Super Pumped: La batalla por Uber

Sinopsis

El crecimiento de Uber fue impulsado por un enfoque obsesivo en el producto, la ruptura de reglas, el crecimiento a cualquier costo y una burocracia mínima. Sin embargo, las mismas características resultaron ser obstáculos en la transición de Uber de una startup agresiva a una de las empresas más grandes e influyentes del mundo.

En un año, Uber perdió casi 20 mil millones de dólares en valoración y enfrentó media docena de investigaciones federales. Aprenda cómo Uber rompió la ley, desarrolló un producto que no ha sido prohibido y dominó la industria del transporte a partir de Super Pumped: La batalla por Uber - el libro que inspiró la exitosa serie de televisión de Showtime protagonizada por Joseph Gordon Levitt.

Los 20 mejores insights

1. Impulse la demanda en ambos lados de su mercado para crear un crecimiento rápido. Uber perfeccionó un plan de juego para lanzar el servicio en cualquier ciudad del mundo a un ritmo acelerado. Un Lanzador de Ciudad de Uber desde la sede se lanzaría en paracaídas a la ciudad, inundaría craigslist con anuncios de conductores que ofrecen cientos de dólares en bonos y viajes gratis a los clientes. Esta estrategia para impulsar la demanda en el mercado de dos lados era costosa, pero aceleró el crecimiento. Una vez que la demanda aumentó, Uber contrató a un Gerente de Ciudad local para administrar las operaciones en la ciudad.
2. Aunque no es una buena idea para todos, si no temes a la regulación, a menudo puedes vencerla, al menos por un tiempo. El ADN de Uber estaba diseñado para evadir la ley y luchar contra los reguladores que querían cerrar el servicio. En cada ciudad, los empleados y conductores de Uber enfrentaban amenazas de las fuerzas del orden y los sindicatos de taxis locales. Uber instó a los conductores a permanecer en la carretera incluso si recibían multas. La empresa asumiría todos los costos. Para Kalanick, las multas y los boletos eran solo el costo del negocio.
3. Supere a sus críticos. La estrategia de Uber para sorprender a los reguladores del transporte era superarlos. Cuando Uber entraba en una nueva ciudad, se movía tan rápido que, antes de que los reguladores pudieran responder, ya sería demasiado tarde con miles de Ubers ya activos en la ciudad.
4. Las empresas que inspiran lealtad pueden movilizar a los usuarios para que luchen por su causa. Cuando el alcalde de Nueva York, Bill de Blasio, amenazó con limitar el número de autos en la carretera, la aplicación mostró a sus usuarios una pantalla titulada "Uber de De Blasio" con pocos taxis y tiempos de espera de 30 minutos. Los usuarios podían enviar un correo electrónico al alcalde y al consejo de la ciudad con un solo clic. Para 2015, más de medio millón de conductores y usuarios en América habían firmado peticiones para apoyar a Uber.
5. Empodere a cada empleado para que sea un mini-fundador. Kalanick exigía propiedad de sus empleados, ofrecía una autonomía significativa y un apoyo completo. Los Gerentes de Ciudad podían gastar millones en incentivos para conductores y pasajeros sin permiso de la sede siempre que cumplieran con los objetivos de crecimiento. El enfoque de Uber funcionó porque los Gerentes de Ciudad entendían a las personas e instituciones locales mejor que nadie en la sede.
6. El producto y la experiencia del usuario de Uber eran tan buenos que tenía una tasa de cancelación negativa. Los ingresos totales de los clientes actuales eran mayores que los ingresos perdidos por cancelaciones. Los datos de Uber mostraron que para cuando un cliente usaba Uber un promedio de solo 2.7 veces, se convertían en un usuario a largo plazo.
7. Uber invirtió fuertemente para reescribir las leyes a su favor. Uber encabezaba regularmente la lista de los mayores gastadores en cabildeo en varios estados de EE. UU. Uber invirtió decenas de millones de dólares para influir en la legislación. En un momento, Uber empleó a más de 400 cabilderos pagados en 44 estados, más que el personal de cabildeo combinado de Amazon, Microsoft y Walmart.
8. Una gran startup puede hacer que los VC compitan por invertir en ella. Kalanick aprovechó la enorme popularidad de Uber para invertir el modelo de recaudación de fondos. Las startups suelen hacer un roadshow para presentar su empresa a los inversores para recaudar fondos. Uber, en cambio, organizó un HomeShow donde los inversores acudían a la sede de Uber para competir por la oportunidad de invertir en Uber. Kalanick no confiaba en los inversores y se aseguró de que no tuvieran voz en las operaciones de Uber. Incluso Google Ventures, que entregó un cheque de $250 millones a una valoración de $3.5 mil millones, solo obtuvo acceso limitado a información financiera y operativa, acciones ordinarias en lugar de las acciones de supervoto de Kalanick y un asiento de observador en la junta de Uber.
