خسروشاهی رای دادند، که منجر به رای گیری متوقف شد. پس از چندین دور، هیئت مدیره دارا خسروشاهی را به عنوان مدیر عامل جدید اوبر انتخاب کرد.

ما کار درست را انجام می دهیم، دوره

در دسامبر، سافت بانک توافقی برای خرید 17.5٪ از اوبر از چندین سهامدار با ارزش 48 میلیارد دلار بست، که با تخفیف شدیدی نسبت به ارزش 68.5 میلیارد دلاری اوبر در همان سال بود. دعواهای داخلی باعث شد اوبر تقریباً 20 میلیارد دلار از ارزش خود را از دست بدهد.

طی 18 ماه آینده، خسروشاهی به طور سیستماتیک تقریبا همه چیزهایی را که کالانیک برای آن ایستاده بود، برگرداند. اولین وظیفه خسروشاهی تعمیر رابطه اوبر با رانندگانش بود. سپس، او ویژگی نکته را پیاده سازی کرد که به شرکت اعتباری بخشید. خسروشاهی از طریق شناسایی یک رئیس مستقل و استخدام نامزدهای قوی مالی و حقوقی، حکمرانی شرکتی قوی را برقرار کرد. فلسفه عملیاتی اصلی برای خسروشاهی "همیشه در حال تلاش بودن" کالانیک نبود. بلکه "ما کار درست را انجام می دهیم. دوره" بود.

پس از یک سال در سمت اشتباه سرخط ها، اوبر سعی کرد تا حد امکان کم رنگ بماند. در نتیجه، اوبر دیگر یک استارتاپ جسور با یک بنیانگذار رویاپرداز نبود. در عوض، یک سازمان حرفه ای با یک مدیر عامل با تجربه بود.