Blue Ocean Shift

Zusammenfassung

Jedes Unternehmen kann aus einem "roten Ozean" intensiver Konkurrenz in einen neuen Wert-Kosten-Marktraum – einen weit offenen "blauen Ozean" – wechseln. Dies erfordert die Durchführung von fünf Schritten, die jeweils wertvolle Einblicke in die Struktur der Branche und die spezifischen Schwachstellen des Unternehmens liefern. Der Wechsel der Unternehmenskultur, des Produktportfolios und der Strategie von einem roten Ozean zu einem blauen Ozean ist der Transformationsprozess, der in Blue Ocean Shift vorgestellt wird.

Ein Wechsel beginnt mit einer Pionier-Migrator-Siedler-Karte, um einen guten Überblick über Ihre aktuellen Angebote zu erhalten, gefolgt von der Erstellung eines Bildes vom Stand der Dinge in der Branche mit einer Strategiekarte. Tauchen Sie anschließend in die tatsächliche Erfahrung Ihrer Kunden ein und finden Sie heraus, was sie wirklich wollen, mit einer Käufer-Nutzen-Karte, und identifizieren Sie, wie die Gesamtnachfragelandschaft für Ihr Angebot erweitert werden könnte. Mit diesen Informationen kann das Team systematische Feldforschung betreiben, indem es sechs Wege nutzt, die es ihm ermöglichen, zu entscheiden, was es eliminieren, reduzieren, erhöhen oder schaffen und so die Grenzen der Branche neu definieren soll. Schließlich, nach der Durchführung einer Blauer Ozean Messe und der Erstellung eines neuen Geschäftsmodells, ist das Unternehmen bereit, seinen Blauen Ozean Wechsel durchzuführen. Etablierte bürokratische Unternehmen, Unternehmen in regulierten Branchen oder sogar Regierungsbehörden, die in Bürokratie verstrickt sind, können sich öffnen und neue blaue Ozeane schaffen.

Blauer Ozean Wechsel bietet nicht nur ein Rezept zur Identifizierung und Umstellung von Unternehmen auf blaue Ozeane, sondern konzentriert sich auch auf die menschliche Seite (oder "Menschlichkeit") eines Übergangs. Dies geschieht durch die Einführung vieler Strategien und Taktiken, die helfen, die Kultur einer Organisation von ihrem aktuellen Zustand in einen Zustand zu verändern, der es jeder Organisation ermöglicht, einen Wechsel zu begrüßen.

Vorwort

Blue Ocean Shift – veröffentlicht im Frühjahr Oktober 2017 – ist die Fortsetzung des preisgekrönten Blauer Ozean Strategie, einem Bestseller-Strategiebuch, das auf einer Studie von 150 strategischen Zügen basiert, die mehr als hundert Jahre und dreißig Branchen umspannen. In dieser Serie wird ein "roter Ozean" als gesättigter Markt definiert, in dem Unternehmen ums Überleben konkurrieren müssen, und "blauer Ozean" als Markt, in dem es wenig oder keine Konkurrenz gibt. Blue Ocean Shift konzentriert sich darauf, wie Unternehmen, bürokratische Organisationen, gemeinnützige Organisationen und andere Organisationen – ihre Denkweise und Produkte auf einen blauen Ozean ausrichten können. Insbesondere geht dieses Buch auf die menschlichen Barrieren ein, die mit Innovation und Veränderung in großen Organisationen verbunden sein können.

Zusammenfassung

Was ist ein blauer Ozean Wechsel?

Im Jahr 2005 beschrieb das Buch Blauer Ozean Strategie, wie einige Organisationen in vielen Branchen erfolgreich den Sprung von einem "roten Ozean", in dem Wettbewerber in einem blutroten Kampf um Kunden gefangen sind, in einen weit offenen "blauen Ozean" unbestrittenen Marktraums gemacht haben.Aufbauend auf dieser Arbeit ist ein Blue Ocean Shift ein fünfstufiger Prozess, der es jeder Organisation ermöglicht, den Übergang von einem bestehenden, überfüllten Markt zu einem klaren neuen Marktraum zu vollziehen. Mit anderen Worten, Blue Ocean Shift ist das Rezeptbuch, das Organisationen dabei hilft, von roten Ozeanen zu blauen Ozeanen zu wechseln.

Ob der Leiter eines großen bürokratischen Unternehmens, einer kleinen gemeinnützigen Organisation oder einer Regierungsabteilung, Führungskräfte von Organisationen neigen dazu, die Bedingungen ihrer Branche als gegeben anzunehmen, als eine Reihe von Einschränkungen, die die Grenzen des roten Ozeans bilden, in dem sie konkurrieren müssen. Mit dem Fokus auf den Wettbewerb um Kunden gehen Führungskräfte davon aus, dass es immer einen Trade-off zwischen Wert und Differenzierung gibt. Aber diese Annahme ist falsch. Organisationen können aus roten Ozeanen ausbrechen und in einen blauen Ozean mit einem Blue Ocean Shift übergehen. Der Ausbruch aus dem roten Ozean beginnt mit dem Tausch von Markt-Wettbewerbs-Zügen gegen Markt-Schaffungs-Zügen. Es gibt drei Hauptkomponenten für einen erfolgreichen Blue Ocean Shift.

1. Adoption einer blauen Ozean-Perspektive: Blick auf den fernen Horizont, Erkennen, dass andere Fragen gestellt werden müssen, und Nachdenken über das, was sein könnte;
2. Praktische Werkzeuge, die den Prozess leiten: Diese werden eine blaue Ozean-Perspektive in ein ganz neues Angebot übersetzen;
3. Annahme des Konzepts der Menschlichkeit: Menschen inspirieren und ihr Vertrauen aufbauen, damit sie den Prozess vorantreiben und den Übergang zu einem blauen Ozean erfolgreich umsetzen können.

