ارزیابی بازار تامین کننده
تیم های تهیه و تدارک اغلب بدون دید ساختارمند از بازارهای تامین کننده خود فعالیت می کنند. داده های هزینه در یک سیستم قرار دارد، داده های عملکرد در سیستم دیگری و سیگنال های خطر به سرپرست دسته بندی خیلی دیر می رسد تا بتواند عمل کند. بدون یک ارزیابی یکپارچه، قرار گرفتن در معرض خطر تک منبع و خطر اختلال تا زمانی که به صورتنامه درآمد برخورد کنند، پنهان می مانند.
این چارچوب روشی متعهدانه برای نقشه برداری از چشم انداز تامین کننده، امتیازدهی به عملکرد، تصمیم گیری در مورد ساخت در مقابل خرید، اولویت بندی دسته بندی ها بر اساس خطر و هزینه و تبدیل استراتژی به یک نقشه راه اجرایی قابل اندازه گیری فراهم می کند.
ارزیابی بازار تامین کننده از یک وظیفه دفتری به یک نگرانی سطح هیئت مدیره تبدیل شده است. تحقیقات مک کینزی در مورد انعطاف پذیری زنجیره تامین گزارش می دهد که اکثر مدیران قصد دارند پس از اختلالات اخیر، منابع چندگانه را گسترش دهند و سهام استراتژیک را افزایش دهند. تغییرات تعرفه، تمرکز منطقه ای و نوسان تقاضا اکنون سود حاشیه را سریعتر از چرخه های برنامه ریزی سالانه جذب می کنند. هزینه یک ارزیابی ساختارمند بسیار کمتر از هزینه یک اختلال قابل اجتناب است.
نقشه برداری از چشم انداز تامین کننده جهانی
رهبران تهیه و تدارک دیدگاهی را در مورد مکان تمرکز تامین کنندگان بر اساس منطقه، دسته و سطح توانمندی به دست می آورند. دیدگاه چشم انداز بر مواردی که خطر ساختاری در استراتژی تهیه و تدارک ایجاد می کند، تمرکز می کند. مدیران دسته می توانند دسته های هزینه ای را که در جغرافیای آسیب پذیر قرار دارند و کدام یک در مناطق پایدار قرار دارند، شناسایی کنند. بدون این دید از بالا، حتی یک تیم مذاکره قوی در برابر نقاط کور عمل می کند و سرمایه گذاری های توسعه تامین کننده در مناطقی که با نمایه تقاضای واقعی سازمان همخوانی ندارد، پراکنده می شوند.
شرکت های تحلیل زنجیره تامین مانند Resilinc اسنادی را ارائه داده اند که نشان می دهد تامین دسته های حیاتی اغلب در مناطق تکی متمرکز می شود، که هنگامی که تعرفه ها یا رویدادهای جغرافیایی سیاسی آن منطقه را تحت تأثیر قرار می دهد، خطر ساختاری ایجاد می کند. عکس فوری خطر تامین چارچوب مسئله را با یک مثال کاری نشان می دهد: میانگین زمان سررسید تامین کننده 67 روز، نسبت تمرکز تامین 3.2x، وابستگی به یک منبع در 34٪، و بازار کلی در دسترس به ارزش 2.8 تریلیون دلار در دسته های ماده مستقیم.هر شکلی نشان دهنده یک عملکرد تهیه و تدارک است که تنها به تکیه بر حدس و گمان قابل سنجش نیست.
چارچوب با نمایش توزیع تامین کننده منطقه ای که سهم تامین را با شاخص توانایی بر حسب جغرافیا ترکیب می کند، شروع می شود. شرق آسیا برای 42٪ از تامین کنندگان با شاخص توانایی 91 مسئول است، در حالی که اروپا 16٪ را با امتیاز مشابه نگه می دارد - اطلاعات مفیدی هنگامی که تیم ها تغییرات حجم را برای جذب فشار تعرفه یا ژئوپلیتیک در نظر می گیرند. ماتریس تأثیر تعرفه و تنظیمات بر تعرض تنظیمات را در سراسر مناطق، از جمله تعرفه های واردات، رعایت ESG، استانداردهای کار، حاکمیت داده، تحریم های تجاری و کنترل ارز، لایه بندی می کند. مدیران دسته بندی این نمایش را در فواصل سه ماهه اجرا می کنند تا قبل از تصمیمات تهیه کلیدی فرضیات را تازه کنند.
