Cambio al Océano Azul

Sinopsis

Cualquier empresa puede salir de un "océano rojo" de intensa competencia y entrar en un nuevo espacio de mercado de valor-coste: un amplio "océano azul". Para ello, es necesario completar cinco pasos, cada uno de los cuales proporciona valiosas perspectivas sobre la estructura de la industria y las vulnerabilidades particulares de la empresa. El cambio de la cultura, la cartera de productos y la estrategia de una empresa de un océano rojo a un océano azul es el proceso de transformación introducido en Cambio al Océano Azul.

Un cambio comienza con un mapa de Pionero-Migrador-Colonizador, para obtener una buena visión de tus ofertas actuales, seguido de la creación de una imagen del estado de juego en la industria con un Mapa de Estrategia. A continuación, profundiza en la experiencia real de tus clientes y lo que realmente quieren con un Mapa de Utilidad del Comprador, e identifica cómo podría expandirse la demanda total para tu oferta. Con esta información, el equipo puede sumergirse en la investigación de campo sistemática, utilizando seis caminos que les permitirán decidir qué eliminar, reducir, aumentar o crear y así reconstruir los límites de la industria. Finalmente, después de celebrar una Feria del Océano Azul y elaborar un nuevo modelo de negocio, la empresa estará lista para lanzar su Cambio hacia el Océano Azul. Las empresas burocráticas establecidas, las empresas en industrias reguladas, o incluso las agencias gubernamentales rodeadas de papeleo, pueden abrirse y crear nuevos océanos azules.

El Cambio hacia el Océano Azul no sólo proporciona una receta para identificar y hacer la transición de las empresas hacia los océanos azules, sino que también se centra en el lado humano (o "humanidad") de una transición. Lo hace introduciendo muchas estrategias y tácticas que ayudan a cambiar la cultura de una organización desde su estado actual a uno que permita a cualquier organización acoger un cambio.

Prefacio

Cambio al Océano Azul — lanzado a principios de octubre de 2017 — es la continuación del galardonado Estrategia del Océano Azul, un libro de estrategia superventas basado en un estudio de 150 movimientos estratégicos que abarcan más de cien años y treinta industrias. En esta serie, un "océano rojo" se define como un mercado saturado en el que las empresas deben competir para sobrevivir, y "océano azul" como un mercado en el que hay poca o ninguna competencia. Cambio al Océano Azul se centra en cómo pueden las corporaciones, las organizaciones burocráticas, las organizaciones sin ánimo de lucro, entre otras organizaciones, cambiar su mentalidad y productos hacia un océano azul. Específicamente, este libro aborda las barreras humanas asociadas con la innovación y el cambio que pueden existir en las grandes organizaciones.

Resumen

¿Qué es un cambio hacia el océano azul?

En 2005, el libro Estrategia del Océano Azul describió cómo algunas organizaciones de muchas industrias han logrado con éxito el salto de un "océano rojo", donde los competidores están atrapados en una lucha sangrienta por los clientes, a un amplio "océano azul" de espacio de mercado sin competencia. Basándose en ese trabajo, un Cambio hacia el Océano Azul es un proceso de cinco pasos que permite a cualquier organización hacer la transición de un mercado existente y saturado a un nuevo espacio de mercado claro. En otras palabras, Cambio hacia el Océano Azul es el libro de recetas para ayudar a las organizaciones a pasar de los océanos rojos a los océanos azules.

Ya sea el jefe de una gran corporación burocrática, una pequeña organización sin ánimo de lucro, o un departamento gubernamental, los líderes de las organizaciones tienden a asumir que las condiciones de su industria son un hecho, un conjunto de restricciones que forman los límites del océano rojo en el que deben competir. Centrados en competir por los clientes, los líderes asumen que siempre hay un compromiso entre el valor y la diferenciación. Pero esa suposición es errónea. Las organizaciones pueden salir de los océanos rojos y moverse hacia un océano azul con un Cambio hacia el Océano Azul. Salir del océano rojo comienza por cambiar los movimientos de competencia en el mercado por movimientos de creación en el mercado. Hay tres componentes generales para un Cambio hacia el Océano Azul exitoso.