9. Uber contrató solo a candidatos hipercompetitivos, y esto resultó en una cultura de trabajo tóxica. Kalanick enfrentaría a los empleados entre sí. El entorno de trabajo de alta presión hizo que los empleados de todo el mundo trabajaran hasta tarde en la noche, apenas se tomaran los fines de semana libres y se unieran frecuentemente a las llamadas a medianoche. La presión causó agotamiento en todos los niveles. Peor aún, los gerentes podían salirse con la suya con el abuso de los empleados siempre que alcanzaran los objetivos.
10. Las empresas sin una supervisión corporativa efectiva son una bomba de tiempo. Para 2015, los inversores comenzaron a preocuparse por la tasa de quema masiva de Uber y la mala gobernanza corporativa. Uber no tenía un Director Financiero, y la empresa gastaba $2 mil millones al año a nivel mundial en incentivos para conductores y pasajeros, una tasa de quema asombrosa. La empresa quemaba de $40 a $50 millones cada semana solo en China. Peor aún, Uber tenía un departamento legal ineficaz y una División de Cumplimiento prácticamente inexistente que llevó a un alto riesgo regulatorio.
11. La mentalidad de crecimiento a cualquier costo de Uber condujo a ineficiencias masivas. Uber creó el equivalente de una hipoteca subprime en el servicio de taxi al alquilar autos a individuos de alto riesgo con un historial de crédito pobre. Hubo un aumento inmediato en una serie de incidentes de seguridad, desde multas por exceso de velocidad hasta agresiones sexuales. Los conductores también devolvieron los autos en mal estado, lo que resultó en pérdidas de más de $9000 por vehículo.
12. Kalanick priorizó despiadadamente la UX de Uber sobre las demandas de los conductores. Durante años, los conductores presionaron a Uber para implementar una función de propinas. Kalanick se negó porque podría aumentar la fricción para los clientes. Una parte central de la UX de Uber era la experiencia de pago sin fricciones donde un pasajero podía salir del taxi y no preocuparse por el dinero. Una propina requeriría que abrieran la aplicación nuevamente sin necesidad.
13. La explotación de Uber de los conductores mejoró la eficiencia pero resultó en una rotación masiva. Los conductores estaban frustrados con la indiferencia de Uber, y para 2016, el 25% de los conductores se retiraban cada tres meses.
14. El maltrato de Uber a los conductores finalmente resultó en una experiencia de cliente más inferior. Los conductores odiaban tanto conducir para Uber que la empresa se vio obligada a contratar trabajadores con el salario mínimo que nunca habían conducido profesionalmente. El servicio de mala calidad llevó a un aumento en las quejas de los clientes.
15. Uber estaba más que feliz de obtener ganancias bajo el pretexto de la seguridad del conductor. Uber introdujo una tarifa de "viajes seguros" de $1 por cada viaje. Prometió usar el dinero para mejorar la seguridad del viaje a través de mejores verificaciones de antecedentes, controles regulares de vehículos, educación en seguridad para conductores y seguro. Pero Uber no hizo nada por la seguridad del conductor y trató los cientos de millones de dólares recaudados como otra línea de ingresos.
16. Uber construyó una extensa red de espías para robar ideas de Lyft y superar a su rival. Cuando Kalanick recogió los primeros rumores del disruptivo servicio de viaje compartido de Lyft, obligó al equipo de producto de Uber a dejar todo e inmediatamente construir una función de viaje compartido rival. Uber anunció Uberpool horas antes que Lyft y los hizo parecer segundones.
17. DiDi Chuxing superó a Uber en el mercado chino. DiDi enviaría mensajes de texto falsos a los conductores de Uber, que decían que el gobierno chino había cerrado Uber. Sus espías que trabajaban para Uber robaron información propietaria y sabotearon los sistemas internos de Uber. DiDi incluso persuadió a su inversor Tencent para bloquear frecuentemente a Uber de WeChat, la red social y billetera de pago más popular de China.
18. El modelo de incentivos de Uber falló en China y resultó en pérdidas masivas debido a un fraude sofisticado. Uber gastaba de $40 a $50 millones a la semana en incentivos. Pero casi el 50% de los viajes eran fraudulentos. Los estafadores compraban cajas de teléfonos móviles baratos y creaban múltiples cuentas de conductor y pasajero para cada teléfono. El estafador reservaba cientos de viajes y luego conducía una vez a través de la ciudad.
19. La evasión constante de Uber a los reguladores hundió su reputación y resultó en una investigación del Departamento de Justicia. Uber utilizó sistemas de software sofisticados para evadir a los reguladores locales que intentaban prohibir el servicio. La empresa utilizó ex empleados de la CIA y la NSA para espiar a funcionarios del gobierno. Uber les sirvió a estos funcionarios versiones falsas de la aplicación Uber (pobladas con autos fantasma) para evitar la indisponibilidad de los conductores de Uber.
20. Kalanick había autorizado decenas de millones de dólares en presupuestos secretos para espiar a los competidores. 'Hell' era un sistema creado para monitorear las ubicaciones en tiempo real de los conductores de Uber que también trabajaban para su competidor, Lyft. Hell incluso analizó los precios de Lyft y utilizó toda esta información para socavar a Lyft y atraer a los conductores a Uber.

