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Zusammenfassung

Jedes Unternehmen kann aus einem "roten Ozean" intensiver Konkurrenz in einen neuen Wert-Kosten-Marktraum – einen weit offenen "blauen Ozean" – wechseln. Dies erfordert die Durchführung von fünf Schritten, die jeweils wertvolle Einblicke in die Struktur der Branche und die spezifischen Schwachstellen des Unternehmens liefern. Der Wechsel der Unternehmenskultur, des Produktportfolios und der Strategie von einem roten Ozean zu einem blauen Ozean ist der Transformationsprozess, der in Blue Ocean Shift vorgestellt wird.

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The Blue Ocean Shift contributes to contemporary debates in business strategy and corporate culture by introducing a new perspective on competition and market creation. It suggests that companies can move away from the intense competition in existing markets (red oceans) and create new, uncontested market spaces (blue oceans). This shift requires a transformation in a company's culture, product portfolio, and strategy. It encourages innovation and value creation, rather than competition, which can lead to a change in corporate culture and strategic thinking.

The concepts of the Blue Ocean Shift can be applied in today's competitive business environment by following the five steps outlined in the book. These steps help a company move from a 'red ocean' of intense competition to a 'blue ocean' of unexplored market space. The steps include: understanding the current state of play, exploring beyond industry boundaries, redefining market boundaries, creating and capturing new demand, and launching and scaling your new offering. This process requires a shift in a company's culture, product portfolio, and strategy.

Companies might face several obstacles when shifting from a red ocean to a blue ocean. These include resistance to change, lack of understanding of the new strategy, fear of the unknown, and potential financial risks. To overcome these obstacles, companies can ensure clear communication of the new strategy and its benefits, provide training and support to employees, encourage a culture of innovation and risk-taking, and carefully manage the financial aspects of the transition.

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Ein Wechsel beginnt mit einer Pionier-Migrator-Siedler-Karte, um einen guten Überblick über Ihre aktuellen Angebote zu erhalten, gefolgt von der Erstellung eines Bildes vom Stand der Dinge in der Branche mit einer Strategiekarte. Tauchen Sie anschließend in die tatsächliche Erfahrung Ihrer Kunden ein und finden Sie heraus, was sie wirklich wollen, mit einer Käufer-Nutzen-Karte, und identifizieren Sie, wie die Gesamtnachfragelandschaft für Ihr Angebot erweitert werden könnte. Mit diesen Informationen kann das Team systematische Feldforschung betreiben, indem es sechs Wege nutzt, die es ihm ermöglichen, zu entscheiden, was es eliminieren, reduzieren, erhöhen oder schaffen und so die Grenzen der Branche neu definieren soll. Schließlich, nach der Durchführung einer Blauer Ozean Messe und der Erstellung eines neuen Geschäftsmodells, ist das Unternehmen bereit, seinen Blauen Ozean Wechsel durchzuführen. Etablierte bürokratische Unternehmen, Unternehmen in regulierten Branchen oder sogar Regierungsbehörden, die in Bürokratie verstrickt sind, können sich öffnen und neue blaue Ozeane schaffen.

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Blauer Ozean Wechsel bietet nicht nur ein Rezept zur Identifizierung und Umstellung von Unternehmen auf blaue Ozeane, sondern konzentriert sich auch auf die menschliche Seite (oder "Menschlichkeit") eines Übergangs. Dies geschieht durch die Einführung vieler Strategien und Taktiken, die helfen, die Kultur einer Organisation von ihrem aktuellen Zustand in einen Zustand zu verändern, der es jeder Organisation ermöglicht, einen Wechsel zu begrüßen.

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The Blue Ocean Shift can influence corporate strategies and business models in several ways. Firstly, it provides a framework for identifying and transitioning into untapped market spaces, or 'blue oceans', which can lead to the creation of new, innovative business models. Secondly, it emphasizes the importance of the human element in this transition, suggesting strategies and tactics to shift the organizational culture. This can result in a more adaptable and innovative company, better equipped to welcome and manage change.

The Blue Ocean Shift addresses the human-side of a transition in an organization by introducing strategies and tactics that help shift the culture of an organization from its current state to one that welcomes change. It focuses on the human aspect of the transition, ensuring that the organization is prepared to embrace the shift and adapt to new strategies.

The Blue Ocean Shift suggests several strategies for transitioning companies into blue oceans. It emphasizes on the human-side of a transition, focusing on shifting the culture of an organization from its current state to one that welcomes change. The book introduces various strategies and tactics that aid in this shift, although the specifics are not detailed in the provided content.

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Vorwort

Blue Ocean Shift – veröffentlicht im Frühjahr Oktober 2017 – ist die Fortsetzung des preisgekrönten Blauer Ozean Strategie, einem Bestseller-Strategiebuch, das auf einer Studie von 150 strategischen Zügen basiert, die mehr als hundert Jahre und dreißig Branchen umspannen. In dieser Serie wird ein "roter Ozean" als gesättigter Markt definiert, in dem Unternehmen ums Überleben konkurrieren müssen, und "blauer Ozean" als Markt, in dem es wenig oder keine Konkurrenz gibt. Blue Ocean Shift konzentriert sich darauf, wie Unternehmen, bürokratische Organisationen, gemeinnützige Organisationen und andere Organisationen – ihre Denkweise und Produkte auf einen blauen Ozean ausrichten können. Insbesondere geht dieses Buch auf die menschlichen Barrieren ein, die mit Innovation und Veränderung in großen Organisationen verbunden sein können.

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The Blue Ocean Shift discusses strategic moves that organizations can make to transition from a competitive, saturated market (red ocean) to a market with little or no competition (blue ocean). The book emphasizes the importance of innovation and change, and addresses the human barriers associated with these processes in large organizations. The broader implications of these strategies include the potential for increased profitability and market share, as well as the opportunity to shape industry trends and standards. However, these moves also come with risks, such as the uncertainty of venturing into uncharted market territory and the potential resistance to change within the organization.

Small businesses can use the strategies outlined in the Blue Ocean Shift to grow by creating a new market space or "blue ocean" where there is little or no competition. This can be achieved by innovating and offering unique products or services that meet the unmet needs of customers. They can also shift their mindset towards embracing change and innovation, and overcoming the human barriers associated with these. It's important for small businesses to not only focus on competing in existing markets, but also on creating new ones.

The Blue Ocean Shift has significantly influenced corporate strategies and business models by encouraging organizations to shift their mindset and products towards a "blue ocean". This concept refers to a market with little or no competition, as opposed to a "red ocean" which is a saturated market where companies must compete to survive. The Blue Ocean Shift addresses the human barriers associated with innovation and change that can exist in large organizations, thus promoting a more innovative and less competitive business environment.

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Zusammenfassung

Was ist ein blauer Ozean Wechsel?

Im Jahr 2005 beschrieb das Buch Blauer Ozean Strategie, wie einige Organisationen in vielen Branchen erfolgreich den Sprung von einem "roten Ozean", in dem Wettbewerber in einem blutroten Kampf um Kunden gefangen sind, in einen weit offenen "blauen Ozean" unbestrittenen Marktraums gemacht haben.Aufbauend auf dieser Arbeit ist ein Blue Ocean Shift ein fünfstufiger Prozess, der es jeder Organisation ermöglicht, den Übergang von einem bestehenden, überfüllten Markt zu einem klaren neuen Marktraum zu vollziehen. Mit anderen Worten, Blue Ocean Shift ist das Rezeptbuch, das Organisationen dabei hilft, von roten Ozeanen zu blauen Ozeanen zu wechseln.

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The specific case studies used in the book 'Blue Ocean Shift' are not mentioned in the provided content. However, the book is known to provide a five-step process that allows any organization to transition from an existing, crowded market into a clear new market space. This implies that the case studies likely illustrate this process in action, demonstrating how various organizations have successfully made this 'shift'. The broader implications could include the potential for any organization to break free from intense competition and carve out their own unique market space, leading to increased growth and profitability.

The five-step process outlined in Blue Ocean Shift for transitioning from an existing, crowded market into a new market space is as follows:

1. Start by getting clear on the current state of play. Understand your industry, the competition, and where your organization stands.

2. Explore where you could create a new value curve. This involves identifying pain points in your current market and looking for opportunities to solve them in a unique way.

3. Test your new strategy. Once you've identified potential blue oceans, validate these opportunities through market research.

4. Roll out your new strategy in a consistent and coordinated way. This involves aligning all aspects of your organization - from operations to marketing - with your new strategic direction.

5. Finally, institutionalize your new approach. Make sure your blue ocean strategy becomes a part of your organization's culture and processes, ensuring its longevity and success.

Organizations attempting a Blue Ocean Shift might face several challenges. First, they may struggle with breaking from the status quo and existing competitive strategies. This can be addressed by fostering a culture of innovation and encouraging new ideas. Second, they may face resistance from employees who are comfortable with the current way of doing things. This can be mitigated by clear communication about the benefits of the shift and involving employees in the process. Third, there may be risks associated with entering an untested market. Organizations can address this by conducting thorough market research and risk assessments before making the shift.

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Ob der Leiter eines großen bürokratischen Unternehmens, einer kleinen gemeinnützigen Organisation oder einer Regierungsabteilung, Führungskräfte von Organisationen neigen dazu, die Bedingungen ihrer Branche als gegeben anzunehmen, als eine Reihe von Einschränkungen, die die Grenzen des roten Ozeans bilden, in dem sie konkurrieren müssen. Mit dem Fokus auf den Wettbewerb um Kunden gehen Führungskräfte davon aus, dass es immer einen Trade-off zwischen Wert und Differenzierung gibt. Aber diese Annahme ist falsch. Organisationen können aus roten Ozeanen ausbrechen und in einen blauen Ozean mit einem Blue Ocean Shift übergehen. Der Ausbruch aus dem roten Ozean beginnt mit dem Tausch von Markt-Wettbewerbs-Zügen gegen Markt-Schaffungs-Zügen. Es gibt drei Hauptkomponenten für einen erfolgreichen Blue Ocean Shift.

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Yes, there are examples of non-profit organizations that have successfully shifted from a red ocean to a blue ocean. One such example is the Grameen Bank in Bangladesh. It was established in a red ocean environment, where many banks were competing for the same customers. However, it created a blue ocean by providing microloans to the poor, a market segment that was ignored by other banks. This innovative approach not only helped the bank to differentiate itself from others but also created a new market space, turning the red ocean into a blue one.

A retail company might face several challenges when trying to implement the Blue Ocean Shift strategy. First, there might be resistance to change within the organization. This can be overcome by creating a culture of innovation and encouraging employees to embrace new strategies. Second, the company might lack the necessary resources or skills to implement the strategy. This can be addressed by investing in training and development, or by hiring external consultants. Third, there might be a lack of understanding about the strategy among employees. This can be overcome by providing clear communication and education about the strategy and its benefits. Finally, the company might face competition from other companies that are also trying to create a blue ocean. This can be addressed by continuously innovating and staying ahead of the competition.