1. Adoptar una perspectiva de océano azul: mirar hacia el horizonte lejano, reconocer que se deben hacer preguntas diferentes y reflexionar sobre lo que podría ser;
2. Tener herramientas prácticas que guíen el proceso: estas traducirán una perspectiva de océano azul en una oferta completamente nueva;
3. Abrazar el concepto de humanidad: inspirar a las personas y construir su confianza, para que impulsen el proceso hacia adelante y puedan implementar con éxito el cambio hacia un océano azul.

Basándonos en los tres componentes anteriores, examinaremos tres conceptos clave que sustentan un Cambio hacia el Océano Azul exitoso: (1) entender el concepto de creación de mercado, (2) desarrollar una mentalidad de Océano Azul, y (3) desarrollar "humanidad".

Preparando el escenario

1. Entendiendo la creación de mercado

Muchas personas asumen que la creación de mercado debe implicar alguna forma de destrucción o disrupción. Es cierto que en algunos casos una nueva tecnología puede destruir un mercado y crear otros – piensa en Uber vs. taxis, o correo electrónico vs. correo postal. Sin embargo, centrarse sólo en la disrupción da una imagen engañosamente incompleta de la creación de mercado.

Por ejemplo, el programa infantil Sesame Street creó un nuevo mercado para el entretenimiento educativo preescolar, sin destruir ni interrumpir ningún otro aspecto de la educación temprana. Este es un ejemplo de creación no disruptiva. En realidad, las estrategias de creación de mercado toman una de tres formas:

• Una respuesta revolucionaria a un problema existente, que suele tomar la forma de creación disruptiva. Por ejemplo, los barcos y los aviones permitieron un nuevo mercado de transporte que no existía antes.
• Identificar una oportunidad completamente nueva o resolver un nuevo problema, una forma de crecimiento y creación totalmente no disruptiva. Por ejemplo, el Cirque Du Soleil creó una nueva forma de circo tanto para adultos como para niños; ampliaron el mercado para los asistentes al circo.
• Redefinir el problema y ofrecer una nueva solución, que tiene elementos de creación de mercado tanto disruptiva como no disruptiva. Por ejemplo, el smartphone interrumpió los teléfonos celulares menos sofisticados, pero también amplió el mercado al permitir nuevas experiencias móviles.

Muchos también asumen que la clave para desbloquear un nuevo mercado es la innovación, o que el emprendimiento conduce automáticamente a la creación de mercado. Los creadores de nuevas tecnologías crean cosas extraordinarias, pero rara vez son los que convierten la nueva tecnología en algo que crea un nuevo valor. Y, raramente una empresa tiene éxito o fracasa puramente por la calidad de su tecnología. Es importante entender que un Cambio hacia el Océano Azul no significa simplemente "innovación". Un océano azul se crea cuando se abre una nueva frontera de valor-coste, y un Cambio hacia el Océano Azul ocurre cuando una organización "se desplaza" con éxito hacia la nueva frontera creada.

2. La mentalidad del océano azul

Ver nuevas oportunidades en lugar de sólo océanos rojos competitivos requiere adoptar una mentalidad diferente, basada en cuatro principios fundamentales.

• No tomes las condiciones y límites de tu industria como un hecho: en su lugar, piensa en términos de cambiar esos límites para que trabajen a tu favor. Desata tu imaginación.
• Haz que la competencia sea irrelevante: no te centres en obtener una ventaja sobre la competencia; eso es mirar hacia atrás y te mantiene centrado en lo que la organización ha logrado hasta la fecha. En su lugar, desata tu creatividad orientada al futuro.
• En lugar de luchar por los clientes existentes, céntrate en cómo crear y captar nuevos: en la mayoría de las industrias, los clientes existentes son sólo una pequeña parte del mundo de los no clientes que esperan ahí fuera. Crea nueva demanda encontrando a estos no clientes.
• Ve más allá del compromiso entre valor y coste: en lugar de elegir entre diferenciación y bajo coste, persigue activamente ambos al mismo tiempo.