Resumen

En 2008, era el momento perfecto para lanzar Uber. El 75% de los hogares estadounidenses tenían computadoras con acceso a internet, y Amazon Web Services había reducido drásticamente los costos de infraestructura involucrados para lanzar una empresa. Finalmente, el iPhone y la App store hicieron que la distribución de software a millones de usuarios fuera casi sin esfuerzo. Impulsado por el éxito de Facebook, Google, Instagram y Snapchat, el capital de riesgo inundó Silicon Valley y cambió el equilibrio de poder de los capitalistas de riesgo a los fundadores.

El playbook de Uber

El conductor personal de todos

Garret Camp tuvo la idea de UberCab, un servicio de taxi negro premium con vehículos de lujo para profesionales. Cuando Kalanick asumió como CEO, negoció una participación mayoritaria para tener controles operativos absolutos.Inicialmente, Uber se centró en la marca de lujo con una flota de autos negros de alta gama y el eslogan "El conductor personal de todos". Uber consiguió sus primeros conductores convenciendo a algunos servicios de autos negros en San Francisco para usar Uber durante sus tiempos muertos. La aplicación creció al recibir excelentes críticas de la prensa. Un cliente que contrataba un taxi tradicional no sabría cuándo llegaría el taxi, en qué condiciones estaría y finalmente lucharía para encontrar el cambio correcto. En contraste, Uber tenía seguimiento en vivo, ofrecía autos premium y pagos sin problemas cargados a una tarjeta de crédito. El uso de Uber se convirtió en un símbolo de estatus en San Francisco.

Lanzamientos de ciudades

Uber necesitaba replicar su éxito fuera de San Francisco. Austin Geidt, una pasante de 24 años, se convirtió en la primera Lanzadora de Ciudades de Uber. Un Lanzador de Ciudades se lanzaría en paracaídas a los mercados, establecería oficinas y lanzaría el servicio Uber. Para impulsar la demanda, Uber ofrecería incentivos a los conductores por cientos de dólares en bonos por completar un número mínimo de viajes. Esta estrategia era costosa, pero impulsó el negocio. Uber replicó esto en ciudades como París, Los Ángeles y Melbourne. Cada vez que Uber entraba en una ciudad, la compañía contrataba a un Gerente de Ciudad local, una persona con conocimiento local, ambición, capacidad para trabajar 15 horas al día y disposición para evadir la ley. El Gerente de la Ciudad inundaría craigslist con anuncios para conductores, los atraería con bonos de registro y miles de dólares en efectivo cuando alcanzaran hitos. Los Gerentes de Ciudad tendrían que enfrentar intereses establecidos, incluyendo legisladores, oficiales de policía y sindicatos de transporte local.