The Blue Ocean Shift has significantly influenced current corporate strategies and business models by encouraging organizations to move away from competitive markets (red oceans) and create uncontested market space (blue oceans). This shift involves creating new demand and making the competition irrelevant. It encourages innovation and value creation, rather than competing on existing market parameters. This approach has led many businesses to rethink their strategies and focus more on market creation, innovation, and differentiation.

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  1. Adoption einer blauen Ozean-Perspektive: Blick auf den fernen Horizont, Erkennen, dass andere Fragen gestellt werden müssen, und Nachdenken über das, was sein könnte;
  2. Praktische Werkzeuge, die den Prozess leiten: Diese werden eine blaue Ozean-Perspektive in ein ganz neues Angebot übersetzen;
  3. Annahme des Konzepts der Menschlichkeit: Menschen inspirieren und ihr Vertrauen aufbauen, damit sie den Prozess vorantreiben und den Übergang zu einem blauen Ozean erfolgreich umsetzen können.
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The Blue Ocean Shift book doesn't provide specific case studies, but it does present a framework for creating 'blue oceans' - uncontested market spaces where competition is irrelevant. The book emphasizes three key elements: adopting a blue ocean perspective, having practical tools that guide the process, and embracing the concept of humanness. The broader implications of these elements are that businesses can create new markets, rather than competing in existing ones, by asking different questions, using the right tools, and inspiring people to drive the process forward.

Organizations might face several obstacles when trying to shift their mindset and products towards a blue ocean. These include resistance to change, lack of understanding of the blue ocean concept, and fear of the unknown. To overcome these obstacles, organizations can adopt a few strategies. Firstly, they can provide education and training to their employees to help them understand the concept of the blue ocean and its benefits. Secondly, they can create a culture of innovation and encourage employees to think outside the box. Lastly, they can provide support and resources to help employees navigate through the change.

The Blue Ocean Shift presents several innovative ideas. Firstly, it introduces the concept of adopting a blue ocean perspective, which involves looking to the far horizon and asking different questions to envision what could be. Secondly, it emphasizes the importance of having practical tools that guide the process and translate a blue ocean perspective into a new offering. Lastly, it promotes the concept of humanness, inspiring people and building their confidence so that they can drive the process forward and successfully implement the shift to a blue ocean.

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Basierend auf den drei oben genannten Komponenten werden wir uns drei Schlüsselbegriffe ansehen, die einen erfolgreichen Blue Ocean Shift untermauern: (1) Verständnis des Konzepts der Marktschaffung, (2) Entwicklung einer Blue Ocean-Mentalität und (3) Entwicklung von "Menschlichkeit".

Die Bühne bereiten

1. Verständnis der Marktschaffung

Viele Menschen gehen davon aus, dass die Schaffung von Märkten eine Art von Zerstörung oder Störung beinhalten muss. Es ist wahr, dass in einigen Fällen eine neue Technologie einen Markt zerstören und andere schaffen kann - denken Sie an Uber vs. Taxis oder E-Mail vs. Schneckenpost. Wenn man sich jedoch nur auf Störungen konzentriert, erhält man ein irreführend unvollständiges Bild von der Marktschaffung.

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The theories presented in Blue Ocean Shift challenge existing paradigms by suggesting that market creation does not necessarily involve destruction or disruption. Instead of focusing on competition within existing markets (red oceans), the Blue Ocean Shift encourages businesses to create new, uncontested market spaces (blue oceans) where competition is irrelevant. This is a shift from the traditional competitive strategy, which often involves fighting for market share in existing industries.

The lessons from Blue Ocean Shift can be applied in today's business environment by focusing on creating new markets rather than competing in existing ones. This involves identifying and targeting untapped customer needs, creating value innovations that meet these needs, and aligning the organization's processes and resources to deliver this value. It also involves a shift in mindset from competition to creation, and from disruption to value innovation.

Blue Ocean Shift provides several key case studies to illustrate its principles. One example is the case of Cirque du Soleil, which created a new market space by blending elements of theater and circus, thereby attracting a new audience and avoiding competition with traditional circuses. Another example is the case of Yellow Tail, an Australian wine company that simplified wine selection and made it more accessible to the general public, thereby creating a new market space in the wine industry. These examples demonstrate the broader implications of the Blue Ocean Shift strategy, which is to create new market spaces rather than competing in existing ones. This approach can lead to greater profitability and growth.

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Zum Beispiel hat die Kindersendung Sesamstraße einen neuen Markt für Vorschulunterhaltung geschaffen, ohne irgendeinen anderen Aspekt der frühkindlichen Bildung zu zerstören oder zu stören. Dies ist ein Beispiel für nicht-störende Schaffung. In Wirklichkeit nehmen marktschaffende Strategien eine von drei Formen an:

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  • Eine bahnbrechende Antwort auf ein bestehendes Problem, die in der Regel die Form der störenden Schaffung annimmt. Zum Beispiel haben Boote und Flugzeuge einen neuen Marktplatz für den Transport ermöglicht, der vorher nicht existierte.
  • Identifizierung einer völlig neuen Möglichkeit oder Lösung eines neuen Problems, eine völlig nicht-störende Form des Wachstums und der Schaffung.Zum Beispiel hat Cirque Du Soleil eine neue Form von Zirkus für Erwachsene und Kinder geschaffen; sie haben den Markt für Zirkusbesucher erweitert.
  • Die Neudefinition des Problems und die Bereitstellung einer neuen Lösung, die Elemente sowohl disruptiver als auch nicht disruptiver Marktschöpfung enthält. Zum Beispiel hat das Smartphone weniger ausgefeilte Mobiltelefone verdrängt, aber auch den Markt erweitert, indem es neue mobile Erlebnisse ermöglichte.
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Viele gehen auch davon aus, dass der Schlüssel zur Erschließung eines neuen Marktes Innovation ist, oder dass Unternehmertum automatisch zur Marktschöpfung führt. Die Schöpfer neuer Technologien schaffen außergewöhnliche Dinge, aber sie sind selten diejenigen, die die neue Technologie in etwas umwandeln, das neuen Wert schafft. Und ein Unternehmen scheitert oder hat selten ausschließlich aufgrund der Qualität seiner Technologie Erfolg. Es ist wichtig zu verstehen, dass eine Blauer Ozean Verschiebung nicht einfach nur "Innovation" bedeutet. Ein blauer Ozean entsteht, wenn eine neue Wert-Kosten-Grenze eröffnet wird, und eine Blauer Ozean Verschiebung tritt ein, wenn eine Organisation erfolgreich in die neu geschaffene Grenze "verschiebt".

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2. Die Blauer Ozean Denkweise

Neue Möglichkeiten zu sehen, anstatt nur wettbewerbsintensive rote Ozeane, erfordert eine andere Denkweise, die auf vier grundlegenden Prinzipien basiert.

  • Nehmen Sie die Bedingungen und Grenzen in Ihrer Branche nicht als gegeben an: Denken Sie stattdessen daran, diese Grenzen zu Ihren Gunsten zu verändern. Entfesseln Sie Ihre Vorstellungskraft.
  • Machen Sie den Wettbewerb irrelevant: Konzentrieren Sie sich nicht darauf, einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb zu erlangen; das ist rückwärts gerichtet und hält Sie darauf konzentriert, was die Organisation bisher erreicht hat. Entfesseln Sie stattdessen Ihre zukunftsorientierte Kreativität.
  • Statt um bestehende Kunden zu kämpfen, konzentrieren Sie sich darauf, wie Sie neue schaffen und gewinnen können: In den meisten Branchen sind bestehende Kunden nur ein winziger Teil der Welt der Nicht-Kunden, die dort draußen warten. Schaffen Sie neue Nachfrage, indem Sie diese Nicht-Kunden finden.
  • Gehen Sie über den Wert-Kosten-Trade-off hinaus: Statt sich zwischen Differenzierung und niedrigen Kosten zu entscheiden, streben Sie aktiv beides gleichzeitig an.
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Menschlichkeit

Eine Blauer Ozean Denkweise zu übernehmen beinhaltet auch die Umarmung des Konzepts der "Menschlichkeit". Dieses Konzept in den Prozess einer Blauer Ozean Verschiebung einzubauen, inspiriert Ihre Mitarbeiter, gibt ihnen Vertrauen und ermöglicht es ihnen, den Veränderungsprozess zu steuern. Menschlichkeit bringt das emotionale Engagement der Menschen hervor, so dass sie das Vertrauen haben zu handeln. Sobald sie dieses Vertrauen haben, können sie dann anfangen, die Werkzeuge und Prozesse zu nutzen, die eine Blauer Ozean Verschiebung entfesseln werden. Es gibt drei Elemente im Blauer Ozean Prozess, die die Einstellung der Menschlichkeit aufbauen.

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Atomisierung

Der gesamte Prozess einer Blauer Ozean Verschiebung ist einschüchternd zu betrachten.Stattdessen sollte die Herausforderung in kleine, konkrete Schritte zerlegt werden, die leicht verstanden, umgesetzt und 'gewonnen' werden können.

Erstmalige Entdeckung

Wenn den Menschen gesagt wird, dass Veränderungen notwendig sind, verpflichten sie sich nicht zum Prozess und werden widerstandsfähig und sogar nachtragend. Stattdessen sollten Bedingungen geschaffen werden, die es den Menschen ermöglichen, selbst Entdeckungen zu machen. Dies verhindert nicht nur, dass sich die Menschen manipuliert fühlen, sondern der Akt der Entdeckung hilft den Menschen, eine offenere und zukunftsorientierte Denkweise zu entwickeln. Sie werden Dinge sehen, an die sie nie zuvor gedacht haben.

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A small business can foster self-discovery among its employees to promote growth and innovation by creating an environment that encourages learning and exploration. This can be done by providing opportunities for employees to take on new roles or projects, encouraging them to learn new skills, and promoting a culture of continuous improvement. This approach can lead to employees discovering new ideas and solutions, which can drive innovation and growth for the business. It's also important to provide support and resources for employees during this process, and to recognize and reward innovative ideas and behaviors.

The process of creating conditions for self-discovery, as explained in Blue Ocean Shift, involves fostering an environment that encourages individuals to make their own discoveries. This approach is preferred over dictating change, as it prevents feelings of manipulation and resistance. The act of self-discovery promotes an open and forward-looking mindset, enabling individuals to see new perspectives and ideas. This process can be facilitated by providing resources, encouraging exploration, and promoting a culture of curiosity and openness.

In a traditional retail business, the concept of creating conditions for self-discovery can be applied by encouraging employees to explore new ideas and strategies. This can be done by providing them with the necessary resources and freedom to experiment. For example, employees can be given time to brainstorm new ways to improve customer service or to come up with innovative product displays. This approach can help employees to develop a more open and forward-looking mindset, which can lead to the discovery of new opportunities for the business.