Basierend auf den drei oben genannten Komponenten werden wir uns drei Schlüsselbegriffe ansehen, die einen erfolgreichen Blue Ocean Shift untermauern: (1) Verständnis des Konzepts der Marktschaffung, (2) Entwicklung einer Blue Ocean-Mentalität und (3) Entwicklung von "Menschlichkeit".

Die Bühne bereiten

1. Verständnis der Marktschaffung

Viele Menschen gehen davon aus, dass die Schaffung von Märkten eine Art von Zerstörung oder Störung beinhalten muss. Es ist wahr, dass in einigen Fällen eine neue Technologie einen Markt zerstören und andere schaffen kann - denken Sie an Uber vs. Taxis oder E-Mail vs. Schneckenpost. Wenn man sich jedoch nur auf Störungen konzentriert, erhält man ein irreführend unvollständiges Bild von der Marktschaffung.

Zum Beispiel hat die Kindersendung Sesamstraße einen neuen Markt für Vorschulunterhaltung geschaffen, ohne irgendeinen anderen Aspekt der frühkindlichen Bildung zu zerstören oder zu stören. Dies ist ein Beispiel für nicht-störende Schaffung. In Wirklichkeit nehmen marktschaffende Strategien eine von drei Formen an:

• Eine bahnbrechende Antwort auf ein bestehendes Problem, die in der Regel die Form der störenden Schaffung annimmt. Zum Beispiel haben Boote und Flugzeuge einen neuen Marktplatz für den Transport ermöglicht, der vorher nicht existierte.
• Identifizierung einer völlig neuen Möglichkeit oder Lösung eines neuen Problems, eine völlig nicht-störende Form des Wachstums und der Schaffung.Zum Beispiel hat Cirque Du Soleil eine neue Form von Zirkus für Erwachsene und Kinder geschaffen; sie haben den Markt für Zirkusbesucher erweitert.
• Die Neudefinition des Problems und die Bereitstellung einer neuen Lösung, die Elemente sowohl disruptiver als auch nicht disruptiver Marktschöpfung enthält. Zum Beispiel hat das Smartphone weniger ausgefeilte Mobiltelefone verdrängt, aber auch den Markt erweitert, indem es neue mobile Erlebnisse ermöglichte.

Viele gehen auch davon aus, dass der Schlüssel zur Erschließung eines neuen Marktes Innovation ist, oder dass Unternehmertum automatisch zur Marktschöpfung führt. Die Schöpfer neuer Technologien schaffen außergewöhnliche Dinge, aber sie sind selten diejenigen, die die neue Technologie in etwas umwandeln, das neuen Wert schafft. Und ein Unternehmen scheitert oder hat selten ausschließlich aufgrund der Qualität seiner Technologie Erfolg. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Blauer Ozean Verschiebung nicht einfach nur "Innovation" bedeutet. Ein blauer Ozean entsteht, wenn eine neue Wert-Kosten-Grenze eröffnet wird, und eine Blauer Ozean Verschiebung tritt ein, wenn eine Organisation erfolgreich in die neu geschaffene Grenze "verschiebt".

2. Die Blauer Ozean Denkweise

Neue Möglichkeiten zu sehen, anstatt nur wettbewerbsintensive rote Ozeane, erfordert eine andere Denkweise, die auf vier grundlegenden Prinzipien basiert.

• Nehmen Sie die Bedingungen und Grenzen in Ihrer Branche nicht als gegeben an: Denken Sie stattdessen daran, diese Grenzen zu Ihren Gunsten zu verändern. Entfesseln Sie Ihre Vorstellungskraft.
• Machen Sie den Wettbewerb irrelevant: Konzentrieren Sie sich nicht darauf, einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen; das ist rückwärts gerichtet und hält Sie darauf konzentriert, was die Organisation bisher erreicht hat. Entfesseln Sie stattdessen Ihre zukunftsorientierte Kreativität.
• Statt um bestehende Kunden zu kämpfen, konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie neue schaffen und gewinnen können: In den meisten Branchen sind bestehende Kunden nur ein winziger Teil der Welt der Nicht-Kunden, die dort draußen warten. Schaffen Sie neue Nachfrage, indem Sie diese Nicht-Kunden finden.
• Gehen Sie über den Wert-Kosten-Trade-off hinaus: Statt sich zwischen Differenzierung und niedrigen Kosten zu entscheiden, streben Sie aktiv beides gleichzeitig an.

Menschlichkeit

Eine Blauer Ozean Denkweise zu übernehmen beinhaltet auch die Umarmung des Konzepts der "Menschlichkeit". Dieses Konzept in den Prozess einer Blauer Ozean Verschiebung einzubauen, inspiriert Ihre Mitarbeiter, gibt ihnen Vertrauen und ermöglicht es ihnen, den Veränderungsprozess zu steuern. Menschlichkeit bringt das emotionale Engagement der Menschen hervor, so dass sie das Vertrauen haben zu handeln. Sobald sie dieses Vertrauen haben, können sie dann anfangen, die Werkzeuge und Prozesse zu nutzen, die eine Blauer Ozean Verschiebung entfesseln werden. Es gibt drei Elemente im Blauer Ozean Prozess, die die Einstellung der Menschlichkeit aufbauen.

Atomisierung

Der gesamte Prozess einer Blauer Ozean Verschiebung ist einschüchternd zu betrachten.Stattdessen sollte die Herausforderung in kleine, konkrete Schritte zerlegt werden, die leicht verstanden, umgesetzt und 'gewonnen' werden können.

Erstmalige Entdeckung

Wenn den Menschen gesagt wird, dass Veränderungen notwendig sind, verpflichten sie sich nicht zum Prozess und werden widerstandsfähig und sogar nachtragend. Stattdessen sollten Bedingungen geschaffen werden, die es den Menschen ermöglichen, selbst Entdeckungen zu machen. Dies verhindert nicht nur, dass sich die Menschen manipuliert fühlen, sondern der Akt der Entdeckung hilft den Menschen, eine offenere und zukunftsorientierte Denkweise zu entwickeln. Sie werden Dinge sehen, an die sie nie zuvor gedacht haben.