نمایش جریانات تجارت جهانی متنی را اضافه می کند که هر تصمیم منطقه ای را قابل فهم می کند: 25.6 تریلیون دلار ارزش تجارت جهانی، 38٪ از آن از طریق نقاط خنثی عبور می کند، با افزایش هزینه های لجستیک 12.4٪ سال به سال و افزایش زمان های عبور 22 روز.تیم های تهیه و تدارک از این لایه برای آزمایش فرضیات پشت هر تغییر منبع منطقه ای قبل از انتقال قراضه استفاده می کنند.
امتیازدهی و تقسیم بندی پایگاه تامین کننده
هنگامی که رهبران منظره را می بینند، انضباط بعدی برای دانستن این است که کدام تامین کنندگان وزن استراتژیک دارند و کدام نیاز به مدیریت فعال دارند. ماتریس توانایی تامین کننده و کارت امتیاز عملکرد یک لیست طولانی از تامین کنندگان را به چهار بخش واضح تقسیم می کند - شرکای استراتژیک، نامزدهای توسعه، تامین کنندگان تاکتیکی، و مرحله خروج - هر کدام با یک نگرش مدیریتی متفاوت. تخصیص منابع با ارزش تامین کننده هماهنگ می شود نه اینکه در تمام روابط پخش شود، و بودجه های توسعه تامین کننده به تامین کنندگانی می رسد که می توانند سرمایه گذاری را بازگردانند.
تحقیقات از دلویت و شرکت های مشابه نشان می دهد که سازمان هایی که دارای تقسیم بندی ساختارمند تامین کننده هستند، ارزش قابل توجه بیشتری را از روابط برتر خود در مقایسه با همتایانی که تمام تامین کنندگان را به طور یکسان می بینند، می فهمند. این چارچوب با نمونه تامین کنندگان اصل را نشان می دهد.تامین کننده A با کیفیت، تحویل، پاسخ، مطابقت و هزینه 90 امتیاز می گیرد که به عنوان ترجیحی شناخته می شود. تامین کننده E 73 امتیاز می گیرد و وضعیت بررسی را فعال می کند. تامین کننده C با عملکرد هزینه قوی اما تحویل پایین 84 امتیاز می گیرد که وضعیت تأیید شده با نظارت را به دست می آورد. بدون امتیازدهی، این تمایزها پنهان می مانند و بررسی های تامین کننده به بازخورد داستانی تبدیل می شوند.
ماتریس توانمندی تامین کنندگان را بر اساس هزینه (بالا یا پایین) در مقابل توانایی (بالا یا پایین) رسم می کند. تامین کنندگان با توانایی بالا و هزینه کم به شرکای استراتژیک تبدیل می شوند - حفاظت و گسترش سهم. تامین کنندگان با توانایی بالا و هزینه بالا تبدیل به نامزدهای توسعه می شوند - سرمایه گذاری برای کاهش هزینه. تامین کنندگان با توانایی پایین به تاکتیکی (فقط برای استفاده غیر حیاتی) و مرحله خروج (جایگزین یا خروج) تقسیم می شوند. کارت امتیاز عملکرد کنار ماتریس قرار دارد و پنج بعد را پیگیری می کند: کیفیت، تحویل، پاسخ، مطابقت و هزینه. امتیازات به برچسب های وضعیت تبدیل می شوند - ترجیحی، تأیید شده، بررسی - که تجدید نظر، حسابرسی و تصمیمات خروج را راهنمایی می کنند.تیم های دسته ها هر سه ماه یک بار کارت امتیاز را تازه می کنند و ماتریس به روز می شود همانطور که تامین کنندگان پیشرفت یا تراجع می کنند، که این موضوع مرور منابع را بر اساس داده های زنده بجای یک مدرک سالانه ثابت ارائه می دهد. سپس رهبریت تهیه و تدارک می تواند سوالات سطح پورتفولیو را اجرا کند: در هر دسته چندین شریک استراتژیک وجود دارد، چند نامزد توسعه نیاز به یک برنامه ارتقاء مشخص دارند، و کدام تامین کنندگان از آخرین چرخه بین بخش ها حرکت کرده اند.