Humanidad

Adoptar una mentalidad de océano azul también incluye abrazar el concepto de "humanidad". Incorporar este concepto en el proceso de un cambio hacia el océano azul inspira a tus personas, les da confianza y les permite impulsar el proceso de cambio. La humanidad saca a relucir el compromiso emocional de las personas para que tengan la confianza para actuar. Una vez que tienen esa confianza, pueden empezar a utilizar las herramientas y procesos que desatarán un cambio hacia el océano azul. Hay tres elementos en el proceso del océano azul que construyen la actitud de humanidad.

Atomización

Todo el proceso de un cambio hacia el océano azul es desalentador de contemplar. En su lugar, divide el desafío en pequeños pasos concretos que pueden ser fácilmente comprendidos, actuados y 'ganados'.

Descubrimiento de primera mano

Cuando a las personas se les dice que debe producirse un cambio, no se comprometen con el proceso y pueden ser resistentes e incluso resentidas. En su lugar, crea las condiciones que permitan a las personas hacer descubrimientos por sí mismas. No sólo esto evitará que las personas se sientan manipuladas, el propio acto de descubrimiento ayuda a las personas a desarrollar una mentalidad más abierta y orientada al futuro. Verán cosas en las que nunca habían pensado antes.

Proceso justo

Esto requiere tres fundamentos: compromiso, para que las personas estén activamente involucradas en impulsar el proceso; explicación, para que las personas estén seguras de que entienden el pensamiento detrás de cada etapa; y claras expectativas, para que nadie se sorprenda. Esto contribuye a un ambiente de confianza, ayudando a asegurar la cooperación voluntaria de todos.

Tomados en conjunto, estos tres elementos hacen posible que las personas no solo compren todo el proceso de un Cambio Océano Azul, sino que también estén dispuestas a implementar realmente los cambios necesarios para que suceda. Por ejemplo, en muchas industrias la innovación crea un riesgo adicional, que puede no ser bienvenido por algunos individuos si sus objetivos o Indicadores Clave de Rendimiento están alineados solo con la reducción de riesgos. Esto es típico de las industrias reguladas. Durante la implementación del Proceso Justo, los objetivos y los KPIs pueden necesitar ser reescritos de tal manera que la cultura organizacional pueda cambiar.

Los cinco pasos de un cambio oceano azul

No todas las organizaciones están dispuestas o son capaces de ejecutar un completo Cambio Océano Azul en este momento; pero este no es un proceso de todo o nada. Cada uno de los cinco pasos y sus herramientas relacionadas tiene valor en sí mismo. Quizás la organización solo necesita una llamada de atención en forma de una revisión sistemática de la industria tal como está (Paso Dos), o tal vez podría beneficiarse de algunas ideas sobre dónde encontrar nuevos clientes (Paso Tres). El único error es no hacer nada y esperar que las cosas cambien.

Paso uno: comenzando

El primer paso es trazar exactamente qué industria o producto vas a abordar. La mejor manera de hacer esto es comenzar con el Mapa Pionero-Migrador-Colonizador. Las evaluaciones organizacionales tradicionales se centran en la cuota de mercado y la atractividad de la industria; pero, la cuota de mercado es un indicador rezagado que muestra dónde ha estado la industria, y la atractividad solo da una instantánea de dónde se encuentra la industria en este momento. En cambio, el primer paso debería basarse en los conceptos de valor e innovación. Esto te permite mirar más allá de los datos de rendimiento de hoy y te da una vista aérea del panorama.

Para ver cuán vulnerable o saludable es realmente tu cartera, utiliza los conceptos de Pionero, Colonizador y Migrador para evaluar cuánto valor ofrece el producto o servicio.

• Pioneros: productos que se separan de la competencia. Los Pioneros son innovaciones de valor, la clave para renovar la cartera y abrir nuevas fronteras.
• Colonizadores: el otro extremo del espectro, los Colonizadores ofrecen solo imitación de valor, convergiendo con el resto de la industria y ofreciendo pocas perspectivas de crecimiento. Piensa en los dos principales productos de Microsoft, Office y Windows; son la fuente de la mayoría de las ganancias de la empresa, pero son Colonizadores de décadas de antigüedad. Este hecho se refleja en el estancamiento del precio de las acciones de la empresa.
• Migradores: en algún lugar entre los dos, los Migradores ofrecen alguna mejora sobre la competencia, pero no representan un valor innovador.