Fairer Prozess

Dies erfordert drei Grundlagen: Engagement, damit die Menschen aktiv am Prozess beteiligt sind; Erklärung, damit die Menschen beruhigt sind, dass sie das Denken hinter jeder Phase verstehen; und klare Erwartungen, damit niemand überrascht ist. Dies trägt zu einer Atmosphäre des Vertrauens bei und hilft, die freiwillige Zusammenarbeit aller zu gewährleisten.

Zusammengenommen ermöglichen diese drei Elemente es den Menschen nicht nur, den gesamten Prozess eines Blue Ocean Shift zu akzeptieren, sondern auch bereit zu sein, die erforderlichen Änderungen tatsächlich umzusetzen. Zum Beispiel schafft Innovation in vielen Branchen ein erhöhtes Risiko, das von einigen Individuen nicht begrüßt wird, wenn ihre Ziele oder Key Performance Indicators nur auf die Risikominimierung ausgerichtet sind. Dies ist typisch für regulierte Branchen. Während der Umsetzung des fairen Prozesses müssen möglicherweise Ziele und KPIs neu geschrieben werden, damit die Organisationskultur sich verändern kann.

Die fünf Schritte eines Blue Ocean Shift

Nicht alle Organisationen sind bereit oder in der Lage, einen kompletten Blue Ocean Shift sofort umzusetzen; aber dies ist kein Alles-oder-Nichts-Prozess. Jeder der fünf Schritte und seine zugehörigen Werkzeuge hat an sich einen Wert. Vielleicht braucht die Organisation nur einen Weckruf in Form einer systematischen Überprüfung der Branche, wie sie derzeit steht (Schritt Zwei), oder vielleicht könnte sie von einigen Einblicken profitieren, wo neue Kunden zu finden sind (Schritt Drei). Der einzige Fehler ist, nichts zu tun und zu hoffen, dass sich die Dinge ändern werden.

Schritt eins: Anfangen

Der erste Schritt besteht darin, genau zu definieren, welche Branche oder welches Produktangebot Sie angehen wollen. Der beste Weg, dies zu tun, ist die Erstellung der Pioneer-Migrator-Settler Map. Traditionelle Organisationsbewertungen konzentrieren sich auf Marktanteile und Branchenattraktivität; aber Marktanteile sind ein nachlaufender Indikator, der zeigt, wo die Branche war, und Attraktivität gibt nur ein Bild davon, wo die Branche jetzt steht. Stattdessen sollte der erste Schritt auf den Konzepten von Wert und Innovation basieren. Dies ermöglicht es Ihnen, über die heutigen Leistungsdaten hinauszuschauen und gibt Ihnen einen Überblick über die Landschaft.

Um zu sehen, wie anfällig oder gesund Ihr Portfolio wirklich ist, verwenden Sie die Konzepte von Pionier, Siedler und Migrant, um zu beurteilen, wie viel Wert das Produkt oder die Dienstleistung bietet.

• Pioniere: Produkte, die sich von der Konkurrenz abheben. Pioniere sind Wertinnovationen, der Schlüssel zur Erneuerung des Portfolios und zur Erschließung neuer Grenzen.
• Siedler: das andere Ende des Spektrums, Siedler bieten nur Wertimitation, konvergieren mit dem Rest der Branche und bieten wenig Aussicht auf Wachstum. Denken Sie an Microsofts zwei Hauptprodukte, Office und Windows; sie sind die Quelle für den größten Teil des Gewinns des Unternehmens, aber sie sind jahrzehntealte Siedler. Dies spiegelt sich im stagnierenden Aktienkurs des Unternehmens wider.
• Migranten: irgendwo dazwischen bieten Migranten eine gewisse Verbesserung gegenüber der Konkurrenz, aber sie repräsentieren keinen innovativen Wert.

Um die Pionier-Siedler-Migranten-Karte zu erstellen, identifizieren Sie zunächst Ihre Schlüsselgeschäfte, Produkte oder Dienstleistungen. Wählen Sie die Leiter jeder Ihrer Hauptabteilungen aus, um teilzunehmen und lassen Sie jeden Manager identifizieren, wo die Produkte auf der Karte fallen. Es ist wichtig, dass Einzelpersonen dies zuerst abschließen, um sicherzustellen, dass sie sich in den gesamten Prozess investiert fühlen - siehe "Menschlichkeit". Dann bringen Sie die gesamte Gruppe zusammen, um ihre kollektive Bewertung zu plotten. Die Arbeit als Gruppe gewährleistet sowohl einen fairen Prozess als auch gibt jedem eine Perspektive darauf, was andere im Unternehmen denken. Die "gesamte Gruppe" umfasst alle Entscheidungsträger. Zum Beispiel in einer regulierten Branche nicht nur die Produktbesitzer einladen, sondern auch das Rechtsteam, das Finanzteam und die Compliance-Beauftragten - unter anderem - verantwortlich für das Portfolio von Produkten.

Mit der fertigen Karte kann jeder sehen, wo die Organisation verwundbar ist. Wenn es ein gesundes Gleichgewicht zwischen Siedlern, Migranten und Pionieren gibt - herzlichen Glückwunsch! Die Organisation ist auf einem großartigen Weg und kann auf die Einführung eines vollständigen Blue Ocean Shift verzichten. Wenn es jedoch viele Siedler, einige Migranten und bestenfalls ein oder zwei Pioniere gibt, kann jetzt jeder sehen, dass eine Veränderung notwendig ist.