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Fairer Prozess

Dies erfordert drei Grundlagen: Engagement, damit die Menschen aktiv am Prozess beteiligt sind; Erklärung, damit die Menschen beruhigt sind, dass sie das Denken hinter jeder Phase verstehen; und klare Erwartungen, damit niemand überrascht ist. Dies trägt zu einer Atmosphäre des Vertrauens bei und hilft, die freiwillige Zusammenarbeit aller zu gewährleisten.

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Zusammengenommen ermöglichen diese drei Elemente es den Menschen nicht nur, den gesamten Prozess eines Blue Ocean Shift zu akzeptieren, sondern auch bereit zu sein, die erforderlichen Änderungen tatsächlich umzusetzen. Zum Beispiel schafft Innovation in vielen Branchen ein erhöhtes Risiko, das von einigen Individuen nicht begrüßt wird, wenn ihre Ziele oder Key Performance Indicators nur auf die Risikominimierung ausgerichtet sind. Dies ist typisch für regulierte Branchen. Während der Umsetzung des fairen Prozesses müssen möglicherweise Ziele und KPIs neu geschrieben werden, damit die Organisationskultur sich verändern kann.

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The ideas presented in the Blue Ocean Shift can be effectively implemented in various real-world scenarios. For instance, in industries where innovation creates added risk, the Blue Ocean Shift can be used to encourage individuals to embrace change and innovation, even if their objectives or Key Performance Indicators are aligned only with lowering risks. This is particularly relevant in regulated industries. Another scenario could be in organizations that are stuck in a competitive market and are looking for ways to create uncontested market space. The Blue Ocean Shift provides a systematic approach to break away from the competition and create a leap in value for the organization and its customers.

A startup can leverage the principles of the Blue Ocean Shift to foster growth and innovation by creating a new market space or "Blue Ocean". This involves differentiating itself from competitors and making the competition irrelevant. The startup can do this by focusing on innovation and value creation rather than competing on existing market parameters. It can also implement fair process, which involves engaging employees in strategic decisions, explaining the reasons behind decisions, and setting clear expectations. This can help to foster a culture of innovation and risk-taking, which is crucial for a Blue Ocean Shift.

The Blue Ocean Shift has influenced corporate strategies and business models in several ways. Firstly, it encourages companies to move away from competitive markets (red oceans) and create uncontested market spaces (blue oceans), thereby making competition irrelevant. This shift involves a change in mindset from competing to creating. Secondly, it promotes innovation, not just in products or services, but also in value proposition and delivery. This often leads to the creation of new, unique customer value. Thirdly, it emphasizes the importance of fair process in strategy implementation. This involves engaging employees in strategic decisions, explaining the reasons behind those decisions, and setting clear expectations. This can lead to greater buy-in and willingness to implement change.

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Die fünf Schritte eines Blue Ocean Shift

Nicht alle Organisationen sind bereit oder in der Lage, einen kompletten Blue Ocean Shift sofort umzusetzen; aber dies ist kein Alles-oder-Nichts-Prozess. Jeder der fünf Schritte und seine zugehörigen Werkzeuge hat an sich einen Wert. Vielleicht braucht die Organisation nur einen Weckruf in Form einer systematischen Überprüfung der Branche, wie sie derzeit steht (Schritt Zwei), oder vielleicht könnte sie von einigen Einblicken profitieren, wo neue Kunden zu finden sind (Schritt Drei). Der einzige Fehler ist, nichts zu tun und zu hoffen, dass sich die Dinge ändern werden.

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Schritt eins: Anfangen

Der erste Schritt besteht darin, genau zu definieren, welche Branche oder welches Produktangebot Sie angehen wollen. Der beste Weg, dies zu tun, ist die Erstellung der Pioneer-Migrator-Settler Map. Traditionelle Organisationsbewertungen konzentrieren sich auf Marktanteile und Branchenattraktivität; aber Marktanteile sind ein nachlaufender Indikator, der zeigt, wo die Branche war, und Attraktivität gibt nur ein Bild davon, wo die Branche jetzt steht. Stattdessen sollte der erste Schritt auf den Konzepten von Wert und Innovation basieren. Dies ermöglicht es Ihnen, über die heutigen Leistungsdaten hinauszuschauen und gibt Ihnen einen Überblick über die Landschaft.

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Um zu sehen, wie anfällig oder gesund Ihr Portfolio wirklich ist, verwenden Sie die Konzepte von Pionier, Siedler und Migrant, um zu beurteilen, wie viel Wert das Produkt oder die Dienstleistung bietet.

  • Pioniere: Produkte, die sich von der Konkurrenz abheben. Pioniere sind Wertinnovationen, der Schlüssel zur Erneuerung des Portfolios und zur Erschließung neuer Grenzen.
  • Siedler: das andere Ende des Spektrums, Siedler bieten nur Wertimitation, konvergieren mit dem Rest der Branche und bieten wenig Aussicht auf Wachstum. Denken Sie an Microsofts zwei Hauptprodukte, Office und Windows; sie sind die Quelle für den größten Teil des Gewinns des Unternehmens, aber sie sind jahrzehntealte Siedler. Dies spiegelt sich im stagnierenden Aktienkurs des Unternehmens wider.
  • Migranten: irgendwo dazwischen bieten Migranten eine gewisse Verbesserung gegenüber der Konkurrenz, aber sie repräsentieren keinen innovativen Wert.
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The Blue Ocean Strategy has significantly influenced the development of new products and services across various industries by encouraging businesses to create uncontested market space (or "blue oceans") rather than competing in an existing market with high competition (or "red oceans"). This strategy promotes innovation and value creation, leading to the development of pioneering products and services that break away from the competition. It also encourages businesses to renew their portfolio and explore new frontiers, fostering growth and profitability.

The concepts of Pioneers, Settlers, and Migrators in Blue Ocean Shift can be applied to improve a company's business model by strategically positioning the company's products or services. Pioneers, which represent value innovations, can help the company break away from the competition and open up new frontiers. Settlers, on the other hand, offer value imitation and can help the company maintain its position in the industry, although they offer little prospect for growth. Migrators offer some improvement over the competition and can help the company make incremental improvements in its business model. By understanding where their products or services fall on this spectrum, companies can make strategic decisions about where to invest their resources to drive growth and innovation.

Some real-world examples of corporations that have successfully made a Blue Ocean Shift include Cirque du Soleil, which reinvented the circus industry by eliminating animal shows and focusing on human artistic performance. Another example is Yellow Tail, which simplified wine and made it accessible to the masses, thereby creating a new market space. Yet another example is Nintendo's Wii, which expanded the video game market by introducing a console that appealed to non-gamers.

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Um die Pionier-Siedler-Migranten-Karte zu erstellen, identifizieren Sie zunächst Ihre Schlüsselgeschäfte, Produkte oder Dienstleistungen. Wählen Sie die Leiter jeder Ihrer Hauptabteilungen aus, um teilzunehmen und lassen Sie jeden Manager identifizieren, wo die Produkte auf der Karte fallen. Es ist wichtig, dass Einzelpersonen dies zuerst abschließen, um sicherzustellen, dass sie sich in den gesamten Prozess investiert fühlen - siehe "Menschlichkeit". Dann bringen Sie die gesamte Gruppe zusammen, um ihre kollektive Bewertung zu plotten. Die Arbeit als Gruppe gewährleistet sowohl einen fairen Prozess als auch gibt jedem eine Perspektive darauf, was andere im Unternehmen denken. Die "gesamte Gruppe" umfasst alle Entscheidungsträger. Zum Beispiel in einer regulierten Branche nicht nur die Produktbesitzer einladen, sondern auch das Rechtsteam, das Finanzteam und die Compliance-Beauftragten - unter anderem - verantwortlich für das Portfolio von Produkten.

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Mit der fertigen Karte kann jeder sehen, wo die Organisation verwundbar ist. Wenn es ein gesundes Gleichgewicht zwischen Siedlern, Migranten und Pionieren gibt - herzlichen Glückwunsch! Die Organisation ist auf einem großartigen Weg und kann auf die Einführung eines vollständigen Blue Ocean Shift verzichten. Wenn es jedoch viele Siedler, einige Migranten und bestenfalls ein oder zwei Pioniere gibt, kann jetzt jeder sehen, dass eine Veränderung notwendig ist.

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The Blue Ocean Shift book is highly relevant to contemporary business strategies and debates. It provides a framework for organizations to move from competitive, overcrowded markets (red oceans) to uncontested market spaces (blue oceans) by creating new demand and opportunities. This shift is achieved through a systematic process that involves understanding the current state of play, visualizing the future, and executing the shift. The book's concepts challenge traditional competitive strategies and open up debates on innovation, value creation, and the role of leadership in driving strategic change.

In the context of a startup, Settlers, Migrators, and Pioneers can be seen as different stages of the company's evolution. Settlers are the initial ideas or products that establish the startup. Migrators represent the improvements or iterations on those initial ideas, helping the startup to grow and adapt. Pioneers are the innovative ideas or products that differentiate the startup from competitors and drive significant growth. A healthy balance of all three is crucial for a startup's growth. Too many Settlers and the startup may stagnate. Too many Pioneers and the startup may struggle to maintain focus and operational efficiency.

Shifting towards a Blue Ocean Strategy can present several challenges. Firstly, there might be resistance to change within the organization. This can be overcome by creating a culture of openness and innovation, and by involving all stakeholders in the process. Secondly, there might be a lack of understanding about what a Blue Ocean Strategy entails. This can be addressed through training and education. Thirdly, there might be a fear of the unknown, as a Blue Ocean Strategy involves venturing into unexplored market spaces. This can be mitigated by conducting thorough market research and risk analysis. Lastly, there might be resource constraints, as a Blue Ocean Strategy might require significant investment. This can be managed by careful planning and budgeting.

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Um den Umfang Ihres Blue Ocean Shift zu definieren, suchen Sie nach einem Geschäft, Produkt oder Angebot, das die meisten oder alle der folgenden Merkmale aufweist:

  • ein Siedler oder niedriger Migrant;
  • wird von einem Manager geleitet, der darauf brennt, in einen blauen Ozean einzubrechen;
  • hat keine anderen großen Initiativen im Gange;
  • hat offensichtlich sehr begrenzte Wachstumsmöglichkeiten.

Der letzte Teil von Schritt Eins besteht darin, das richtige Team zusammenzustellen, um den Blue Ocean Shift voranzutreiben. Mit insgesamt 10-15 Personen sollte das Team die Funktionen und organisatorischen Ebenen umfassen, die ein neues Angebot hervorbringen werden.Dies bedeutet wahrscheinlich, dass hochrangige Vertreter aus den Bereichen Personal, IT, Marketing, Finanzen, Produktion, Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Frontline beteiligt sind. Der Jobtitel ist weniger wichtig als der Charakter; suchen Sie nach Personen, die gut respektiert werden, einen Ruf dafür haben, zuzuhören, Fragen zu stellen und Dinge zu erledigen. Sie sollten ihre Bereiche auch intim kennen und bereit sein, etwa 10% ihrer Zeit für das Projekt zu verwenden.