Diseñado para la batalla

Kalanick había diseñado Uber para la batalla con los sindicatos de taxis y los gobiernos locales. Consideraba que el transporte local estaba irremediablemente comprometido con el amiguismo y la captura regulatoria. Cuando Uber entraba en una nueva ciudad, se movía tan rápido que, antes de que llegaran los funcionarios, Uber alcanzaría una masa crítica, lo que dificultaría que los funcionarios cerraran una gran flota que era popular entre los ciudadanos. Uber instaba a los conductores a permanecer en la carretera incluso si recibían multas. La compañía asumiría todos los costos. Para Kalanick, las multas y las infracciones eran solo el costo del negocio.

Movilizar a los usuarios para su causa

Cuando el alcalde de Nueva York, Bill de Blasio, amenazó con limitar el número de autos en la carretera, Uber movilizó a sus usuarios y los instó a enviar un correo electrónico al alcalde y al concejo municipal desde dentro de la aplicación. Miles de correos electrónicos obligaron a la ciudad a abandonar sus planes. Inspirado por este éxito, Uber construyó herramientas automatizadas para enviar spam a los legisladores y movilizar a los usuarios en cada ciudad. Para 2015, más de medio millón de conductores y pasajeros habían firmado peticiones en apoyo de la compañía en una docena de estados en los EE. UU.

Cabildeo vasto

Uber gastó decenas de millones de dólares en cabildeo local y regularmente encabezó la lista de los que más gastaban en estados como Nueva York y Texas. En un momento dado, Uber empleó a 400 cabilderos pagados en 44 estados. Uber tenía más personal de cabildeo que Microsoft, Walmart y Amazon combinados. Sin embargo, los legisladores ignoraron convenientemente la clasificación de Uber de sus conductores como trabajadores contratados en lugar de empleados, lo que redujo enormemente sus costos de beneficios para empleados y disminuyó sus responsabilidades.

Dejar que los constructores construyan

Kalanick imaginó a Uber como el próximo Amazon y pasó de la logística del transporte de personas a la logística de todo. La compañía remodeló cómo se movían las personas y los bienes en las ciudades urbanas.

Uber fue diseñado para "dejar que los constructores construyan" con una burocracia mínima para interponerse en el camino. Quería que Uber estuviera lleno de emprendedores que encarnaran el espíritu de inicio y que fueran dueños de sus trabajos. El Gerente de la Ciudad tenía la autonomía para gastar millones de dólares en incentivos para conductores y pasajeros para estimular la demanda. No importaba cuál fuera el problema, Kalanick respaldaría a sus empleados.

El homeshow

Los inversores estaban desesperados por invertir en Uber, y Kalanick aprovechó. A diferencia de otras compañías que realizaban una gira para reunirse con inversores y recaudar dinero, Uber creó el HomeShow, que obligaba a los inversores a venir a la sede de Uber y competir para invertir en la compañía. Debido a su desconfianza inherente de los VC, Kalanick presentó malos términos, que privaron a los inversores del derecho a ver las finanzas de Uber y les ofrecieron acciones ordinarias de votación en lugar de acciones de supervotación. Cuando Google Ventures invirtió $250 millones a una valoración de $3.5 mil millones, solo obtuvo derechos de información limitados y un asiento de observador en la junta de Uber. En 2016, Uber recaudó una enorme suma de $3.5 mil millones del Fondo de Inversión Pública de Arabia Saudita, que valoró a la compañía en un sin precedentes $62.5 mil millones. El trato le dio a Kalanick el poder de nombrar a tres miembros adicionales de la Junta y consolidó su control sobre Uber.

Cultura de trabajo tóxica

Incluso cuando Uber experimentó un crecimiento explosivo en los mercados, las infracciones laborales desenfrenadas comenzaron a alcanzar a la compañía.

Hiper competencia y agotamiento

Uber solo contrataba candidatos con una mentalidad ultra competitiva, lo que resultaba en un ambiente intenso y de alta presión. Los empleados se esforzaban constantemente para trabajar noches y fines de semana. Sus jefes llamarían a todas horas. Un gerente en Río lanzaría tazas de café a sus empleados para amenazarlos. El ritmo causó agotamiento en toda la compañía, pero a Kalanick no le importaba.