Um den Umfang Ihres Blue Ocean Shift zu definieren, suchen Sie nach einem Geschäft, Produkt oder Angebot, das die meisten oder alle der folgenden Merkmale aufweist:

• ein Siedler oder niedriger Migrant;
• wird von einem Manager geleitet, der darauf brennt, in einen blauen Ozean einzubrechen;
• hat keine anderen großen Initiativen im Gange;
• hat offensichtlich sehr begrenzte Wachstumsmöglichkeiten.

Der letzte Teil von Schritt Eins besteht darin, das richtige Team zusammenzustellen, um den Blue Ocean Shift voranzutreiben. Mit insgesamt 10-15 Personen sollte das Team die Funktionen und organisatorischen Ebenen umfassen, die ein neues Angebot hervorbringen werden.Dies bedeutet wahrscheinlich, dass hochrangige Vertreter aus den Bereichen Personal, IT, Marketing, Finanzen, Produktion, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Frontline beteiligt sind. Der Jobtitel ist weniger wichtig als der Charakter; suchen Sie nach Personen, die gut respektiert werden, einen Ruf dafür haben, zuzuhören, Fragen zu stellen und Dinge zu erledigen. Sie sollten ihre Bereiche auch intim kennen und bereit sein, etwa 10% ihrer Zeit für das Projekt zu verwenden.

Schritt zwei: der aktuelle Stand

Der nächste Schritt besteht darin, ein klares, gemeinsames Bild der aktuellen strategischen Landschaft zu erstellen, indem ein Strategie-Canvas erstellt wird. Dies hilft nicht nur bei der Erstellung Ihrer Strategie, sondern stellt auch sicher, dass alle von demselben Gesamtbild ausgehen.

Das Strategie-Canvas ist eine einseitige Visualisierung, die eine Geschichte in Form eines Diagramms erzählt. Die horizontale Achse zeigt die Schlüsselfaktoren, auf denen die Branche konkurriert, während die vertikale Achse das Angebot zeigt, das die Käufer für jeden dieser Faktoren erhalten oder erleben. Das Blue Ocean-Team identifiziert zunächst zwischen fünf und zwölf Schlüsselfaktoren für das "as-is" Strategie-Canvas. Faktoren können sich auf ein Produkt-, Service- oder Lieferplattformangebot beziehen, sollten jedoch alle einen Schlüsselaspekt des Angebots aus der Sicht des Käufers beschreiben. Zum Beispiel könnte eine Wohltätigkeitsorganisation eine Liste von Faktoren für die Spendenbranche erstellen, die Mitleidsappelle, Förderanträge, ganzjährige Veranstaltungen, Anerkennung von Spendern usw. umfasst.

Beginnen Sie erneut damit, dass die einzelnen Teammitglieder ihre eigenen Listen erstellen, und treffen Sie sich dann als Gruppe und entscheiden Sie gemeinsam über die Liste der Schlüsselfaktoren.

Sobald das Team die Liste der Schlüsselfaktoren festgelegt hat, wählen Sie einen besten Spieler aus, gegen den das Angebot als Referenz dargestellt werden soll; entweder der Branchenführer oder Ihr stärkster Konkurrent. Bewerten Sie dann mit einer Fünf-Punkte-Skala von sehr niedrig bis durchschnittlich bis sehr hoch das Angebotsniveau jedes Faktors für Ihr Produkt und dann für das Referenzunternehmen.

Dieser Schritt liefert eine visuelle Karte des aktuellen Zustands, die zeigt, wo sich die Form Ihres aktuellen Angebots vom Branchenführer unterscheidet, wenn überhaupt; die Annahmen, auf die die Branche tendenziell reagiert; und inwieweit der Wettbewerb in der Branche konvergiert.

Schritt drei: was sein könnte

Jetzt, da das Team einen strategischen Überblick über den aktuellen Stand hat, besteht der nächste Schritt darin, ihnen zu helfen, sich vorzustellen, wie sie von der aktuellen roten Ozean in einen neuen blauen Ozean wechseln könnten. Dies bedeutet, die verborgenen Einschränkungen in der Branche zu kartieren und die neue Nachfrage zu identifizieren, die freigesetzt werden könnte.

1. Erstellen Sie eine Käufer-Nutzen-Karte

Entwickeln Sie einen Überblick über alle zugrunde liegenden Annahmen und Grenzen, die die 'Schmerzpunkte' bilden, die die Branche einschränken. Dies sind nicht nur Einschränkungen, sie sind auch Möglichkeiten, das Bild zu ändern.Die Buyer Utility Map wird den Teammitgliedern helfen zu sehen, dass nicht nur jede Branche Schmerzpunkte hat, sondern dass diese Probleme gelöst werden können. Die Karte listet die sechs Stufen der Käufererfahrung und die sechs Nutzenhebel auf, die die Organisation 'ziehen' kann, um diese Erfahrung zu beeinflussen.

Beginnend mit dem Käufererfahrungszyklus sollten sich die Teammitglieder in die Lage eines Käufers versetzen und das gesamte Angebotserlebnis von der Anschaffung bis zur Entsorgung vorstellen, wobei die spezifischen Aktivitäten identifiziert werden, die in jede Phase des Zyklus fallen. Fügen Sie dann die sechs Nutzenhebel hinzu: Produktivität, Einfachheit, Bequemlichkeit, Risikominderung, Spaß und Image und Umweltfreundlichkeit. Das Team hat nun eine Tabelle mit 36 Feldern.

Um diese Felder auszufüllen, arbeitet das Team systematisch durch jede der Stufen des Käuferzyklus und fragt für jede Ebene: "Was ist das größte Hindernis für diesen Hebel in dieser Phase" und "Was sind die Gründe für dieses Hindernis?" Jedes Mal, wenn ein Schmerzpunkt aufgedeckt wird, setzen Sie ein X in dieses Feld in der Tabelle. Und für jeden Punkt, auf den die Branche tendenziell fokussiert, setzen Sie ein O. Ein Einzelhandelsmöbelverkäufer könnte beispielsweise nur in Bezug auf die Lieferung an ein Käuferwohnhaus denken. Nach der Arbeit mit der Buyer Utility Map könnte das Unternehmen jedoch feststellen, dass ein Schlüsselschmerzpunkt für Käufer darin besteht, herauszufinden, wie sie eine sperrige Möbellieferung vom Gebäudeeingang bis zu ihrer tatsächlichen Wohnung bekommen.