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The concepts of the Blue Ocean Shift can be applied in real-world scenarios by constructing the right team to drive the shift. This team should consist of 10-15 people from various functions and organizational levels that can contribute to a new offering. This could include representatives from human resources, IT, marketing, finances, manufacturing, research and development, sales, and the front line. The individuals chosen should be well respected, have a reputation for listening, asking questions, and getting things done. They should also have intimate knowledge of their areas and be willing to dedicate about 10% of their time to the project.

Yes, there are several examples of corporations that have successfully implemented the Blue Ocean Shift. One of them is Cirque du Soleil, which reinvented the circus industry by creating a new market space that made the competition irrelevant. Another example is Yellow Tail, which created a blue ocean in the wine industry by simplifying wine to make it appealing and accessible to a larger consumer segment. Yet another example is Nintendo's Wii, which opened up a new market space in the video game industry by focusing on simplicity and fun, rather than on technical superiority and complexity.

Implementing the Blue Ocean Shift can present several challenges. Firstly, resistance to change is a common obstacle. Employees may be comfortable with the status quo and fear the uncertainty that comes with change. This can be overcome by clear communication about the benefits of the shift and involving employees in the process. Secondly, there may be a lack of resources, such as time, money, or personnel, to effectively implement the shift. Prioritizing resources and demonstrating the potential return on investment can help overcome this. Lastly, there may be a lack of understanding or knowledge about the Blue Ocean Shift strategy. Providing training and education can help to address this.

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Schritt zwei: der aktuelle Stand

Der nächste Schritt besteht darin, ein klares, gemeinsames Bild der aktuellen strategischen Landschaft zu erstellen, indem ein Strategie-Canvas erstellt wird. Dies hilft nicht nur bei der Erstellung Ihrer Strategie, sondern stellt auch sicher, dass alle von demselben Gesamtbild ausgehen.

Das Strategie-Canvas ist eine einseitige Visualisierung, die eine Geschichte in Form eines Diagramms erzählt. Die horizontale Achse zeigt die Schlüsselfaktoren, auf denen die Branche konkurriert, während die vertikale Achse das Angebot zeigt, das die Käufer für jeden dieser Faktoren erhalten oder erleben. Das Blue Ocean-Team identifiziert zunächst zwischen fünf und zwölf Schlüsselfaktoren für das "as-is" Strategie-Canvas. Faktoren können sich auf ein Produkt-, Service- oder Lieferplattformangebot beziehen, sollten jedoch alle einen Schlüsselaspekt des Angebots aus der Sicht des Käufers beschreiben. Zum Beispiel könnte eine Wohltätigkeitsorganisation eine Liste von Faktoren für die Spendenbranche erstellen, die Mitleidsappelle, Förderanträge, ganzjährige Veranstaltungen, Anerkennung von Spendern usw. umfasst.

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The Blue Ocean Shift has significantly influenced corporate strategies and business models by encouraging companies to move away from competitive markets (red oceans) and create uncontested market space (blue oceans). This shift is achieved by focusing on innovation and creating value, rather than competing on existing factors. The Strategy Canvas, a tool introduced in the Blue Ocean Shift, helps companies identify key competing factors in their industry. By graphing these factors, companies can visualize their current strategy (the as-is Strategy Canvas) and identify opportunities for innovation to create a new strategy (the to-be Strategy Canvas). This process helps companies to not only understand their current competitive landscape but also to identify and create new value propositions that can lead to the creation of a blue ocean.

The Strategy Canvas, as described in Blue Ocean Shift, can be applied in today's business environment by identifying the key factors that the industry competes on and the offering level that buyers receive or experience for each of these factors. This can be done by creating a one-page visual graph. The horizontal axis of the graph shows the key competing factors, which can relate to an offering's product, service, or delivery platforms. The vertical axis shows the offering level that buyers receive or experience for each of these factors. By doing this, businesses can identify their competitive advantages and areas for improvement, and strategize accordingly.

The Blue Ocean Shift presents several innovative ideas for shifting corporate mindset and products towards a blue ocean. One of the key concepts is the Strategy Canvas, a one-page visual that helps companies identify key competing factors in their industry and assess their current offerings from the buyer's perspective. This tool can help companies identify untapped market spaces (blue oceans) where competition is minimal. The book also emphasizes the importance of value innovation, which involves creating new and unique value for customers, rather than competing on existing factors. It encourages companies to shift their focus from competing to creating, which can lead to the discovery of blue oceans.

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Beginnen Sie erneut damit, dass die einzelnen Teammitglieder ihre eigenen Listen erstellen, und treffen Sie sich dann als Gruppe und entscheiden Sie gemeinsam über die Liste der Schlüsselfaktoren.

Sobald das Team die Liste der Schlüsselfaktoren festgelegt hat, wählen Sie einen besten Spieler aus, gegen den das Angebot als Referenz dargestellt werden soll; entweder der Branchenführer oder Ihr stärkster Konkurrent. Bewerten Sie dann mit einer Fünf-Punkte-Skala von sehr niedrig bis durchschnittlich bis sehr hoch das Angebotsniveau jedes Faktors für Ihr Produkt und dann für das Referenzunternehmen.

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A company in a traditional sector like manufacturing or retail can apply the innovative approaches discussed in Blue Ocean Shift by first identifying the key factors that define their market space. They can then compare their product or service to the industry leader or their strongest competitor. This comparison should be done on a five-point scale from very low to average to very high. The aim is to identify areas where they can create a unique value proposition that differentiates them from their competitors. This could involve eliminating factors that the industry takes for granted, reducing factors below the industry standard, raising factors above the industry standard, or creating factors that the industry has never offered. By doing so, they can shift from a red ocean of bloody competition to a blue ocean of uncontested market space.

A small business can utilize the key topics or framework covered in Blue Ocean Shift to grow by first identifying the key factors that are important in their industry. They can then compare their product or service to the industry leader or their strongest competitor on these factors. This will help them understand where they stand in the market and identify areas for improvement. They can then use this information to make strategic moves that will help them differentiate their offering and create a 'blue ocean' of uncontested market space. This can lead to growth by attracting new customers and increasing market share.

The key takeaways from Blue Ocean Shift that entrepreneurs or managers can put into action include:

1. The importance of creating uncontested market space, or 'blue oceans', rather than competing in existing saturated markets, or 'red oceans'.

2. The use of the 'strategy canvas', a tool to visually map out current market conditions and identify opportunities for innovation.

3. The 'four actions framework' which involves eliminating, reducing, raising, and creating factors in your market offering to create a new value curve.

4. The 'buyer utility map' to identify key points of buyer experience where you can create and increase value.

5. The 'price corridor of the mass' methodology to set the right price for your offering.

6. The 'business model guide' to align your business model with your blue ocean strategy.

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Dieser Schritt liefert eine visuelle Karte des aktuellen Zustands, die zeigt, wo sich die Form Ihres aktuellen Angebots vom Branchenführer unterscheidet, wenn überhaupt; die Annahmen, auf die die Branche tendenziell reagiert; und inwieweit der Wettbewerb in der Branche konvergiert.

Schritt drei: was sein könnte

Jetzt, da das Team einen strategischen Überblick über den aktuellen Stand hat, besteht der nächste Schritt darin, ihnen zu helfen, sich vorzustellen, wie sie von der aktuellen roten Ozean in einen neuen blauen Ozean wechseln könnten. Dies bedeutet, die verborgenen Einschränkungen in der Branche zu kartieren und die neue Nachfrage zu identifizieren, die freigesetzt werden könnte.

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1. Erstellen Sie eine Käufer-Nutzen-Karte

Entwickeln Sie einen Überblick über alle zugrunde liegenden Annahmen und Grenzen, die die 'Schmerzpunkte' bilden, die die Branche einschränken. Dies sind nicht nur Einschränkungen, sie sind auch Möglichkeiten, das Bild zu ändern.Die Buyer Utility Map wird den Teammitgliedern helfen zu sehen, dass nicht nur jede Branche Schmerzpunkte hat, sondern dass diese Probleme gelöst werden können. Die Karte listet die sechs Stufen der Käufererfahrung und die sechs Nutzenhebel auf, die die Organisation 'ziehen' kann, um diese Erfahrung zu beeinflussen.

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Organizations can leverage the pain points of an industry to create opportunities for change in several innovative ways. Firstly, they can develop an overview of all the underlying assumptions and boundaries that make up the pain points. These are not just constraints, they are opportunities to change the picture. Secondly, they can use tools like the Buyer Utility Map to understand the buyer experience and identify areas for improvement. This map lists the six stages of the buyer experience, and the six utility levers that the organization can pull to affect that experience. By understanding and addressing these pain points, organizations can create significant opportunities for change and innovation.

The Buyer Utility Map is a tool used to identify the key stages of a buyer's experience and the utility levers that an organization can manipulate to enhance that experience. It helps to identify the pain points in the buyer's journey and provides opportunities to change the scenario. The six stages of the buyer experience could include discovery, evaluation, purchase, delivery, use, and disposal. The six utility levers could be productivity, simplicity, convenience, risk, fun and image, and environmental friendliness. By analyzing these stages and levers, an organization can create a superior buyer experience, leading to increased customer satisfaction and loyalty.

Companies might face several challenges when trying to shift their mindset and products towards a blue ocean. These include resistance to change from employees, lack of understanding of the new strategy, difficulty in identifying new market spaces, and the risk of making the wrong strategic moves. Additionally, companies may struggle with breaking away from existing industry assumptions and norms, and there may be difficulties in aligning all organizational activities with the new strategy.

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Beginnend mit dem Käufererfahrungszyklus sollten sich die Teammitglieder in die Lage eines Käufers versetzen und das gesamte Angebotserlebnis von der Anschaffung bis zur Entsorgung vorstellen, wobei die spezifischen Aktivitäten identifiziert werden, die in jede Phase des Zyklus fallen. Fügen Sie dann die sechs Nutzenhebel hinzu: Produktivität, Einfachheit, Bequemlichkeit, Risikominderung, Spaß und Image und Umweltfreundlichkeit. Das Team hat nun eine Tabelle mit 36 Feldern.

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The theories presented in Blue Ocean Shift challenge existing paradigms or practices in the field of business strategy by advocating for a shift from competition to creation. Traditional business strategies often focus on competing within the confines of an existing industry or market (red ocean), whereas Blue Ocean Shift encourages businesses to create new markets (blue oceans) where competition is irrelevant. This is achieved by focusing on the buyer experience cycle and the six utility levers: productivity, simplicity, convenience, risk reduction, fun and image, and environmental friendliness. By doing so, businesses can identify new opportunities and create unique value propositions.