Cada departamento y ciudad comenzó a luchar por una mayor parte de los incentivos. Uber recompensaba el crecimiento con bonos y promociones, e incentivos ofrecían la forma más rápida de impulsar la demanda en una ciudad. Kalanick alentó esta lucha interna y recompensó a los ganadores. Para 2015, Uber gastaba $2 mil millones al año a nivel mundial en incentivos para conductores y pasajeros, una tasa de quema asombrosa.

Mal gobierno corporativo

Para 2014, los inversores comenzaron a preocuparse de que Uber gastara demasiado dinero en la expansión del mercado. Además, Kalanick había despedido a su Director Financiero para asegurar una supervisión financiera mínima. Peor aún, Uber tenía un departamento legal débil y una División de Cumplimiento casi inexistente ya que la compañía buscaba constantemente explotar áreas legales grises.

Drogas y alcohol

A medida que Uber crecía, Kalanick se sumergió en el estilo de vida de fiesta. Se subía a limusinas, salía con modelos, asistía a las fiestas más populares en Beverly Hills y viajaba por todo el mundo. Mostraba su lujoso estilo de vida y hacía declaraciones misóginas públicamente. La cultura de la compañía reflejaba el comportamiento de Kalanick. Las fiestas en clubes de striptease se convirtieron en ocurrencias regulares, cargadas a la cuenta corporativa de la compañía. En las oficinas de Uber en el sudeste asiático, las fiestas con drogas eran comunes. La oficina de Tailandia veía con frecuencia el uso de drogas y las visitas de trabajadoras sexuales. Estos eventos pasaron desapercibidos y rara vez llevaron a consecuencias.

Pasando por encima de los conductores

Uber tenía un gran problema con los conductores, y la rotación era muy alta, casi el 25% de los conductores se iban cada tres meses. Los conductores estaban frustrados con las tarifas que fluctuaban rápidamente y la terrible comunicación desde la sede. Los conductores se sentían desechables, y para Uber, lo eran. Kalanick no permitiría una simple función de propina para permitir que los conductores ganaran dinero extra porque estropearía la "experiencia del usuario". A Kalanick no le importaba cómo los conductores tenían que hacer el doble de trabajo para ganar la misma cantidad de dinero o dormir en sus autos durante la noche, o peor aún, no tenían lugares adecuados para orinar. Uber no asumió ninguna de las facturas de los conductores: desgaste del vehículo, seguro médico, todo el modelo de negocio giraba en torno a Uber y minimizaba su responsabilidad hacia los conductores.

Uber no estaba por encima de jugar sucio. Por ejemplo, en 2014, Uber introdujo una "tarifa de viajes seguros", $1 por cada viaje para mejorar la seguridad a través de verificaciones de antecedentes, verificaciones regulares de vehículos, educación en seguridad para conductores y seguro. Pero Uber usó estos cientos de millones de dólares adicionales para nada de eso, explotó la confianza del usuario y lo trató como otra línea de ingresos.

China, India y el sudeste asiático

Kalanick soñaba con ser el primer fundador de Silicon Valley en dominar el mercado chino. Pero, aunque estaba seguro de cómo encender la demanda, temía al gobierno proteccionista chino y a DiDi Chuxing, una aplicación de viajes compartidos con miles de millones en financiamiento de capital de riesgo y un profundo apoyo estatal.

Para 2015, Uber quemaba entre $40 millones y $50 millones a la semana en China para convencer a los pasajeros de usar Uber en lugar de DiDi. Lo peor era que casi el 50% de los viajes eran fraudulentos. Además, el competidor de Uber, DiDi, se dedicó al espionaje corporativo para sabotear a Uber. Después de dos años y miles de millones en pérdidas, los inversores obligaron a Kalanick a abandonar China. DiDi se haría cargo del negocio de Uber, y Uber recibió una participación del 17.7% en la compañía. En el sudeste asiático, se desarrolló una historia similar ya que Uber quemó $1 mil millones para luchar contra Grab. Después de cuatro años, Uber solo tenía el 25% del mercado y se vio obligado a vender su negocio en el sudeste asiático a Grab.