Para trazar el Mapa Pionero-Colonizador-Migrador, primero identifica tus negocios, productos o servicios clave. Elige a los jefes de cada una de las principales unidades de tu organización para participar y haz que cada gerente identifique dónde caen los productos en el mapa. Es importante que los individuos completen esto primero, para asegurarse de que se sientan invertidos en todo el proceso - ver "Humanidad". Luego, reúne a todo el grupo para trazar su evaluación colectiva. Trabajar como grupo asegura un sentido de proceso justo y da a todos una perspectiva de lo que otros en la empresa están pensando. El "grupo completo" incluye a todos los tomadores de decisiones. Por ejemplo, en una industria regulada no solo invita a los propietarios de productos, sino al equipo legal, al equipo financiero y a los oficiales de cumplimiento, entre otros, responsables de la cartera de productos.

Con el mapa completado, todos pueden ver dónde es vulnerable la organización. Si hay un equilibrio saludable entre Colonizadores, Migradores y Pioneros, ¡felicidades! La organización está en un gran camino y puede posponer el lanzamiento de un completo Cambio Océano Azul. Sin embargo, si hay muchos Colonizadores, algunos Migradores y, en el mejor de los casos, uno o dos Pioneros, entonces todos pueden ver ahora que se necesita un cambio.

Para definir el alcance de tu Cambio Océano Azul, busca un negocio, producto o oferta que tenga la mayoría o todas las siguientes características:

• un Colonizador o Migrador bajo;
• está dirigido por un gerente que está ansioso por entrar en un océano azul;
• no tiene otras iniciativas importantes en marcha;
• claramente tiene opciones muy limitadas para el crecimiento.

La parte final del Paso Uno es construir el equipo adecuado para impulsar el Cambio Océano Azul. Con un total de 10-15 personas, el equipo debe incluir las funciones y los niveles organizacionales que traerán una nueva oferta. Esto probablemente significa representantes senior de recursos humanos, IT, marketing, finanzas, fabricación, investigación y desarrollo, ventas y la línea de frente. El título del trabajo es menos importante que el carácter; busca personas que sean bien respetadas, con una reputación de escuchar, hacer preguntas y hacer las cosas. También deben conocer íntimamente sus áreas y estar dispuestos a dedicar alrededor del 10% de su tiempo al proyecto.

Paso dos: el estado de juego

El siguiente paso es construir una imagen clara y compartida del panorama estratégico actual creando un Lienzo de Estrategia. Esto no solo ayuda a construir tu estrategia, sino que también asegura que todos estén trabajando desde la misma imagen general.

El Lienzo de Estrategia es una visualización de una página que cuenta una historia en forma de gráfico. El eje horizontal muestra los factores clave en los que compite la industria, mientras que el vertical muestra el nivel de oferta que los compradores reciben o experimentan para cada uno de estos factores. El equipo del océano azul primero identifica entre cinco y doce factores clave de competencia para el Lienzo de Estrategia "como es". Los factores pueden relacionarse con el producto, servicio o plataformas de entrega de una oferta, pero todos deben describir un aspecto clave de la oferta desde el punto de vista del comprador. Por ejemplo, la lista de factores de una organización benéfica para la industria de recaudación de fondos podría incluir súplicas de lástima, solicitar subvenciones, eventos durante todo el año, reconocimiento de donantes, y así sucesivamente.

Una vez más, comienza con los miembros individuales del equipo elaborando sus propias listas, luego reúnete como grupo y decide juntos la lista de factores clave.

Una vez que el equipo ha decidido la lista de factores clave, elige un mejor jugador contra el cual trazar la oferta como referencia; ya sea el líder de la industria o tu competidor más fuerte. Luego, utilizando una escala de cinco puntos de muy bajo a promedio a muy alto, haz que el equipo califique el nivel de oferta de cada factor para tu producto y luego para la empresa de referencia.

Este paso producirá un mapa visual del estado actual de juego, mostrando dónde la forma de tu oferta actual diverge con el líder de la industria, si es que lo hace; las suposiciones en las que tiende a actuar la industria; y el grado en que la competencia en la industria está convergiendo.

Paso tres: lo que podría ser

Ahora que el equipo tiene una visión estratégica del estado actual de juego, el siguiente paso es ayudarles a imaginar cómo podrían pasar del actual océano rojo a un nuevo océano azul. Esto significa trazar las restricciones ocultas en la industria e identificar la nueva demanda que podría ser liberada.