Um wirklich gute Einblicke in die Käufererfahrung zu gewinnen, könnte es in dieser Phase notwendig sein, das Team in das Feld zu schicken, um wirklich aus erster Hand zu erleben, was ein gewöhnlicher Käufer oder Nutzer des Dienstes im gesamten Produktzyklus, nicht nur beim Verkauf, erlebt.

2. Identifizieren Sie die gesamte Nachfragelandschaft

Ein Blue Ocean Shift bedeutet, neue Nachfrage zu schaffen und die Branche zu vergrößern. Um das zu tun, muss das Team verstehen, wer die Nicht-Kunden sind und warum sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht kaufen.

Es gibt drei Ebenen von Nicht-Kunden. In der ersten Ebene sind diejenigen, die die Branche frequentieren, weil sie müssen, nicht weil sie wollen; wenn sie eine bessere Alternative finden, werden sie schnell zu ihr wechseln. Die zweite Ebene sind die ablehnenden Nicht-Kunden, Menschen, die das Branchenangebot bewusst abgelehnt haben, vielleicht zugunsten einer Alternative oder weil es zu teuer ist. Die dritte Ebene sind all diejenigen, die von Ihrem Angebot profitieren könnten, sich aber nie als potenzielle Kunden gesehen haben. Zum Beispiel erkannte Square Inc. im Jahr 2009, dass es einen Ozean von Nicht-Kunden der Kredit- und Debitkartenindustrie gab, kleine Unternehmen wie Food-Trucks und Bauernmarkthändler und Menschen, die keine Kreditkarte benutzen konnten, um den Klempner oder den Eisverkäufer am Strand zu bezahlen.Indem Square den Kreditkartenleser verkleinerte und die Rechenleistung und Netzwerkfähigkeiten eines Smartphones nutzte, schuf es einen blauen Ozean von Point-of-Sale-Geräten.

Um die verschiedenen Ebenen der Nicht-Kunden zu identifizieren, sollte das Team zunächst überlegen, wer typischerweise das Angebot der Branche kauft oder nutzt, und dabei in großen Zusammenhängen denken. Dann sollte jedes Teammitglied überlegen, wer in den drei Ebenen der Nicht-Kunden sein könnte, und seine Gedanken mit der Gruppe teilen. Während diese Ideen diskutiert werden, entwickelt das Team ein Verständnis für die ungenutzte Nachfrage, die vorhanden ist. Anschließend teilt das Team in Untergruppen auf, um eine schnelle Recherche zu den Parametern jeder dieser Nicht-Kundensegmente durchzuführen, um eine grobe Vorstellung von dem Potenzial zu bekommen, das jeder repräsentiert. Am Ende dieses Schrittes wird das Team ein starkes Gefühl für die Möglichkeiten haben, die sich aus einem Blue Ocean Shift ergeben könnten, und wird das Vertrauen entwickelt haben, die letzten beiden Schritte anzugehen.

Schritt vier: Eine Struktur für die Schaffung eines blauen Ozeans

Der nächste Schritt in einem Blue Ocean Shift beinhaltet die systematische Neugestaltung von Marktgrenzen. Dies erfordert von den Teammitgliedern, dass sie wirklich in die Feldforschung eintauchen, damit sie Erkenntnisse generieren können, die umgesetzt werden können. Um neue Möglichkeiten zu identifizieren, wo andere nur rote Ozeane sehen, wird das Team systematisch durch das Six Paths Framework arbeiten, wobei jeder Pfad wichtige Einblicke in die bestehenden Beschränkungen und verborgenen Möglichkeiten in der Branche offenbart. Dies ist der zeitaufwändigste Schritt im Blue Ocean Shift, aber letztendlich der lohnendste.

Beginnen Sie damit, das Team in zwei Untergruppen zu teilen, von denen jede an drei der Pfade arbeiten wird. Stellen Sie sicher, dass die Untergruppen den Prozess, den sie durchlaufen werden, und die Fragen, die sie stellen werden, gründlich verstehen, mit klaren Arbeitsplänen für jede Phase. Für jeden Pfad werden die einzelnen Teammitglieder 10-12 Personen interviewen, eine Mischung aus Kunden und Nicht-Kunden, und Antworten auf einen Fragenkatalog suchen. Sie werden auf das Feld gehen, Fragen stellen und Fotos und Videos machen. Die Mitglieder werden alle wichtigen Erkenntnisse, die sie für jeden Pfad gewonnen haben, aufzeichnen. Die einzelnen Mitglieder werden dann wieder als Team zusammenkommen, um ihre Erkenntnisse zu teilen und eventuelle Folgeinterviews zu planen.

Pfad eins: Die Branche

Eine rote Ozean-Linse konzentriert sich auf Rivalen innerhalb der Branche. Eine blaue Ozean-Linse schaut über alternative Branchen hinweg.

Welches große Problem oder Bedürfnis löst oder adressiert das Angebot Ihrer Branche? Welche alternativen Branchen lösen das gleiche Bedürfnis oder ein ähnliches? Unter diesen Alternativen, welche erfasst den größten Anteil an Kunden?

Fragen Sie im Feld die Käufer, warum sie sich für Ihre Branche entschieden haben, was sie als Negatives in der Branche, die sie abgelehnt haben, und was sie als Positives in der alternativen Branche, die sie gewählt haben, gesehen haben.Zum Beispiel, warum haben sie sich entschieden, einen Zug anstelle eines Flugzeugs zu nehmen, um an ihr Ziel zu gelangen, welche Negativpunkte führten dazu, dass sie die Flugbranche ablehnten, und welche Positivpunkte zogen sie zur Bahnbranche hin.