A small business can use the buyer experience cycle and six utility levers to grow by first understanding the buyer's journey from purchase to disposal. This involves identifying the specific activities that occur at each stage of the cycle. Then, the business can apply the six utility levers: productivity, simplicity, convenience, risk reduction, fun and image, and environmental friendliness. By improving these areas, the business can enhance the overall customer experience, leading to increased customer satisfaction and loyalty, which can ultimately drive business growth.

Companies might face several obstacles when applying the buyer experience cycle and six utility levers. These could include resistance to change, lack of understanding of the customer's perspective, difficulty in identifying the specific activities in each stage of the cycle, and challenges in applying the six utility levers effectively. To overcome these obstacles, companies could invest in training and development to enhance employees' understanding of the buyer experience cycle and the six utility levers. They could also encourage a culture of customer-centricity to ensure that the customer's perspective is always considered. Additionally, they could use data and analytics to identify the specific activities in each stage of the cycle and to measure the effectiveness of the utility levers.

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Um diese Felder auszufüllen, arbeitet das Team systematisch durch jede der Stufen des Käuferzyklus und fragt für jede Ebene: "Was ist das größte Hindernis für diesen Hebel in dieser Phase" und "Was sind die Gründe für dieses Hindernis?" Jedes Mal, wenn ein Schmerzpunkt aufgedeckt wird, setzen Sie ein X in dieses Feld in der Tabelle. Und für jeden Punkt, auf den die Branche tendenziell fokussiert, setzen Sie ein O. Ein Einzelhandelsmöbelverkäufer könnte beispielsweise nur in Bezug auf die Lieferung an ein Käuferwohnhaus denken. Nach der Arbeit mit der Buyer Utility Map könnte das Unternehmen jedoch feststellen, dass ein Schlüsselschmerzpunkt für Käufer darin besteht, herauszufinden, wie sie eine sperrige Möbellieferung vom Gebäudeeingang bis zu ihrer tatsächlichen Wohnung bekommen.

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A traditional retail business can apply the Blue Ocean Shift strategy to improve customer experience by identifying and eliminating the biggest blocks at each stage of the buyer cycle. This involves methodically working through each stage and asking what the biggest block is and the reasons for this block. Once a pain point is revealed, it should be addressed to enhance the customer experience. For example, a retail furniture seller may discover that a key pain point for buyers is figuring out how to get a bulky furniture delivery from the building lobby up to their actual apartment. By addressing this issue, the seller can improve the customer experience.

Implementing the Blue Ocean Shift strategy can present several challenges. Firstly, it requires a significant shift in mindset, from competition-focused to creating new market spaces, which can be difficult for some organizations. Secondly, it involves a high degree of risk-taking, as it often involves venturing into untested markets. Thirdly, it requires a deep understanding of customers' needs and wants, which can be challenging to obtain. To overcome these challenges, companies can invest in training and development to foster the required mindset, adopt a culture of calculated risk-taking, and leverage customer insights through research and engagement.

Cirque du Soleil is a prime example of a company that successfully implemented the Blue Ocean Shift strategy. They reinvented the circus industry by eliminating animal shows and focusing on sophisticated, artistic performances. This allowed them to create a new market space, attracting a new segment of customers who were willing to pay higher prices for a unique entertainment experience.

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Um wirklich gute Einblicke in die Käufererfahrung zu gewinnen, könnte es in dieser Phase notwendig sein, das Team in das Feld zu schicken, um wirklich aus erster Hand zu erleben, was ein gewöhnlicher Käufer oder Nutzer des Dienstes im gesamten Produktzyklus, nicht nur beim Verkauf, erlebt.

2. Identifizieren Sie die gesamte Nachfragelandschaft

Ein Blue Ocean Shift bedeutet, neue Nachfrage zu schaffen und die Branche zu vergrößern. Um das zu tun, muss das Team verstehen, wer die Nicht-Kunden sind und warum sie Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung nicht kaufen.

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Es gibt drei Ebenen von Nicht-Kunden. In der ersten Ebene sind diejenigen, die die Branche frequentieren, weil sie müssen, nicht weil sie wollen; wenn sie eine bessere Alternative finden, werden sie schnell zu ihr wechseln. Die zweite Ebene sind die ablehnenden Nicht-Kunden, Menschen, die das Branchenangebot bewusst abgelehnt haben, vielleicht zugunsten einer Alternative oder weil es zu teuer ist. Die dritte Ebene sind all diejenigen, die von Ihrem Angebot profitieren könnten, sich aber nie als potenzielle Kunden gesehen haben. Zum Beispiel erkannte Square Inc. im Jahr 2009, dass es einen Ozean von Nicht-Kunden der Kredit- und Debitkartenindustrie gab, kleine Unternehmen wie Food-Trucks und Bauernmarkthändler und Menschen, die keine Kreditkarte benutzen konnten, um den Klempner oder den Eisverkäufer am Strand zu bezahlen.Indem Square den Kreditkartenleser verkleinerte und die Rechenleistung und Netzwerkfähigkeiten eines Smartphones nutzte, schuf es einen blauen Ozean von Point-of-Sale-Geräten.

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The Blue Ocean Shift has significant potential for implementation in today's business environment. It encourages businesses to create new markets, known as 'blue oceans', rather than competing in existing, saturated markets, or 'red oceans'. This strategy can lead to the creation of innovative products and services that meet untapped customer needs. For example, by identifying and serving non-customers, businesses can expand their customer base and increase their market share. The Blue Ocean Shift also promotes value innovation, which involves delivering superior value to customers at a lower cost, thereby enhancing customer satisfaction and loyalty.

The Blue Ocean Shift has significantly influenced corporate strategies and business models by encouraging companies to move beyond competing in existing crowded markets, or "red oceans", and create "blue oceans" of uncontested market space. This approach involves identifying and targeting new market spaces (blue oceans) and making the competition irrelevant. It has led to the development of innovative business models, products, and services that create new demand and provide companies with a high level of differentiation and low cost. For example, Square Inc. created a blue ocean by shrinking the credit card reader and using a smartphone's compute power and networking capabilities, targeting an untapped market of small businesses and individuals.

Square Inc. is presented as a case study in the book 'Blue Ocean Shift'. The company identified a vast market of non-customers of the credit and debit card industry, such as small businesses and individuals who couldn't use a credit card for certain transactions. By miniaturizing the credit card reader and leveraging the computing power and networking capabilities of smartphones, Square was able to create a new market space, or 'blue ocean', of point of sale devices. This innovative approach allowed them to tap into a previously unexplored customer base, demonstrating the principles of the Blue Ocean Strategy.

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Um die verschiedenen Ebenen der Nicht-Kunden zu identifizieren, sollte das Team zunächst überlegen, wer typischerweise das Angebot der Branche kauft oder nutzt, und dabei in großen Zusammenhängen denken. Dann sollte jedes Teammitglied überlegen, wer in den drei Ebenen der Nicht-Kunden sein könnte, und seine Gedanken mit der Gruppe teilen. Während diese Ideen diskutiert werden, entwickelt das Team ein Verständnis für die ungenutzte Nachfrage, die vorhanden ist. Anschließend teilt das Team in Untergruppen auf, um eine schnelle Recherche zu den Parametern jeder dieser Nicht-Kundensegmente durchzuführen, um eine grobe Vorstellung von dem Potenzial zu bekommen, das jeder repräsentiert. Am Ende dieses Schrittes wird das Team ein starkes Gefühl für die Möglichkeiten haben, die sich aus einem Blue Ocean Shift ergeben könnten, und wird das Vertrauen entwickelt haben, die letzten beiden Schritte anzugehen.

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Schritt vier: Eine Struktur für die Schaffung eines blauen Ozeans

Der nächste Schritt in einem Blue Ocean Shift beinhaltet die systematische Neugestaltung von Marktgrenzen. Dies erfordert von den Teammitgliedern, dass sie wirklich in die Feldforschung eintauchen, damit sie Erkenntnisse generieren können, die umgesetzt werden können. Um neue Möglichkeiten zu identifizieren, wo andere nur rote Ozeane sehen, wird das Team systematisch durch das Six Paths Framework arbeiten, wobei jeder Pfad wichtige Einblicke in die bestehenden Beschränkungen und verborgenen Möglichkeiten in der Branche offenbart. Dies ist der zeitaufwändigste Schritt im Blue Ocean Shift, aber letztendlich der lohnendste.

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Beginnen Sie damit, das Team in zwei Untergruppen zu teilen, von denen jede an drei der Pfade arbeiten wird. Stellen Sie sicher, dass die Untergruppen den Prozess, den sie durchlaufen werden, und die Fragen, die sie stellen werden, gründlich verstehen, mit klaren Arbeitsplänen für jede Phase. Für jeden Pfad werden die einzelnen Teammitglieder 10-12 Personen interviewen, eine Mischung aus Kunden und Nicht-Kunden, und Antworten auf einen Fragenkatalog suchen. Sie werden auf das Feld gehen, Fragen stellen und Fotos und Videos machen. Die Mitglieder werden alle wichtigen Erkenntnisse, die sie für jeden Pfad gewonnen haben, aufzeichnen. Die einzelnen Mitglieder werden dann wieder als Team zusammenkommen, um ihre Erkenntnisse zu teilen und eventuelle Folgeinterviews zu planen.

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Pfad eins: Die Branche

Eine rote Ozean-Linse konzentriert sich auf Rivalen innerhalb der Branche. Eine blaue Ozean-Linse schaut über alternative Branchen hinweg.

Welches große Problem oder Bedürfnis löst oder adressiert das Angebot Ihrer Branche? Welche alternativen Branchen lösen das gleiche Bedürfnis oder ein ähnliches? Unter diesen Alternativen, welche erfasst den größten Anteil an Kunden?

Fragen Sie im Feld die Käufer, warum sie sich für Ihre Branche entschieden haben, was sie als Negatives in der Branche, die sie abgelehnt haben, und was sie als Positives in der alternativen Branche, die sie gewählt haben, gesehen haben.Zum Beispiel, warum haben sie sich entschieden, einen Zug anstelle eines Flugzeugs zu nehmen, um an ihr Ziel zu gelangen, welche Negativpunkte führten dazu, dass sie die Flugbranche ablehnten, und welche Positivpunkte zogen sie zur Bahnbranche hin.

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Pfad zwei: die strategische Gruppe

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich auf die Wettbewerbsposition innerhalb einer strategischen Gruppe. Eine blaue Ozeanlinse blickt über strategische Gruppen innerhalb der Branche hinweg.