1. Elabora un Mapa de Utilidad del Comprador

Desarrolla una visión general de todas las suposiciones y límites subyacentes que conforman los 'puntos de dolor' que limitan la industria. Estos no son solo restricciones, son oportunidades para cambiar el panorama. El Mapa de Utilidad del Comprador ayudará a los miembros del equipo a ver no solo que cada industria tiene puntos de dolor, sino también que estos son problemas que pueden resolverse. El Mapa enumera las seis etapas de la experiencia del comprador y las seis palancas de utilidad que la organización puede 'tirar' para afectar esa experiencia.

Comenzando con el ciclo de experiencia del comprador, los miembros del equipo deben ponerse en el lugar de un comprador e imaginar la oferta de experiencia total, desde la compra hasta la eliminación, identificando las actividades específicas que caen dentro de cada etapa del ciclo. A continuación, añade las seis palancas de utilidad: productividad, simplicidad, conveniencia, reducción de riesgos, diversión e imagen, y amigabilidad con el medio ambiente. El equipo ahora tiene un gráfico con 36 espacios.

Para llenar estos espacios, el equipo trabaja de manera metódica a través de cada una de las etapas del ciclo del comprador, y para cada nivel pregunta, "¿cuál es el mayor bloqueo para esta palanca en esta etapa" y "¿cuáles son las razones de este bloqueo?" Cada vez que se revela un punto de dolor, pon una X en ese espacio en el gráfico. Y, para cada punto en el que tiende a enfocarse la industria, pon una O. Un vendedor de muebles al por menor, por ejemplo, puede pensar solo en términos de entregar a un edificio de apartamentos del comprador. Sin embargo, después de trabajar a través del Mapa de Utilidad del Comprador, la empresa puede descubrir que un punto de dolor clave para los compradores es averiguar cómo llevar una entrega de muebles voluminosos desde el vestíbulo del edificio hasta su apartamento real.

Para obtener realmente buenos insights sobre la experiencia del comprador, puede ser necesario en esta etapa enviar al equipo al campo para experimentar de primera mano lo que un comprador o usuario ordinario del servicio encuentra a lo largo de todo el ciclo del producto, no solo en el punto de venta.

2. Identifica el panorama total de demanda

Un Cambio Océano Azul significa crear nueva demanda y hacer crecer la industria. Para hacer eso, el equipo tiene que entender quiénes son los no clientes y por qué no están comprando tu producto o servicio.

Hay tres niveles de no clientes.En el Primer Nivel están aquellos que patrocinan la industria porque tienen que hacerlo, no porque quieran hacerlo; si encuentran una mejor alternativa, se moverán rápidamente hacia ella. El Segundo Nivel son los no clientes rechazantes, personas que han rechazado conscientemente la oferta de la industria, quizás en favor de una alternativa o porque es demasiado cara. El Tercer Nivel son todos aquellos que podrían beneficiarse de su oferta, pero nunca se han considerado a sí mismos como clientes potenciales. Por ejemplo, en 2009 Square Inc. se dio cuenta de que había un océano de no clientes de la industria de tarjetas de crédito y débito, pequeñas empresas como camiones de comida y vendedores de mercados de agricultores, y personas que no podían usar una tarjeta de crédito para pagar al fontanero o al vendedor de helados en la playa. Al reducir el tamaño del lector de tarjetas de crédito y utilizar la capacidad de cálculo y las capacidades de red de un teléfono inteligente, Square creó un océano azul de dispositivos de punto de venta.

Para identificar los diversos niveles de no clientes, el equipo debe comenzar considerando quién compra o utiliza típicamente la oferta de la industria, pensando en términos generales. Luego, haga que cada miembro del equipo piense en quién podría estar en los tres niveles de no clientes, y comparta sus pensamientos con el grupo. A medida que se debaten estas ideas, el equipo desarrollará una comprensión de la demanda no explotada que existe. A continuación, divida el equipo en subgrupos para realizar una investigación rápida sobre los parámetros de cada uno de estos segmentos de no clientes, para obtener una idea aproximada del potencial que cada uno representa. Al final de este paso, el equipo tendrá una fuerte sensación de las posibilidades que podrían resultar de un Cambio Océano Azul, y habrá desarrollado la confianza para abordar los dos últimos pasos.