تصمیم گیری در مورد ساخت در مقابل خرید و مدل سازی خطر اختلال
حتی یک پایگاه تامین کننده تمیز پاسخ سوال قبلی را نمی دهد - آیا سازمان باید قطعه را در کل بسازد یا بخرد؟ چارچوب ساخت-در-مقابل-خرید این تصمیم را در میان حجم تولید، توانایی اصلی، خطر IP، هزینه کل مالکیت و سرعت برای مقیاس بندی ساختار می دهد. هنگامی که خرید پاسخ است، مقایسه خطر تهیه و سناریوهای اختلال تامین خطر را از حدس و گمان به نتایج مدل سازی شده تبدیل می کند که مالی، عملیات و تهیه و تدارک می توانند بر اساس شواهد مشترک بحث کنند.
نظرسنجی های صنعتی از شرکت هایی مانند گارتنر نشان می دهد که بیشتر سازمان های بزرگ حداقل یک رویداد اختلال در تامین را در هر سال که نیاز به پاسخ مدیریتی دارد، مواجه می شوند. مدل سه سناریوی چارچوب - تاخیر منطقه ای، بسته شدن بندر، و شکست تامین کننده - معنای هر رویداد را در سطح هزینه کالاهای فروخته شده می سنجد. تاخیر منطقه ای 5-10 روز زمان سرب و 2-5٪ به COGS اضافه می کند، با بازیابی در 2-4 هفته. بسته شدن بندر 20-35 روز و 12-18٪ به COGS اضافه می کند، با بازیابی در 2-4 ماه. شکست یک تامین کننده حیاتی 60+ روز اضافه می کند، COGS را 25-40٪ افزایش می دهد و نرخ پر کردن را زیر 60٪ می برد، با بازیابی در 6-12 ماه اندازه گیری می شود. اعداد مکالمه خطر مجرد را به یک مورد کسب و کار تهیه و تدارک تبدیل می کند.
چارچوب ساخت-در-مقابل-خرید پنج محور ارزیابی را با آستانه های واضح فهرست می کند. هزینه داخلی زیر 85٪ از بازار به ساخت میل دارد؛ موارد درجه کالا با خطر IP کم به خرید میل دارد. حجم تولید که کم یا نامنظم است به خرید میل دارد؛ حجمی که بالا و پایدار است به ساخت میل دارد.مقایسه خطر تامین [text]مخاطرات تک منبع (اختلال در تامین، اهرم قیمت، محدودیت های ظرفیت، برخورداری از جغرافیای سیاسی) را در مقابل منافع چند منبع (تنوع خطر، انعطاف پذیری تامین، رقابت قیمت، انعطاف پذیری ظرفیت) قرار می دهد.
نمای ولاتیلیتی زنجیره تامین یک سری زمانی چند ربعی از میانگین زمان سرب و تغییرات تقاضا در سراسر شانزده ربع را اضافه می کند، که برای تعیین سهام ایمنی و آستانه های سفارش مجدد مفید است. با هم، این چهار نما به تیم دسته بندی یک مجموعه ورودی ساختارمند کامل برای تصمیمات تامین می دهد، از تماس دوگانه ساخت-یا-خرید تا پارامترهای عملیاتی که پیروی می کنند.
اولویت بندی دسته بندی ها و تعادل بخشی مجدد تامین
هر دسته بندی لازم نیست به یک عمق توجه داشته باشد. ماتریس اولویت تامین دسته بندی ها را بر اساس هزینه و خطر تامین مرتب می کند، در حالی که تعادل بخشی استراتژی تامین وضعیت فعلی را در مقابل وضعیت هدف در پنج بعد مقایسه می کند.با هم، دو دیدگاه به تیم های دسته بندی می گویند که کجا باید تلاش مذاکره را متمرکز کنند، کجا باید استانداردسازی و اتوماسیون انجام دهند و کجا باید در شراکت طولانی مدت سرمایه گذاری کنند. هزینه به جای عادت، استراتژی را دنبال می کند.