Pfad zwei: die strategische Gruppe

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich auf die Wettbewerbsposition innerhalb einer strategischen Gruppe. Eine blaue Ozeanlinse blickt über strategische Gruppen innerhalb der Branche hinweg.

Eine "strategische Gruppe" ist eine Gruppe von Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsmodellen oder Dienstleistungsangeboten in einer Branche. Zum Beispiel in der Restaurantbranche: Fast Food, gehobene Gastronomie, zum Mitnehmen Mahlzeiten, unter anderem, passen alle in die gleiche strategische Gruppe. Die Mitglieder dieser Untergruppen haben unterschiedliche Wettbewerbsqualitäten in: Zubereitungszeit, Preis, Frische, Präsentation, Geschmack, usw. Diese unterschiedlichen Qualitäten führen dazu, dass die Branche eine schnellere Innovation und Wettbewerb hat.

Wählen Sie die zwei größten strategischen Gruppen innerhalb Ihrer Branche, vorzugsweise diejenige, die den größten Kundenanteil einfängt und diejenige, die das größte profitable Wachstum hat.

Fragen Sie im Feld die Käufer aus jeder Gruppe, warum sie sich für eine Gruppe gegenüber der anderen entschieden haben. Bitten Sie sie, sich auf die Hauptfaktoren zu konzentrieren, die zu ihrer Wahl geführt haben. Ein Unternehmen in der Gesundheitsmanagementbranche könnte zum Beispiel Kunden fragen, warum sie sich entschieden haben, einen telefonischen Beratungsdienst für nicht dringende Gesundheitsentscheidungen zu nutzen, anstatt einen webbasierten Dienst.

Pfad drei: die Käufergruppe

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich darauf, einer bestehenden Käufergruppe innerhalb der Branche einen besseren Service zu bieten. Eine blaue Ozeanlinse blickt über die Kette der Käufer hinweg und definiert die Gruppe neu.

Eine Kaufentscheidung beinhaltet in der Regel eine Kette von Käufern, nicht nur einen Zielkunden. Es gibt die Nutzer des Produkts; die Käufer, die dafür bezahlen; und manchmal die Einflussnehmer, deren Meinungen einen Unterschied machen können. Wenn man über den traditionellen Zielkunden hinaus auf diese längere Kette von Käufern schaut, kann man neuen Marktraum erschließen.

Identifizieren Sie die Kette der Käufer für das Produkt oder die Dienstleistung, und konzentrieren Sie sich dann auf die Teile der Kette, die die Branche normalerweise ignoriert. Zum Beispiel könnte ein Hersteller von Leuchtstofflampen über den üblichen Zielkunden, einen Firmenkäufer, hinausblicken und stattdessen die Finanzverantwortlichen ins Visier nehmen, die sich bewusst sind, dass mit der Leuchtstoffbeleuchtung zusätzliche (Entsorgungs-)Kosten verbunden sind. Fragen Sie im Feld diese nicht anvisierten Gruppen nach ihrer Definition von Wert, den Hindernissen, denen sie gegenüberstehen, und den Belastungen, die der aktuelle Branchenfokus auf sie legt.

Pfad vier: der Umfang des Angebots

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich darauf, den Wert des Produkts zu maximieren, wie er von der Branche definiert wird.Eine blaue Ozean-Linse betrachtet komplementäre Angebote, um das vollständige Bild zu verstehen, das das Angebot verbessert oder beeinträchtigt.

Betrachten Sie den gesamten Kontext, in dem Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung angeboten wird, und achten Sie darauf, was vor, während und nach der Nutzung geschieht.

Beobachten Sie im Feld die Käufer, während sie Ihr Angebot tatsächlich nutzen, und beachten Sie, wo es Blockaden gibt. Auf diese Weise kann ein Hersteller von Teekesseln entdecken, dass ein Hauptproblem für Kesselbenutzer darin besteht, den Kalk zu reinigen, der sich nach längerem Gebrauch ansammelt.

Pfad fünf: Die Attraktivität des Angebots

Eine rote Ozean-Linse konzentriert sich auf die Verbesserung der Leistung innerhalb der Ausrichtung der Branche entlang der emotional-funktionalen Achse. Eine blaue Ozean-Linse überdenkt die Ausrichtung der Branche.

Einige Branchen konkurrieren hauptsächlich auf funktionalen Faktoren wie Preis und Nutzung. Andere basieren mehr auf einer emotionalen Anziehungskraft. Die Verlagerung des Angebots von einer Basis zur anderen kann einen neuen Ozean des Wertes eröffnen.

Hören Sie im Feld auf Ihre Kunden und Nicht-Kunden und ermitteln Sie, ob sie Ihre Branche eher nach Funktion oder Emotion charakterisieren. Erkunden Sie, wie das Angebot aussehen könnte, wenn Sie diese Ausrichtung umkehren würden. Beispielsweise werden Rechtsdienstleistungen normalerweise in funktionalen Begriffen gesehen; was könnte passieren, wenn ein Rechtsdienst stattdessen darauf abzielt, ein positives emotionales Erlebnis zu bieten?

Pfad sechs: Trends über die Zeit

Die rote Ozean-Linse konzentriert sich darauf, sich an äußere Trends anzupassen, wenn sie auftreten. Die blaue Ozean-Linse gestaltet aktiv die Trends, die die Branche beeinflussen.

Das Projektieren von Trends gibt selten einen Einblick in das Erschließen neuer Grenzen. Wichtiger ist es, im Laufe der Zeit zu sehen, wie ein sich entwickelnder Trend das, was Kunden schätzen, verändern könnte und wie dies das Geschäftsmodell beeinflussen könnte.