Paso cuatro: una estructura para la creación de océano azul

El siguiente paso en un Cambio Océano Azul implica reconstruir sistemáticamente los límites del mercado. Esto requiere que los miembros del equipo se sumerjan realmente en la investigación en el campo, para que puedan generar ideas que puedan ser implementadas. Para identificar nuevas oportunidades donde otros solo ven océanos rojos, el equipo trabajará sistemáticamente a través del Marco de los Seis Caminos, con cada Camino revelando ideas clave sobre las restricciones existentes y las oportunidades ocultas en la industria. Este es el paso más lento en el Cambio Océano Azul, pero finalmente es el más gratificante.

Comience dividiendo el equipo en dos subequipos, cada uno de los cuales trabajará en tres de los Caminos. Asegúrese de que los subequipos comprendan completamente el proceso que seguirán y las preguntas que harán, con planes de trabajo claros para cada etapa. Para cada Camino, los miembros individuales del equipo entrevistarán a 10-12 personas, una mezcla de clientes y no clientes, buscando respuestas a un conjunto de preguntas. Saldrán al campo, harán preguntas, y tomarán fotos y videos. Los miembros registrarán todas las ideas clave que obtuvieron para cada Camino. Los miembros individuales luego se reagruparán como equipo para compartir sus ideas y programar cualquier entrevista de seguimiento.

Camino uno: la industria

Una lente de océano rojo se enfoca en los rivales dentro de la industria. Una lente de océano azul mira a través de las industrias alternativas.

¿Qué problema o necesidad importante resuelve o aborda la oferta de su industria? ¿Qué industrias alternativas resuelven la misma necesidad, o una similar? Entre estas alternativas, ¿cuál captura la mayor proporción de clientes?

En el campo, pregunte a los compradores por qué cambiaron a través de su industria, qué vieron como los aspectos negativos en la industria que rechazaron, y qué vieron como los aspectos positivos en la industria alternativa que eligieron. Por ejemplo, ¿por qué eligieron tomar un tren en lugar de un avión para llegar a su destino, cuáles fueron los aspectos negativos que les hicieron rechazar la industria de las aerolíneas, y cuáles fueron los aspectos positivos que les atrajeron a la industria ferroviaria.

Camino dos: el grupo estratégico

Una lente de océano rojo se enfoca en la posición competitiva con un grupo estratégico. Una lente de océano azul mira a través de los grupos estratégicos dentro de la industria.

Un "grupo estratégico" es un conjunto de empresas con modelos de negocio similares o ofertas de servicio a través de una industria. Por ejemplo, en la industria de servicios de restaurantes: comida rápida, restaurantes de lujo, comidas para llevar, entre otros, todos encajan en el mismo grupo estratégico. Los miembros de estos subgrupos tienen diferentes cualidades competitivas en: tiempo de preparación, precio, frescura, presentación, sabor, etc. Estas cualidades diferentes hacen que la industria tenga una innovación y competencia más rápidas.

Elija los dos grupos estratégicos más grandes dentro de su industria, preferiblemente el que captura la mayor parte de los clientes y el que tiene el mayor crecimiento rentable.

En el campo, pregunte a los compradores de cada grupo por qué cambiaron de un grupo a otro. Pídales que se centren en los factores principales que llevaron a su elección. Una empresa en la industria de la gestión de la salud, por ejemplo, puede preguntar a los clientes por qué decidieron utilizar un servicio de asesoramiento telefónico para tomar decisiones de salud no urgentes, en lugar de un servicio basado en la web.

Camino tres: el grupo de compradores

Una lente de océano rojo se enfoca en proporcionar un mejor servicio a un grupo de compradores existente dentro de la industria. Una lente de océano azul mira a través de la cadena de compradores y redefine el grupo.

Una decisión de compra generalmente implica una cadena de compradores, no solo un cliente objetivo. Están los usuarios del producto; los compradores que lo pagan; y a veces los influenciadores cuyas opiniones pueden marcar la diferencia. Mirar más allá del cliente objetivo tradicional a esta cadena más larga de compradores puede abrir un nuevo espacio de mercado.