ماتریس Kraljic، که توسط Peter Kraljic در Harvard Business Review در سال 1983 معرفی شد، همچنان چارچوب پراستنادترین برای اولویت بندی دسته در تهیه و تدارک است. ماتریس اولویت تهیه در این چارچوب همان منطق را دنبال می کند و هر دسته را بر روی یک شبکه 2x2 قرار می دهد. دسته بندی های Bottleneck (خطر بالا، هزینه کم) نیازمند واجد شرایط بودن جایگزین در یک زمان فوری است. دسته بندی های استراتژیک (خطر بالا، هزینه بالا) نیازمند قراردادهای طولانی مدت و سرمایه گذاری مشترک است. دسته بندی های Leverage (خطر کم، هزینه بالا) نیازمند پیشنهادات رقابتی و ادغام حجم است. دسته بندی های غیر حیاتی (خطر کم، هزینه کم) نیازمند اتوماسیون و کاهش SKU است.
داشبورد سیگنال تقاضا با سیگنال های سطح بخش تقویت اولویت بندی را تقویت می کند: تقاضای الکترونیک مصرف کننده با +18٪، ماشین آلات صنعتی با +11٪، تامین کالاهای بهداشتی با +7٪، و مواد بسته بندی با +2٪.دقت پیش بینی از 44٪ تا 74٪ در مواد متفاوت است، که به این معنی است که سطوح اطمینان در سطح دسته بندی باید تصمیمات تامین را تغذیه کنند تا یک میانگین شرکتی تک.
نمای بازتعادلی استراتژی تامین سپس وضعیت تامین فعلی را در مقابل وضعیت هدف در محورهای هزینه در مقابل انعطاف پذیری، واکنشی در مقابل پیش بینی، لحظه ای در مقابل قرارداد، تک منبع در مقابل چند منبع و متمرکز در مقابل توزیع شده رسم می کند. شکاف هایی مانند "بیش از حد متمرکز - بازتعادل" یا "شکاف توانایی اصلی" صریح و قابل اقدام می شوند.
تجزیه و تحلیل شکاف تامین و تقاضا در کنار آن قرار دارد، که دسته بندی هایی را که کمتر از حد مورد نیاز تامین می شوند (نیمه هادی ها با شکاف +34٪، ورودی های کشاورزی با شکاف +19٪) یا بیش از حد مورد نیاز تامین می شوند (مواد شیمیایی فله ای با -14٪) مشخص می کند. سپس رهبری تهیه کننده عملیات بازتعادل را به ترتیب اولویت بجای دسته بندی به دسته بندی می چیند.
تبدیل استراتژی به اجرا و ردیابی صرفه جویی ها
استراتژی بدون اجرا سرگردان می شود.نقشه راه بهینه سازی زنجیره تامین، ثبت کاهش هزینه، بودجه تامین کننده بر اساس سطح، و ماتریس مالکیت تهیه می کنند استراتژی تهیه را به یک برنامه مرتب سازی شده با مالکان نامگذاری شده و دلارهای ردیابی تبدیل می کنند. تیم های تهیه و تدارک از اسنادی که هدف را توصیف می کنند به سیستم هایی که پیشرفت و صرفه جویی را ثبت می کنند حرکت می کنند. مالی و تیم اجرایی یک منبع واحد از حقیقت برای تحویل ارزش تهیه را به دست می آورند.
تحقیق تحول تهیه از گروه مشاوره بوستون و مشاوران مشابه نشان می دهد که برنامه هایی که با یک ثبت صرفه جویی ردیابی شده انجام می شوند، صرفه جویی های واقعی بیشتری نسبت به برنامه هایی که تنها بر اساس بررسی های سالانه اتکا می کنند، ارائه می دهند. ثبت نمونه چارچوب 7.2 میلیون دلار صرفه جویی شناسایی شده در سال را در چهار ابتکار نشان می دهد: ادغام تامین کنندگان فولاد درجه 1 از سه به یک برای 1.8 میلیون دلار، مجدداً مذاکره قراردادهای پلیمر در نرخ لحظه ای برای 1.2 میلیون دلار، موجودی مدیریت شده توسط فروشنده برای 50 SKU برتر MRO برای 0.7 میلیون دلار، و یک تغییر 30 درصدی در تهیه بسته بندی به جنوب شرقی آسیا برای 0.6 میلیون دلار. هر ابتکار یک برچسب وضعیت دارد - فعال، برنامه ریزی شده، یا خط لوله - و یک مالک نامگذاری شده.