Eine "strategische Gruppe" ist eine Gruppe von Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsmodellen oder Dienstleistungsangeboten in einer Branche. Zum Beispiel in der Restaurantbranche: Fast Food, gehobene Gastronomie, zum Mitnehmen Mahlzeiten, unter anderem, passen alle in die gleiche strategische Gruppe. Die Mitglieder dieser Untergruppen haben unterschiedliche Wettbewerbsqualitäten in: Zubereitungszeit, Preis, Frische, Präsentation, Geschmack, usw. Diese unterschiedlichen Qualitäten führen dazu, dass die Branche eine schnellere Innovation und Wettbewerb hat.

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The lessons from Blue Ocean Shift can be applied in today's business environment by creating new market spaces or 'blue oceans' rather than competing in existing markets or 'red oceans'. This involves understanding the current industry conditions and competitive factors, and then innovating to create unique value propositions that make the competition irrelevant. It also involves focusing on non-customers and understanding their needs to expand the market. The process requires a shift in mindset from competing to creating, and from market-competing to market-creating strategy.

The key takeaways from Blue Ocean Shift that are actionable for entrepreneurs or managers include:

1. The importance of creating new market spaces (blue oceans) instead of competing in existing markets (red oceans). This can be achieved by innovating and differentiating your products or services.

2. The book introduces a systematic process to make the shift from red oceans to blue oceans. It includes tools and frameworks such as the Strategy Canvas, the Four Actions Framework, and the Eliminate-Reduce-Raise-Create Grid.

3. It emphasizes on the importance of overcoming key organizational hurdles and embedding the blue ocean process in the organization's culture.

4. It also highlights the importance of fair process in strategy execution. Fair process involves engagement, explanation, and expectation clarity. It builds trust and commitment among employees and stakeholders, which is crucial for successful strategy execution.

The themes of "Blue Ocean Shift" are highly relevant to contemporary issues and debates. The book provides a guide for organizations to navigate the competitive business landscape by creating uncontested market spaces, rather than competing in an overcrowded marketplace. This concept is particularly relevant in today's rapidly evolving business environment, where innovation and differentiation are key to survival and success. The book's themes also touch on the importance of strategic planning and execution, which are crucial in addressing contemporary business challenges.

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Wählen Sie die zwei größten strategischen Gruppen innerhalb Ihrer Branche, vorzugsweise diejenige, die den größten Kundenanteil einfängt und diejenige, die das größte profitable Wachstum hat.

Fragen Sie im Feld die Käufer aus jeder Gruppe, warum sie sich für eine Gruppe gegenüber der anderen entschieden haben. Bitten Sie sie, sich auf die Hauptfaktoren zu konzentrieren, die zu ihrer Wahl geführt haben. Ein Unternehmen in der Gesundheitsmanagementbranche könnte zum Beispiel Kunden fragen, warum sie sich entschieden haben, einen telefonischen Beratungsdienst für nicht dringende Gesundheitsentscheidungen zu nutzen, anstatt einen webbasierten Dienst.

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The Blue Ocean Shift challenges existing business paradigms and practices by encouraging companies to create new market spaces or "blue oceans" rather than competing in existing markets or "red oceans". It promotes the idea of value innovation, which involves delivering superior value to customers through a combination of differentiation and low cost. The shift also emphasizes the importance of understanding non-customers and exploring the reasons behind their reluctance to use current market offerings. This approach challenges traditional competitive strategies and encourages businesses to redefine their boundaries.

A startup in the health management industry can use the Blue Ocean Shift strategy to grow by identifying and creating new market spaces (blue oceans) that are uncontested, rather than competing in existing markets (red oceans). This can be done by understanding the needs and wants of non-customers in the industry and creating value innovations to meet those needs. For example, if the startup finds that there is a group of customers who prefer telephone counseling service for non-urgent health decisions, they can focus on enhancing this service and making it more accessible and efficient. This could create a new market space and attract more customers, leading to growth.

The book "Blue Ocean Shift" uses several case studies to illustrate its concepts. Some key case studies include:

1. CitizenM Hotels: This case study demonstrates the concept of creating a new market space. CitizenM Hotels did this by eliminating or reducing certain aspects of traditional hotel services, while introducing new elements like flexible check-in times and lobby living rooms. This created a new market space in the hotel industry that appealed to a different set of customers.

2. The National Youth Orchestra of Iraq: This case study shows how non-profit organizations can also apply the Blue Ocean Shift strategy. Despite the challenging environment, the orchestra was able to create a new market space by focusing on peace and unity through music.

3. The government of Malaysia: This case study illustrates how the Blue Ocean Shift strategy can be applied at a national level. The government created a new market space in public service delivery by eliminating corruption and inefficiency, and introducing transparency and accountability.

The broader implications of these case studies are that the Blue Ocean Shift strategy can be applied in various contexts - from businesses to non-profits to governments. It shows that by focusing on creating new market spaces, organizations can achieve growth and success.

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Pfad drei: die Käufergruppe

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich darauf, einer bestehenden Käufergruppe innerhalb der Branche einen besseren Service zu bieten. Eine blaue Ozeanlinse blickt über die Kette der Käufer hinweg und definiert die Gruppe neu.

Eine Kaufentscheidung beinhaltet in der Regel eine Kette von Käufern, nicht nur einen Zielkunden. Es gibt die Nutzer des Produkts; die Käufer, die dafür bezahlen; und manchmal die Einflussnehmer, deren Meinungen einen Unterschied machen können. Wenn man über den traditionellen Zielkunden hinaus auf diese längere Kette von Käufern schaut, kann man neuen Marktraum erschließen.

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A small business can use the key topics or framework covered in Blue Ocean Shift to grow by implementing the following strategies:

1. Identify a new market space: The book encourages businesses to look beyond the traditional target customer to a longer chain of buyers. This can open up new market opportunities.

2. Create value innovation: This involves creating a leap in value for both the company and its customers. It's about creating new demand and making the competition irrelevant.

3. Overcome key organizational hurdles: The book provides a systematic approach to overcome key organizational hurdles that stand in the way of a blue ocean shift.

4. Build execution into strategy: This involves aligning the key activities of a company with its strategic goal of creating a blue ocean of new market space.

The theories presented in Blue Ocean Shift challenge existing paradigms by advocating for the creation of new market spaces, or 'blue oceans', rather than competing in existing markets, or 'red oceans'. This approach challenges the traditional focus on competition and instead encourages businesses to innovate and create unique value propositions. The book also introduces the concept of a buyer utility map and the idea of looking beyond the traditional target customer to a longer chain of buyers, which can open up new market spaces.

The Blue Ocean Shift has significantly influenced corporate strategies and business models by encouraging companies to move beyond competing in existing markets (red oceans) and instead create uncontested market space (blue oceans). This shift involves a systematic process to move from red to blue oceans by reconstructing market boundaries, focusing on the big picture, reaching beyond existing demand, and getting strategic sequence right. It has led to the creation of innovative business models and strategies that create new demand and opportunities for growth.

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Identifizieren Sie die Kette der Käufer für das Produkt oder die Dienstleistung, und konzentrieren Sie sich dann auf die Teile der Kette, die die Branche normalerweise ignoriert. Zum Beispiel könnte ein Hersteller von Leuchtstofflampen über den üblichen Zielkunden, einen Firmenkäufer, hinausblicken und stattdessen die Finanzverantwortlichen ins Visier nehmen, die sich bewusst sind, dass mit der Leuchtstoffbeleuchtung zusätzliche (Entsorgungs-)Kosten verbunden sind. Fragen Sie im Feld diese nicht anvisierten Gruppen nach ihrer Definition von Wert, den Hindernissen, denen sie gegenüberstehen, und den Belastungen, die der aktuelle Branchenfokus auf sie legt.

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The lessons from Blue Ocean Shift can be applied in today's business environment by identifying and focusing on overlooked parts of the buyer chain. This involves understanding who the potential buyers are for a product or service, and then focusing on those parts of the chain that are usually ignored by the industry. For instance, a company may look beyond the usual target customer and instead target other influential individuals or groups who have a stake in the purchasing decision. This could include financial officers, end users, or other stakeholders who may have been overlooked. By understanding their needs and the challenges they face, businesses can create value and differentiate themselves in the market.

The key takeaways from Blue Ocean Shift that entrepreneurs or managers can use to redefine their target customers are:

1. Identify the chain of buyers for your product or service.
2. Focus on those parts of the chain that the industry usually ignores. This could lead to discovering new target customers.
3. Ask these untargeted groups about their definition of value, the blocks they face, and the burdens the current industry focus places on them. This will help you understand their needs and how you can meet them.
4. By understanding and addressing the needs of these untargeted groups, you can create a new market space (or a 'blue ocean') where there is little to no competition.

The concept of focusing on ignored parts of the buyer chain challenges existing paradigms in marketing and sales by shifting the focus from the traditional target customer to other influential groups in the buyer chain. This approach can uncover new opportunities and value propositions that were previously overlooked. For instance, a company may discover that by targeting financial officers instead of corporate purchasers, they can address concerns about additional costs associated with their product, thereby creating a new value proposition and potentially expanding their market.

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Pfad vier: der Umfang des Angebots

Eine rote Ozeanlinse konzentriert sich darauf, den Wert des Produkts zu maximieren, wie er von der Branche definiert wird.Eine blaue Ozean-Linse betrachtet komplementäre Angebote, um das vollständige Bild zu verstehen, das das Angebot verbessert oder beeinträchtigt.

Betrachten Sie den gesamten Kontext, in dem Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung angeboten wird, und achten Sie darauf, was vor, während und nach der Nutzung geschieht.

Beobachten Sie im Feld die Käufer, während sie Ihr Angebot tatsächlich nutzen, und beachten Sie, wo es Blockaden gibt. Auf diese Weise kann ein Hersteller von Teekesseln entdecken, dass ein Hauptproblem für Kesselbenutzer darin besteht, den Kalk zu reinigen, der sich nach längerem Gebrauch ansammelt.

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Pfad fünf: Die Attraktivität des Angebots

Eine rote Ozean-Linse konzentriert sich auf die Verbesserung der Leistung innerhalb der Ausrichtung der Branche entlang der emotional-funktionalen Achse. Eine blaue Ozean-Linse überdenkt die Ausrichtung der Branche.

Einige Branchen konkurrieren hauptsächlich auf funktionalen Faktoren wie Preis und Nutzung. Andere basieren mehr auf einer emotionalen Anziehungskraft. Die Verlagerung des Angebots von einer Basis zur anderen kann einen neuen Ozean des Wertes eröffnen.

Hören Sie im Feld auf Ihre Kunden und Nicht-Kunden und ermitteln Sie, ob sie Ihre Branche eher nach Funktion oder Emotion charakterisieren. Erkunden Sie, wie das Angebot aussehen könnte, wenn Sie diese Ausrichtung umkehren würden. Beispielsweise werden Rechtsdienstleistungen normalerweise in funktionalen Begriffen gesehen; was könnte passieren, wenn ein Rechtsdienst stattdessen darauf abzielt, ein positives emotionales Erlebnis zu bieten?