Beginnen Sie damit, drei bis fünf Trends zu identifizieren, von denen angenommen wird, dass sie in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren einen entscheidenden Einfluss auf die Branche haben werden. Dies sollten Trends sein, die unumkehrbar sind und eine klare Trajektorie haben. Überlegen Sie dann, was passieren würde, wenn jeder Trend zu seinem logischen Schluss geführt würde; listen Sie auf, welche Auswirkungen dies für Käufer, für die Branche und für die Organisation hätte. Netflix ist ein großartiges Beispiel für ein Unternehmen, das einen neuen Trend - den Aufstieg des Breitband-Internets - vorwegnimmt und den neuen blauen Ozean des On-Demand-Sehens schafft.

Vier-Aktionen-Rahmenwerk

Mit all diesen Felderkenntnissen in der Hand hat das Team nun eine Fülle neuer Einblicke in das Angebot und wie es auf innovative Weise freigesetzt werden könnte. Um Schritt vier des Blue Ocean Shift abzuschließen, müssen diese Felderkenntnisse in Möglichkeiten umgewandelt werden, die sowohl Differenzierung als auch niedrige Kosten erreichen. Das Werkzeug dafür ist das Vier-Aktionen-Rahmenwerk.

Das Framework berücksichtigt die Faktoren, die die Branche derzeit als selbstverständlich ansieht und fragt:

• Welche können eliminiert werden?
• Welche sollten erheblich reduziert werden?
• Welche sollten erhöht werden?
• Welche sollten erstellt werden?

Die ersten beiden Fragen geben Einblicke in Möglichkeiten, Ihre Kostenstruktur im Vergleich zu Wettbewerbern zu reduzieren; die letzten beiden geben Einblicke in neue Angebote. Zusammen genommen ermöglichen die vier Faktoren dem Team, darüber nachzudenken, wie eine neue Wert-Kosten-Grenze eröffnet werden kann.

Für jeden der zuvor untersuchten sechs Pfade identifiziert das Team nun die gemeinsamen Faktoren, die aufgedeckt wurden. Diese müssen präzise und konkrete Faktoren sein, keine vagen Konzepte; etwas Spezifisches, das umgesetzt werden kann. Jeder Faktor wird dann unter eine der vier Aktionen aufgelistet: Eliminieren, Reduzieren, Erhöhen oder Erstellen.

Das Team verwendet nun das Vier-Aktionen-Framework, um eine "Zu-Sein"-Strategieleinwand zu erstellen, basierend auf der in Schritt Zwei erstellten Strategieleinwand. Wie in der früheren Leinwand wird jeder der Faktoren bewertet, mit einer 0 für alles, was eliminiert werden soll, und einer Eins-bis-Fünf-Punkte-Bewertung für die verbleibenden Faktoren. Überlagern Sie das Ergebnis auf der früheren Zustands-Leinwand, und Sie haben ein visuelles Strategieprofil.

An diesem Punkt ist es wahrscheinlich, dass zwei oder drei der sechs Pfade überzeugende Fälle für eine neue Wert-Kosten-Grenze ergeben haben. Die anderen Pfade haben möglicherweise nicht genug für ein neues Angebot erbracht, haben aber wahrscheinlich dennoch einige wichtige Erkenntnisse geliefert. Entwickeln Sie einen Slogan, der kurz und bündig beschreibt, wie jedes vorgeschlagene Angebot einen Wertesprung für die Kunden schafft. Schließlich sollte das Team die vorläufige Wirtschaftlichkeit jedes vorgeschlagenen blauen Ozean-Angebots skizzieren, um auf Schritt Fünf vorzubereiten.

Schritt fünf: den Schritt machen

Der letzte Schritt bei der Einführung der Blauen Ozean-Verschiebung beinhaltet die Durchführung einer Blauen Ozean-Messe und die Erstellung des Geschäftsmodells.

Die Blaue Ozean-Messe

Um zu entscheiden, welches strategische Angebot verfolgt werden soll, veranstalten Sie eine Blaue Ozean-Messe, die alle Teammitglieder zusammen mit den wichtigsten Entscheidungsträgern der Organisation sowie einigen Kunden und Nicht-Kunden über den Verlauf von einigen Stunden zusammenbringt.

Die Messe sollte wie folgt strukturiert sein:

• Geben Sie einen Überblick über die aktuelle rote Ozean-Realität in der Branche und machen Sie den Fall für eine Blaue Ozean-Verschiebung.
• Das Team präsentiert jede der von ihnen erstellten strategischen Optionen, fasst die Vorteile für Käufer oder Nutzer zusammen und skizziert die wirtschaftlichen Vorteile für die Organisation.
• Die Teilnehmer bewegen sich im Raum und besuchen eine Ausstellungsstation für jede Option mit poster-großen Versionen der Zu-Sein-Leinwand aus Schritt Vier und dem Eliminieren-Reduzieren-Erhöhen-Erstellen-Raster.
• Die Teilnehmer stimmen für die Optionen, die sie am überzeugendsten finden.

Sobald dies abgeschlossen ist, bitten Sie die Teilnehmer um die Begründung ihrer Stimmen.

Das Führungsteam entscheidet, welche Blue Ocean-Option verfolgt werden soll.

Formalisieren Sie das Geschäftsmodell

Sobald die Entscheidung getroffen wurde, sollte das Team schnell einen Prototyp des neuen Angebots auf dem Markt testen, um das aufgebaute Momentum der Blue Ocean Fair zu nutzen. Mit allen letzten Problemen, die im Zuge der Tests ausgeräumt wurden, kann das Team nun zur Formalisierung des Geschäftsmodells übergehen. Dies ist ein großes Bild, das zeigt, wie die Wert- und Kostenseiten des Geschäfts zusammenkommen können, um profitables Wachstum zum festgelegten strategischen Preis zu generieren.