نقشه راه بهینه سازی زنجیره تامین کار را به چهار فاز تقسیم می کند: ارزیابی، استراتژی، اجرا و بهینه سازی. ارزیابی شامل نقشه برداری تامین کننده، بنیاد هزینه، امتیازدهی به توانایی و شناسایی خطر است. استراتژی شامل ساخت در مقابل خرید، فهرست کوتاه متناوب، مدل سازی تقاضا و هدف های منطقه ای است. اجرا شامل مذاکره قرارداد، صلاحیت متناوب، پیاده سازی VMI و آزمایش های زمان سرب است. بهینه سازی شامل امتیازدهی ماهانه تامین کننده، بازنشانی قیمت ربع سالانه، پیگیری هفتگی تقاضا و بازبینی های سالانه است. هر نقطه عطف تاریخی دارد که به مدیر برنامه اجازه می دهد تا لغزش را در برابر برنامه نسبت به نیت ردیابی کند.
بودجه تامین کننده بر اساس سطح هزینه را در چهار سطح تخصیص می دهد. شرکای استراتژیک 45٪ از بودجه (3.15 میلیون دلار) را برای ارتقاء توانایی و قفل کردن دریافت می کنند. نامزدهای توسعه 30٪ (2.1 میلیون دلار) را برای بستن شکاف به سطح استراتژیک دریافت می کنند. تامین کنندگان تاکتیکی 15٪ (1.05 میلیون دلار) را برای کاهش هزینه و خطر دریافت می کنند. منابع جایگزین 10٪ (700 هزار دلار) را برای ساخت یک خط لوله انعطاف پذیر دریافت می کنند.
ماتریس مالکیت تهیه کنندگی حق تصمیم گیری را در سراسر تهیه کنندگی، مالی، عملیات، حقوقی، و مهندسی با استفاده از مدل مالکیت / تأیید / مشاوره / اطلاع رسانی تعریف می کند. آستانه های ارتقاء میزان مشارکت مدیریت ارشد را تعیین می کنند - تأیید CPO بالای 2 میلیون دلار از هزینه دسته بندی، بررسی CFO بالای 5 میلیون دلار از ارزش کل قرارداد، و تأیید CPO + CFO + Board برای استراتژی تهیه سالانه.
ارزیابی بازار تامین کننده دیگر فقط به بینش و تاریخچه روابط امتیاز نمی دهد. ترکیب نقشه برداری منظر منطقه ای، تجزیه و تحلیل قابلیت، منطق ساخت در مقابل خرید، اولویت بندی دسته بندی، و اجرای قابل ردیابی تهیه کنندگی را به یک عملکرد استراتژیک قابل اندازه گیری تبدیل می کند. هر لایه ای بر روی لایه بعدی تراکم می یابد - دیدبانی شکل می دهد به تجزیه و تحلیل، تجزیه و تحلیل شکل می دهد به تصمیمات تهیه کنندگی، تصمیمات شکل می دهد به اولویت، و اولویت شکل می دهد به نقشه راهی که صرفه جویی ها را تحویل می دهد.این چارچوب سوال استراتژیک (تامین کننده باید از کجا باشد؟) را به پاسخ عملیاتی (کدام قرارداد، کدام شرایط، کدام سطح، کدام مالک؟) مرتبط می کند.
برای سازمان های متوسط، تفاوت بین تهیه و تدارک به عنوان یک مرکز هزینه و تهیه و تدارک به عنوان یک اهرم استراتژیک دقیقاً در همین انضباط قرار دارد. پایگاه تامین کننده امتیاز داده شده، تقسیم بندی شده و ردیابی شده در مقابل یک سیستم هشدار زودهنگام برای حاشیه و پیوستگی می شود. سازمان هایی که به این شکل عمل می کنند، قبل از آنکه در مالی نمایان شود، انحراف قیمت را تشخیص می دهند، منابع جایگزین را قبل از بروز اختلال شناسایی می کنند و سرمایه را در سطوح تامین کننده بر اساس ارزش ارائه شده توزیع می کنند. برنامه های تامین قوی اسلایدها تولید نمی کنند - آنها تصمیمات، صرفه جویی ها و انعطاف پذیری را تولید می کنند که در طول چرخه ها تراکم می یابد.