Identifique la cadena de compradores para el producto o servicio, luego concéntrese en aquellas partes de la cadena que la industria generalmente ignora. Por ejemplo, un fabricante de bombillas fluorescentes puede mirar más allá del cliente objetivo habitual, un comprador corporativo, y en su lugar dirigirse a los oficiales financieros que son conscientes de que hay costos adicionales (de eliminación) asociados con la iluminación fluorescente. En el campo, pregunte a estos grupos no dirigidos sobre su definición de valor, los bloqueos que enfrentan, y las cargas que el enfoque actual de la industria les impone.

Camino cuatro: el alcance de la oferta

Una lente de océano rojo se enfoca en maximizar el valor del producto tal como lo define la industria. Una lente de océano azul mira a través de las ofertas complementarias para entender el panorama completo que mejora o resta valor a la oferta.

Mire el contexto total en el que se ofrece su producto o servicio, prestando atención a lo que sucede antes, durante y después de su uso.

En el campo, observe a los compradores mientras realmente usan su oferta, notando dónde hay bloqueos. De esta manera, un fabricante de teteras puede descubrir que un problema clave para los usuarios de teteras es tener que limpiar la cal que se acumula después de un uso prolongado.

Camino cinco: el atractivo de la oferta

Una lente de océano rojo se enfoca en mejorar el rendimiento dentro de la orientación de la industria a lo largo del eje emocional-funcional. Una lente de océano azul repiensa la orientación de la industria.

Algunas industrias compiten en gran medida en factores funcionales como el precio y el uso. Otras se basan más en un atractivo emocional. Cambiar la oferta de una base a la otra puede abrir un nuevo océano de valor.

En el campo, escuche a sus clientes y no clientes, y determine si caracterizan su industria más por función o por emoción. Explore cómo sería la oferta si cambiara esa orientación. Por ejemplo, los servicios legales suelen verse en términos funcionales; ¿qué podría pasar si un servicio legal se centrara en proporcionar una experiencia emocional positiva?

Camino seis: tendencias a lo largo del tiempo

La lente de océano rojo se enfoca en adaptarse a las tendencias externas a medida que ocurren. La lente de océano azul moldea activamente las tendencias que impactan la industria.

Proyectar tendencias rara vez da alguna idea sobre cómo abrir nuevas fronteras. Más importante es mirar a través del tiempo para ver cómo una tendencia en desarrollo podría cambiar lo que los clientes valoran y cómo esto podría impactar el modelo de negocio.

Comience identificando de tres a cinco tendencias que se cree tendrán un impacto decisivo en la industria en un horizonte de tres a cinco años. Estas deben ser tendencias que son irreversibles y que tienen una trayectoria clara. Luego considere qué pasaría si cada tendencia se llevara a su conclusión lógica; liste cuáles serían las implicaciones para los compradores, para la industria y para la organización. Netflix es un gran ejemplo de una empresa que anticipa una nueva tendencia: el auge de la banda ancha de internet, y crea el nuevo océano azul de visualización bajo demanda.

Marco de Cuatro Acciones

Con todo este trabajo de campo en mano, el equipo ahora tiene una abundancia de nuevas ideas sobre la oferta y cómo podría ser desbloqueada de formas innovadoras. Para completar el Paso Cuatro del Cambio Océano Azul, estas ideas de campo deben convertirse en oportunidades que logren tanto la diferenciación como el bajo costo. La herramienta para hacer esto es el Marco de Cuatro Acciones.

El Marco considera los factores que la industria actualmente da por sentado y pregunta:

• ¿cuáles pueden ser Eliminados?
• ¿cuáles deben ser significativamente Reducidos?
• ¿cuáles deben ser Elevados?
• ¿cuáles deben ser Creados?

Las primeras dos preguntas proporcionarán ideas sobre cómo reducir su estructura de costos en comparación con los competidores; las dos últimas proporcionan ideas sobre nuevas ofertas. En conjunto, los cuatro factores permitirán al equipo considerar cómo abrir un nuevo frente de valor-coste.