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Traditional sectors like manufacturing or retail can apply the innovative approaches discussed in the Blue Ocean Shift by reorienting their focus from competition to creation. They can do this by identifying and eliminating the factors that the industry competes on, creating factors that the industry has never offered, and raising and reducing the factors well above and below the industry's standard. This will help them create a new market space and make the competition irrelevant. They can also listen to their customers and non-customers to understand their needs and wants, and explore what their offerings might look like if they flipped their orientation from function to emotion, or vice versa.

The Blue Ocean Shift book doesn't provide specific case studies in the traditional sense. Instead, it presents a series of strategic moves across various industries over a span of 100 years. These moves are analyzed to derive the principles of the Blue Ocean Strategy. The implications of these strategic moves are that businesses can create new market spaces (blue oceans) rather than competing in existing markets (red oceans). This shift can lead to increased growth and profitability. However, the specific implications would depend on the context of each strategic move and the industry it pertains to.

The Blue Ocean Shift presents several innovative ideas that can be surprising. One of them is the concept of creating new market spaces or 'blue oceans' instead of competing in existing markets or 'red oceans'. Another surprising idea is the shift from product-oriented thinking to customer-oriented thinking. This involves understanding the needs and wants of not just your customers, but also non-customers, and then creating offerings that meet those needs in unique ways. For instance, a legal service could focus on providing a positive emotional experience instead of just functional services. The book also introduces practical tools and frameworks, such as the 'Buyer Utility Map' and 'Six Paths Framework', to help businesses identify and create their own blue oceans.

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Pfad sechs: Trends über die Zeit

Die rote Ozean-Linse konzentriert sich darauf, sich an äußere Trends anzupassen, wenn sie auftreten. Die blaue Ozean-Linse gestaltet aktiv die Trends, die die Branche beeinflussen.

Das Projektieren von Trends gibt selten einen Einblick in das Erschließen neuer Grenzen. Wichtiger ist es, im Laufe der Zeit zu sehen, wie ein sich entwickelnder Trend das, was Kunden schätzen, verändern könnte und wie dies das Geschäftsmodell beeinflussen könnte.

Beginnen Sie damit, drei bis fünf Trends zu identifizieren, von denen angenommen wird, dass sie in einem Zeitraum von drei bis fünf Jahren einen entscheidenden Einfluss auf die Branche haben werden. Dies sollten Trends sein, die unumkehrbar sind und eine klare Trajektorie haben. Überlegen Sie dann, was passieren würde, wenn jeder Trend zu seinem logischen Schluss geführt würde; listen Sie auf, welche Auswirkungen dies für Käufer, für die Branche und für die Organisation hätte. Netflix ist ein großartiges Beispiel für ein Unternehmen, das einen neuen Trend - den Aufstieg des Breitband-Internets - vorwegnimmt und den neuen blauen Ozean des On-Demand-Sehens schafft.

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Vier-Aktionen-Rahmenwerk

Mit all diesen Felderkenntnissen in der Hand hat das Team nun eine Fülle neuer Einblicke in das Angebot und wie es auf innovative Weise freigesetzt werden könnte. Um Schritt vier des Blue Ocean Shift abzuschließen, müssen diese Felderkenntnisse in Möglichkeiten umgewandelt werden, die sowohl Differenzierung als auch niedrige Kosten erreichen. Das Werkzeug dafür ist das Vier-Aktionen-Rahmenwerk.

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One example of a successful application of the Blue Ocean Shift strategy in a traditional sector is the case of Cirque du Soleil in the entertainment industry. Cirque du Soleil reinvented the traditional circus by eliminating elements like animal shows and focusing on sophisticated, artistic performances. They created a new market space, attracting a new segment of customers who were willing to pay higher prices for this unique experience. This is a classic example of the Blue Ocean Shift strategy where a company creates a new, uncontested market space instead of competing in an existing one.

Implementing the Blue Ocean Shift strategy in bureaucratic organizations can face several challenges. Firstly, bureaucratic organizations often have rigid structures and processes that can hinder innovation and change. Secondly, there may be resistance from employees who are comfortable with the status quo and fear the uncertainty that comes with change. Lastly, the organization may lack the necessary resources or skills to implement the strategy effectively.

These challenges can be overcome by fostering a culture of innovation and flexibility, encouraging employee participation in the change process, providing adequate training and resources, and having strong leadership to drive the change.

The Four Actions Framework can be utilized to transform field insights into opportunities that achieve both differentiation and low cost by focusing on four key areas: Eliminate, Reduce, Raise, and Create.

1. Eliminate: Identify factors that the industry has long competed on but are no longer relevant and can be eliminated.

2. Reduce: Determine which factors should be reduced well below the industry's standard.

3. Raise: Identify and raise factors well above the industry's standard.

4. Create: Discover and create new factors that the industry has never offered.

By doing so, the framework allows businesses to break away from the competition and create a blue ocean of uncontested market space.

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Das Framework berücksichtigt die Faktoren, die die Branche derzeit als selbstverständlich ansieht und fragt:

  • Welche können eliminiert werden?
  • Welche sollten erheblich reduziert werden?
  • Welche sollten erhöht werden?
  • Welche sollten erstellt werden?

Die ersten beiden Fragen geben Einblicke in Möglichkeiten, Ihre Kostenstruktur im Vergleich zu Wettbewerbern zu reduzieren; die letzten beiden geben Einblicke in neue Angebote. Zusammen genommen ermöglichen die vier Faktoren dem Team, darüber nachzudenken, wie eine neue Wert-Kosten-Grenze eröffnet werden kann.

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Für jeden der zuvor untersuchten sechs Pfade identifiziert das Team nun die gemeinsamen Faktoren, die aufgedeckt wurden. Diese müssen präzise und konkrete Faktoren sein, keine vagen Konzepte; etwas Spezifisches, das umgesetzt werden kann. Jeder Faktor wird dann unter eine der vier Aktionen aufgelistet: Eliminieren, Reduzieren, Erhöhen oder Erstellen.

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Das Team verwendet nun das Vier-Aktionen-Framework, um eine "Zu-Sein"-Strategieleinwand zu erstellen, basierend auf der in Schritt Zwei erstellten Strategieleinwand. Wie in der früheren Leinwand wird jeder der Faktoren bewertet, mit einer 0 für alles, was eliminiert werden soll, und einer Eins-bis-Fünf-Punkte-Bewertung für die verbleibenden Faktoren. Überlagern Sie das Ergebnis auf der früheren Zustands-Leinwand, und Sie haben ein visuelles Strategieprofil.

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A startup can use the Four Actions Framework from the Blue Ocean Shift to grow by applying the four key actions: Eliminate, Reduce, Raise, and Create. This framework helps to redefine the industry boundaries and create a new market space.

1. Eliminate: Identify and eliminate the factors that the industry takes for granted and are no longer relevant.

2. Reduce: Determine which factors should be reduced well below the industry's standard.

3. Raise: Identify and raise the factors that should be above the industry's standard.

4. Create: Recognize which factors should be created that the industry has never offered.

By doing this, a startup can differentiate itself from the competition, create new demand, and ultimately, experience growth.

The key takeaways from the Blue Ocean Shift that are actionable for entrepreneurs or managers include:

1. The Four Actions Framework: This tool helps to redefine the industry's strategic logic and business model. It involves four key questions: What factors that the industry takes for granted should be eliminated? Which factors should be reduced below the industry's standard? Which factors should be raised above the industry's standard? What factors should be created that the industry has never offered?

2. The Strategy Canvas: This is a diagnostic and an action framework for building a compelling blue ocean strategy. It captures the current state of play in the known market space.

3. The Visual Strategy Profile: This provides a visual representation of a company's relative performance across its industry's factors of competition.

These tools and frameworks can help entrepreneurs and managers to create a blue ocean shift by reconstructing market boundaries, focusing on the big picture, reaching beyond existing demand, and getting strategic sequence right.

The Blue Ocean Shift has significantly influenced corporate strategies and business models by encouraging companies to move beyond competing in existing markets (red oceans) and create new, uncontested market spaces (blue oceans). This shift involves a systematic process that includes visualizing the current state of play, exploring non-customers, redefining the industry, creating a new value curve, and then executing this new strategy. This approach has led to the creation of innovative business models and strategies that prioritize value innovation, thereby creating a leap in value for both the company and its customers.

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An diesem Punkt ist es wahrscheinlich, dass zwei oder drei der sechs Pfade überzeugende Fälle für eine neue Wert-Kosten-Grenze ergeben haben. Die anderen Pfade haben möglicherweise nicht genug für ein neues Angebot erbracht, haben aber wahrscheinlich dennoch einige wichtige Erkenntnisse geliefert. Entwickeln Sie einen Slogan, der kurz und bündig beschreibt, wie jedes vorgeschlagene Angebot einen Wertesprung für die Kunden schafft. Schließlich sollte das Team die vorläufige Wirtschaftlichkeit jedes vorgeschlagenen blauen Ozean-Angebots skizzieren, um auf Schritt Fünf vorzubereiten.

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Schritt fünf: den Schritt machen

Der letzte Schritt bei der Einführung der Blauen Ozean-Verschiebung beinhaltet die Durchführung einer Blauen Ozean-Messe und die Erstellung des Geschäftsmodells.

Die Blaue Ozean-Messe

Um zu entscheiden, welches strategische Angebot verfolgt werden soll, veranstalten Sie eine Blaue Ozean-Messe, die alle Teammitglieder zusammen mit den wichtigsten Entscheidungsträgern der Organisation sowie einigen Kunden und Nicht-Kunden über den Verlauf von einigen Stunden zusammenbringt.

Die Messe sollte wie folgt strukturiert sein:

  • Geben Sie einen Überblick über die aktuelle rote Ozean-Realität in der Branche und machen Sie den Fall für eine Blaue Ozean-Verschiebung.
  • Das Team präsentiert jede der von ihnen erstellten strategischen Optionen, fasst die Vorteile für Käufer oder Nutzer zusammen und skizziert die wirtschaftlichen Vorteile für die Organisation.
  • Die Teilnehmer bewegen sich im Raum und besuchen eine Ausstellungsstation für jede Option mit poster-großen Versionen der Zu-Sein-Leinwand aus Schritt Vier und dem Eliminieren-Reduzieren-Erhöhen-Erstellen-Raster.
  • Die Teilnehmer stimmen für die Optionen, die sie am überzeugendsten finden.
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The key takeaways from the Blue Ocean Shift that can be actionable for entrepreneurs or managers in making strategic decisions are:

1. Understanding the current red ocean reality: This involves assessing the competitive landscape and identifying the challenges and opportunities.

2. Creating strategic options: This involves brainstorming and developing different strategies that can potentially create a blue ocean shift.

3. Evaluating the benefits: This involves analyzing the potential benefits of each strategy for the buyers or users and the organization.

4. Engaging stakeholders: This involves presenting the strategies to stakeholders, getting their feedback, and understanding their preferences.