Una bomba de tiempo de $70 mil millones

Para 2014, a medida que Uber experimentaba un crecimiento revolucionario, los problemas de comportamiento de la compañía comenzaron a alcanzarlo, lo que amenazaba con hacer explotar casi $70 mil millones en valoración.

Misoginia expuesta

Uber fue sorprendido en un esfuerzo por difamar a Sara Lacey, una periodista de tecnología que frecuentemente escribía piezas mordaces sobre la cultura tóxica de Uber. Los planes de Uber para contratar un escuadrón de investigación de oposición para sacar a la luz detalles sórdidos sobre la vida personal de Sarah Lacey se filtraron a los medios.Esto llevó a duros titulares en el New York Times, Wall Street Journal y otras publicaciones (aparte de NBC y CBS) que criticaron a Uber por su cultura tóxica, misoginia y ataque a los periodistas.

#borrauber

Cuando Trump anunció su nueva política de inmigración en 2017, los taxistas musulmanes de Nueva York organizaron una huelga en el aeropuerto, lo que llevó a un aumento en la demanda. Como resultado, Uber desactivó su tarifa dinámica para permitir a los viajeros llegar al aeropuerto. Los activistas interpretaron la acción de Uber como un intento de romper la huelga para beneficiarse de los refugiados. De repente, #borrauber se volvió tendencia. Las celebridades compartieron fotos mientras comenzaban a eliminar su aplicación Uber. Más de 500,000 personas eliminaron sus cuentas de Uber en la semana, lo que dio un nuevo impulso al competidor de Uber, Lyft.

Reiterada conducta sexual inapropiada

Susan Fowler, una ex empleada, escribió una publicación en un blog sobre el abuso sexual desenfrenado dentro de Uber. La publicación causó un gran revuelo ya que los empleados compartieron más incidentes y exigieron acción. Algunos de ellos comenzaron a expresar sus quejas en Twitter. Para una empresa de 6000 personas, Uber tenía un departamento de recursos humanos muy reducido, de alrededor de una docena de empleados. No había entrenadores gerenciales, códigos de comportamiento, políticas de acoso sexual o revisiones formales. Cada vez que una víctima de agresión sexual decidía no presentar cargos, se podía escuchar un aplauso en la sede de Uber. Finalmente, Kalanick se vio obligado a ordenar una revisión independiente sobre diversidad, inclusión y problemas laborales. Eric Holder, ex fiscal general de Barack Obama, fue nombrado para liderar la investigación.

El CEO es un acosador

A los pocos meses de las revelaciones de Fowler, Bloomberg publicó un video condenatorio, filmado dentro de un Uber, que mostraba a Kalanick gritando ebrio al conductor con un dedo levantado por los precios de Uber. El video se volvió viral y consolidó la reputación de Kalanick como un acosador arrogante que no se preocupaba por sus conductores.

Obstrucción de la justicia

Dentro de un mes del video de Bloomberg, el NYT publicó explosivas acusaciones sobre el proyecto Greyball, el sofisticado sistema de Uber para evadir a los reguladores. La empresa empleó una fuerza de espionaje corporativo de ex empleados de la CIA, NSA y FBI para espiar a funcionarios gubernamentales y servirles una versión falsa idéntica de Uber poblada con autos fantasma. Greyball aseguró que los conductores de Uber no serían reservados. Como resultado, la imagen de Uber pasó de ser un acosador agresivo a una obstrucción real de la justicia. Las tasas de rotación de empleados crecieron, la asistencia de los empleados al trabajo disminuyó y las protestas frente a la sede de Uber se convirtieron en un evento semanal.

Cielo e infierno

En cuestión de semanas, los medios de comunicación revelaron la historia de 'Cielo' e 'Infierno', los sistemas de vigilancia de usuarios y competidores de Uber, respectivamente. Cielo le dio a Uber una vista aérea en vivo de cada viaje en una ciudad. El equipo de Inteligencia Competitiva de Uber había creado el infierno para monitorear las ubicaciones en tiempo real de los conductores de Uber que también trabajaban para Lyft. Uber incluso tenía una herramienta para robar información de precios de Lyft y la usaba para socavar a Lyft y atraer a los conductores.