In dieser Phase muss das Team erweitert werden, um Personen mit Fachwissen in den Bereichen Betrieb einzubeziehen, und die Teammitglieder werden sich voll und ganz auf die Durchführung des Starts konzentrieren. Der Großteil der Vorarbeit für das Geschäftsmodell wurde bereits geleistet. Der Schwerpunkt liegt nun darauf, die Zielgewinnspanne für das Angebot zu bestimmen. Je aggressiver die Zielgewinnspanne ist, desto aggressiver wird die Zielkostenrechnung sein. Das Setzen aggressiver Ziele fordert die Menschen heraus, in innovativen Wegen über den gesamten Betrieb nachzudenken.

Eine Möglichkeit, ein aggressives Kostenziel zu erreichen, besteht darin herauszufinden, mit wem die Organisation zusammenarbeiten kann. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Möglichkeiten zur Rationalisierung und Innovation der Abläufe zu prüfen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Steigerung der positiven Energie und Beiträge der Mitarbeiter; die Befähigung und das Vertrauen in kundenorientierte Mitarbeiter steigert die Produktivität.

Schließlich ist es an der Zeit, Ihren Blue Ocean Shift auszurollen. Für die klügste Rollout-Strategie starten Sie klein - um eventuelle letzte Fehler und Probleme auszubügeln - und dann schnell und breit.

Fallstudien

Groupe SEB

Die 1857 gegründete französische Multinationale Groupe SEB war ein großes und etabliertes Unternehmen, das zunehmendem Wettbewerbsdruck ausgesetzt war. Besonders gefährdet waren seine elektronischen Pommes-Frites-Hersteller, die in einem schrumpfenden Markt um Aufmerksamkeit kämpften - ein klassisches rotes Ozean-Dilemma.

Nachdem das Unternehmen die Details einer Käufer-Nutzwertkarte und die gesamte Nachfragelandschaft genauer betrachtet hatte, erkannte das Team, dass zwei Fakten, die die Branche als gegeben ansah, tatsächlich erhebliche Schmerzpunkte für die Kunden waren: dass die besten Pommes frites gebraten werden mussten und dass dies viel Öl erforderte. Die Feldarbeit mit den Kunden offenbarte erhebliche Bedenken: Der Frittiervorgang ist von Natur aus riskant; viel Öl ist teuer in der Anschaffung und Lagerung; die Reinigung der Maschinen ist ärgerlich; und die Entsorgung des gebrauchten Öls ist ein Problem.

Dies führte das Team zur Entwicklung von ActiFry. Erstmals 2006 auf den Markt gebracht, erfordert es kein Frittieren und hat keine Sicherheitsprobleme, verwendet nur einen Esslöffel Öl, ist leicht zu reinigen und hat kein Problem mit der Ölentsorgung.Indem die Groupe E eine leckere, gesündere Pommes Frites kreierte, gewann sie eine neue Kundensegment, Menschen, die noch nie zuvor in Betracht gezogen hatten, eine Heim-Pommes-Frites-Maschine zu verwenden, wegen all der Schmerzpunkte. Das Unternehmen definierte das Problem neu, nicht wie man die beste elektrische Pommes Frites Maschine herstellt, sondern wie man leckere und gesunde Pommes ohne traditionelles Frittieren herstellt. Dies eröffnete eine neue Wert-Kosten-Grenze für das Unternehmen und schuf einen neuen Marktraum in einer zuvor anfälligen Rohstoffindustrie.

citizenM Hotels

Die Hotelbranche ist ebenfalls ein typischer roter Ozean, in dem alle auf mehr oder weniger die gleichen Faktoren konkurrieren. Im Jahr 2007 setzte sich ein neues Unternehmen, citizenM, das Ziel, eine neue Hotelkette für Vielreisende zu schaffen. Sie konzentrierten sich auf die beiden strategischen Gruppen von Drei-Sterne- und Luxushotels und fragten Reisende, warum sie sich für das eine oder andere Angebot entschieden. Sie stellten fest, dass Reisende bei der Wahl eines Luxushotels Wert auf Lage, ein luxuriöses Zimmergefühl und kostenloses WLAN legten; und sie bevorzugten Preis und eine eher lässige Atmosphäre bei der Wahl eines Drei-Sterne-Hotels.

Das Team erkannte, dass Vielreisende keine formelle Lobby mit Rezeption und Concierge benötigen, so dass diese durch Selbst-Check-in-Kioske und einen Gemeinschaftswohnraum ersetzt werden konnten. Die Zimmergröße ist nicht so wichtig wie Details wie hochwertige Bettwäsche und starker Wasserdruck in der Dusche. Der Zimmerservice war auch keine hohe Priorität, was es dem Team ermöglichte, die hohen Overheadkosten einer voll ausgestatteten Küche durch Partnerschaften mit Boutique-Caterern in der Nähe der Hotels zu ersetzen. Das Team entwickelte ein Eliminieren-Reduzieren-Erhöhen-Schaffen-Raster, das diese Entscheidungen darlegte.

Indem sie kostspielige Faktoren, die Reisende nicht wirklich schätzen, reduzierten oder eliminierten und andere Faktoren erhöhten oder schufen, senkte CitizenM seine Kostenstruktur erheblich und erhöhte den Käuferwert, wodurch ein neuer Marktraum für erschwingliche Luxushotels in Top-Lagen geschaffen wurde. Das Unternehmen erkannte auch die Bedeutung der Stärkung ihrer Mitarbeiter und gab allen kundenorientierten Positionen den Titel Botschafter. Das Unternehmen stellt Menschen aufgrund ihrer Einstellungen und Werte ein und schult sie für Kompetenz.

Das erste Hotel wurde 2008 am Flughafen Schiphol in Amsterdam eröffnet, bevor es im ganzen Land und auf der ganzen Welt expandierte. CitizenM genießt nun eine der höchsten Kundenzufriedenheitsbewertungen in der Hotelbranche zusammen mit den niedrigsten Kosten.