5. Making the decision: The final step involves the executive team deciding which strategy to pursue based on the feedback and analysis.

The Eliminate-Reduce-Raise-Create (ERRC) grid from the Blue Ocean Shift is a tool that helps companies to analyze and improve their current product or service by challenging the status quo. The grid consists of four actions: Eliminate, Reduce, Raise, and Create. 'Eliminate' involves identifying factors that the industry has long competed on and eliminating them. 'Reduce' means identifying and reducing the factors that are over-designed in the product or service. 'Raise' involves identifying factors that should be raised well above the industry's standard. Lastly, 'Create' means identifying and creating new factors that the industry has never offered. By applying these four actions, companies can break away from the competition, create new demand, and make the competition irrelevant.

A small business can adopt several strategies from the Blue Ocean Shift to differentiate itself in a saturated market. Firstly, it can create a new market space or Blue Ocean, making the competition irrelevant. This involves identifying and creating new demand and aligning the company's processes to pursue differentiation and low cost. Secondly, the business can use the Eliminate-Reduce-Raise-Create grid to help decide which factors of competition should be eliminated, reduced, raised, or created. Lastly, the business can use the Four Actions Framework to reconstruct buyer value elements in crafting a new value curve.

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Sobald dies abgeschlossen ist, bitten Sie die Teilnehmer um die Begründung ihrer Stimmen.
  • Das Führungsteam entscheidet, welche Blue Ocean-Option verfolgt werden soll.
  • Formalisieren Sie das Geschäftsmodell

    Sobald die Entscheidung getroffen wurde, sollte das Team schnell einen Prototyp des neuen Angebots auf dem Markt testen, um das aufgebaute Momentum der Blue Ocean Fair zu nutzen. Mit allen letzten Problemen, die im Zuge der Tests ausgeräumt wurden, kann das Team nun zur Formalisierung des Geschäftsmodells übergehen. Dies ist ein großes Bild, das zeigt, wie die Wert- und Kostenseiten des Geschäfts zusammenkommen können, um profitables Wachstum zum festgelegten strategischen Preis zu generieren.

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    In dieser Phase muss das Team erweitert werden, um Personen mit Fachwissen in den Bereichen Betrieb einzubeziehen, und die Teammitglieder werden sich voll und ganz auf die Durchführung des Starts konzentrieren. Der Großteil der Vorarbeit für das Geschäftsmodell wurde bereits geleistet. Der Schwerpunkt liegt nun darauf, die Zielgewinnspanne für das Angebot zu bestimmen. Je aggressiver die Zielgewinnspanne ist, desto aggressiver wird die Zielkostenrechnung sein. Das Setzen aggressiver Ziele fordert die Menschen heraus, in innovativen Wegen über den gesamten Betrieb nachzudenken.

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    Eine Möglichkeit, ein aggressives Kostenziel zu erreichen, besteht darin herauszufinden, mit wem die Organisation zusammenarbeiten kann. Eine andere Möglichkeit besteht darin, Möglichkeiten zur Rationalisierung und Innovation der Abläufe zu prüfen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Steigerung der positiven Energie und Beiträge der Mitarbeiter; die Befähigung und das Vertrauen in kundenorientierte Mitarbeiter steigert die Produktivität.

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    Schließlich ist es an der Zeit, Ihren Blue Ocean Shift auszurollen. Für die klügste Rollout-Strategie starten Sie klein - um eventuelle letzte Fehler und Probleme auszubügeln - und dann schnell und breit.

    Fallstudien

    Groupe SEB

    Die 1857 gegründete französische Multinationale Groupe SEB war ein großes und etabliertes Unternehmen, das zunehmendem Wettbewerbsdruck ausgesetzt war. Besonders gefährdet waren seine elektronischen Pommes-Frites-Hersteller, die in einem schrumpfenden Markt um Aufmerksamkeit kämpften - ein klassisches rotes Ozean-Dilemma.

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    The Blue Ocean Shift challenges existing practices in the food industry by encouraging businesses to rethink their strategies and identify new, untapped markets, or "blue oceans." In the context of the food industry, this could involve challenging long-held beliefs or practices, such as the notion that the best tasting fries must be fried and involve lots of oil. By identifying these pain points, businesses can innovate and create new value for customers, potentially leading to a shift in the industry.

    The Blue Ocean Shift's approach to customer pain points is highly relevant to contemporary issues in the food industry. The approach involves identifying and addressing significant pain points for customers, which in the food industry could include concerns about health, sustainability, and cost. For example, the book discusses how a company realized that the industry's assumption that the best tasting fries had to be fried and involve lots of oil was a significant pain point for customers. This led to the development of a solution that addressed these concerns. Similarly, in the contemporary food industry, companies could use this approach to address issues such as the demand for healthier options, more sustainable practices, and cost-effective solutions.

    The key takeaways from the Blue Ocean Shift for entrepreneurs in the food industry are:

    1. Identify and challenge industry assumptions: Like the example in the book where it was assumed that the best tasting fries had to be fried and this had to entail lots of oil. Challenging these assumptions led to innovation and new opportunities.

    2. Understand customer pain points: Deeply understanding customer concerns can reveal significant opportunities for innovation and differentiation.

    3. Create a buyer utility map: This tool can help identify where there is the greatest potential to create new demand and break away from the competition.

    4. Consider the total demand landscape: Look beyond existing customers and markets to find new areas of opportunity.

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    Nachdem das Unternehmen die Details einer Käufer-Nutzwertkarte und die gesamte Nachfragelandschaft genauer betrachtet hatte, erkannte das Team, dass zwei Fakten, die die Branche als gegeben ansah, tatsächlich erhebliche Schmerzpunkte für die Kunden waren: dass die besten Pommes frites gebraten werden mussten und dass dies viel Öl erforderte. Die Feldarbeit mit den Kunden offenbarte erhebliche Bedenken: Der Frittiervorgang ist von Natur aus riskant; viel Öl ist teuer in der Anschaffung und Lagerung; die Reinigung der Maschinen ist ärgerlich; und die Entsorgung des gebrauchten Öls ist ein Problem.

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    Dies führte das Team zur Entwicklung von ActiFry. Erstmals 2006 auf den Markt gebracht, erfordert es kein Frittieren und hat keine Sicherheitsprobleme, verwendet nur einen Esslöffel Öl, ist leicht zu reinigen und hat kein Problem mit der Ölentsorgung.Indem die Groupe E eine leckere, gesündere Pommes Frites kreierte, gewann sie eine neue Kundensegment, Menschen, die noch nie zuvor in Betracht gezogen hatten, eine Heim-Pommes-Frites-Maschine zu verwenden, wegen all der Schmerzpunkte. Das Unternehmen definierte das Problem neu, nicht wie man die beste elektrische Pommes Frites Maschine herstellt, sondern wie man leckere und gesunde Pommes ohne traditionelles Frittieren herstellt. Dies eröffnete eine neue Wert-Kosten-Grenze für das Unternehmen und schuf einen neuen Marktraum in einer zuvor anfälligen Rohstoffindustrie.

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    citizenM Hotels

    Die Hotelbranche ist ebenfalls ein typischer roter Ozean, in dem alle auf mehr oder weniger die gleichen Faktoren konkurrieren. Im Jahr 2007 setzte sich ein neues Unternehmen, citizenM, das Ziel, eine neue Hotelkette für Vielreisende zu schaffen. Sie konzentrierten sich auf die beiden strategischen Gruppen von Drei-Sterne- und Luxushotels und fragten Reisende, warum sie sich für das eine oder andere Angebot entschieden. Sie stellten fest, dass Reisende bei der Wahl eines Luxushotels Wert auf Lage, ein luxuriöses Zimmergefühl und kostenloses WLAN legten; und sie bevorzugten Preis und eine eher lässige Atmosphäre bei der Wahl eines Drei-Sterne-Hotels.

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    Das Team erkannte, dass Vielreisende keine formelle Lobby mit Rezeption und Concierge benötigen, so dass diese durch Selbst-Check-in-Kioske und einen Gemeinschaftswohnraum ersetzt werden konnten. Die Zimmergröße ist nicht so wichtig wie Details wie hochwertige Bettwäsche und starker Wasserdruck in der Dusche. Der Zimmerservice war auch keine hohe Priorität, was es dem Team ermöglichte, die hohen Overheadkosten einer voll ausgestatteten Küche durch Partnerschaften mit Boutique-Caterern in der Nähe der Hotels zu ersetzen. Das Team entwickelte ein Eliminieren-Reduzieren-Erhöhen-Schaffen-Raster, das diese Entscheidungen darlegte.

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    CitizenM's case study is a prime example of the Blue Ocean Shift strategy. The company created a new market space of affordable luxury hotels in prime locations by eliminating or reducing costly factors that travelers didn't value and raising or creating other factors. This significantly lowered their cost structure and enhanced buyer value. They also empowered their staff, hiring based on attitudes and values, and training for competence. This approach aligns with the Blue Ocean Shift's emphasis on value innovation, where companies seek to break away from the competition by creating a leap in value for both the company and its customers. The broader implications suggest that businesses can achieve high growth and profits by creating a new, uncontested market space (blue ocean) rather than competing in an existing market.

    The actionable takeaways from the Blue Ocean Shift for entrepreneurs are:

    1. Identify and eliminate factors that are costly and do not add value to customers.

    2. Raise or create factors that enhance buyer value.

    3. Create a new market space by offering unique and valuable products or services.

    4. Empower your staff and hire people based on their attitudes and values, not just their skills or experience.

    The theme of Blue Ocean Shift is highly relevant to current business trends. It emphasizes the creation of new market spaces (blue oceans) rather than competing in existing markets (red oceans). This is in line with the current trend of innovation and disruption where businesses are constantly seeking to create unique products or services to gain a competitive edge. The book also highlights the importance of value innovation, which is about creating superior value for customers through a combination of differentiation and low cost, a strategy that many successful businesses today are adopting.

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    Indem sie kostspielige Faktoren, die Reisende nicht wirklich schätzen, reduzierten oder eliminierten und andere Faktoren erhöhten oder schufen, senkte CitizenM seine Kostenstruktur erheblich und erhöhte den Käuferwert, wodurch ein neuer Marktraum für erschwingliche Luxushotels in Top-Lagen geschaffen wurde. Das Unternehmen erkannte auch die Bedeutung der Stärkung ihrer Mitarbeiter und gab allen kundenorientierten Positionen den Titel Botschafter. Das Unternehmen stellt Menschen aufgrund ihrer Einstellungen und Werte ein und schult sie für Kompetenz.

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    Das erste Hotel wurde 2008 am Flughafen Schiphol in Amsterdam eröffnet, bevor es im ganzen Land und auf der ganzen Welt expandierte. CitizenM genießt nun eine der höchsten Kundenzufriedenheitsbewertungen in der Hotelbranche zusammen mit den niedrigsten Kosten.

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