El Grupo de Servicios Estratégicos de Uber, compuesto por ex ejecutivos de la CIA y del servicio secreto, rastreó a los competidores en DiDi y Lyft y monitoreó a figuras políticas y legisladores de alto perfil. Incluso grabaron conversaciones privadas. Kalanick aprobó presupuestos personales que ascendían a decenas de millones de dólares para estas actividades. Los ejecutivos de Uber utilizaron dinero de la empresa para pagar sobornos a funcionarios locales en mercados asiáticos.

El CEO debe renunciar

En solo tres meses, Uber había pasado de ser una de las inversiones de inicio más significativas a una bomba de tiempo de $70 mil millones. Muchos ejecutivos de alto nivel habían renunciado por disgusto, y más de seis de ellos escribieron una carta a la junta para pedir un presidente independiente para contrarrestar el poder de Kalanick y obligar a Kalanick a tomar un permiso de ausencia.

El informe Holder

El 11 de junio, la junta directiva de Uber leyó el informe Holder, que detallaba cientos de páginas de infracciones en las oficinas de Uber en todo el mundo. El informe recomendaba que Travis Kalanick renunciara como CEO, tomara un permiso de ausencia de Uber y reclutara a un CEO independiente y una junta más fuerte. Al final del día, los siete miembros de la junta, incluido Kalanick, votaron unánimemente para aceptar todas las recomendaciones.

Derrocar a Kalanick

Kalanick continuó siendo activo. Los socios e inversores de Benchmark estaban aterrados de que la inversión de la firma, ahora valorada en miles de millones, se fuera en llamas. Sin embargo, la remoción de Kalanick fue difícil. Él y sus aliados tenían una gran cantidad de acciones con derecho a voto. La mayoría de la junta estaba alineada con Kalanick. Además, Kalanick tenía el derecho de nombrar a tres miembros adicionales cuando quisiera.

Un sindicato de los mayores accionistas de Uber, Benchmark, Lowercase, First Round y Menlo, que poseían casi el 25% de las acciones de Uber, dieron un ultimátum a Kalanick para que renunciara a las 6 PM del mismo día. Si aceptaba, tendría una salida elegante. Si Kalanick se negaba, los inversores se harían públicos y su carta aparecería en la primera página del New York Times. Kalanick inicialmente estaba furioso, pero cuando se dio cuenta de la cantidad de inversores detrás del plan, aceptó renunciar como CEO y continuar en la junta.

La búsqueda de liderazgo

La junta quería un fuerte candidato a CEO que pudiera mantener a Kalanick fuera de Uber. El 25 de agosto, tres candidatos a CEO, Jeff Immelt, Meg Whitman y Dara Khosrowshahi, el CEO de la compañía de viajes y logística expedia.com, se presentaron ante la junta. Cuando Dara habló, fue inmediatamente evidente para la junta que él entendía las complejidades y la economía del mercado de viajes compartidos. Dejó en claro que "no puede haber dos CEO". Benchmark y otros se inclinaron por Whitman mientras que Kalanick y su equipo apoyaban a Khosrowshahi, lo que llevó a votos estancados. Después de varias rondas, la junta eligió a Dara Khosrowshahi como el nuevo CEO de Uber.

Hacemos lo correcto, punto

En diciembre, Softbank llegó a un acuerdo para comprar el 17.5% de Uber a varios accionistas por $48 mil millones, un fuerte descuento de la valoración de $68.5 mil millones de Uber a principios del mismo año. Las peleas internas le habían costado a Uber una pérdida de casi $20 mil millones en valoración.

Durante los siguientes 18 meses, Khosrowshahi deshizo sistemáticamente casi todo por lo que Kalanick abogaba. La primera tarea de Khsrowshahi fue reparar la relación de Uber con sus conductores. A continuación, implementó la función de propina, que le ganó a la empresa cierta buena voluntad. Khosrowshahi estableció una sólida gobernanza corporativa a través de la identificación de un presidente independiente y la contratación de fuertes candidatos para CFO y cumplimiento legal. La filosofía operativa central para Khosrowshahi no era el "siempre estar luchando" de Kalanick. Era "Hacemos lo correcto. Punto".

Después de un año en el lado equivocado de los titulares, Uber intentó mantenerse lo más discreto posible. Como resultado, Uber ya no era una startup audaz con un fundador visionario. En cambio, era una organización profesionalmente dirigida con un CEO experimentado.