Para cada uno de los seis Caminos investigados anteriormente, el equipo ahora identifica los factores comunes que se revelaron. Estos deben ser factores precisos y concretos, no conceptos vagos; algo específico que se pueda actuar. Cada factor se enumera entonces bajo una de las cuatro acciones: Eliminar, Reducir, Elevar o Crear.

El equipo ahora utiliza el Marco de las Cuatro Acciones para completar un "Canvas de Estrategia a ser", basado en el Canvas de Estrategia creado en el Paso Dos. Como en el Canvas anterior, cada uno de los factores será puntuado, con un 0 para cualquier cosa que deba ser eliminada, y una puntuación de uno a cinco puntos para los factores restantes. Superponga el resultado en el canvas de estado de juego anterior, y tendrá un perfil de estrategia visual.

En este punto es probable que dos o tres de los seis Caminos hayan dado casos convincentes para un nuevo frente de valor-coste. Los otros Caminos pueden no haber dado suficiente para una nueva oferta, pero probablemente aún habrán proporcionado algunas ideas clave. Desarrolle un eslogan que describa de manera concisa cómo cada oferta propuesta crea un salto en el valor para los clientes. Finalmente, el equipo debe esbozar la economía preliminar de cada oferta propuesta de océano azul, preparándose para pasar al Paso Cinco.

Paso cinco: hacer el movimiento

El paso final para lanzar el Cambio hacia el Océano Azul implica celebrar una Feria del Océano Azul y crear el Modelo de Negocio.

La Feria del Océano Azul

Para decidir qué oferta estratégica seguir, celebre una Feria del Océano Azul que reúna a todos los miembros del equipo con los principales tomadores de decisiones de la organización, junto con algunos clientes y no clientes, durante unas pocas horas.

La Feria debe estructurarse de la siguiente manera:

• Dé una visión general de la realidad actual del océano rojo en la industria y haga el caso para un Cambio hacia el Océano Azul.
• El equipo presenta cada una de las opciones estratégicas que crearon, resumiendo los beneficios para los compradores o usuarios y esbozando los beneficios económicos para la organización.
• Los asistentes se mueven por la sala, visitando una estación de exhibición para cada opción con versiones en tamaño póster del Canvas a ser del Paso Cuatro y la cuadrícula Eliminar-Reducir-Elevar-Crear.
• Los asistentes votan por las opciones que consideran más convincentes. Una vez que esto se completa, pida a los asistentes la justificación detrás de sus votos.
• El equipo ejecutivo decide qué opción del Océano Azul seguir.

Formalizar el modelo de negocio

Una vez que se ha tomado la decisión, el equipo debe probar rápidamente en el mercado un prototipo de la nueva oferta, para capitalizar el impulso que se ha acumulado con la Feria del Océano Azul. Con cualquier problema de último minuto resuelto a raíz de las pruebas, el equipo ahora puede pasar a formalizar el Modelo de Negocio. Esta es una imagen grande que muestra cómo los lados de valor y coste del negocio pueden unirse para generar un crecimiento rentable al precio estratégico establecido.

En esta etapa, el equipo necesitará ser ampliado para incorporar a personas con experiencia en operaciones y los miembros del equipo pasarán a trabajar a tiempo completo en la ejecución del lanzamiento. La mayor parte del trabajo preliminar para el Modelo de Negocio ya se ha hecho. El enfoque clave ahora es determinar el margen de beneficio objetivo para la oferta. Cuanto más agresivo sea el margen de beneficio objetivo, más agresivo será el coste objetivo. Establecer objetivos agresivos desafía a las personas a pensar de manera innovadora en toda la operación.

Una forma de cumplir con un objetivo de coste agresivo es averiguar con quién puede asociarse la organización. Otra es considerar formas de optimizar e innovar las operaciones. Potenciar la energía positiva y las contribuciones de las personas es otra posibilidad importante; empoderar y confiar en el personal de cara al cliente aumenta la productividad.

Finalmente, es hora de lanzar su Cambio hacia el Océano Azul. Para la Estrategia de Lanzamiento más inteligente, comience pequeño, para solucionar cualquier problema de último minuto y contratiempos, luego vaya rápido y amplio.

Estudios de caso

Groupe SEB

Una multinacional francesa fundada en 1857, Groupe SEB era una empresa grande y bien establecida que enfrentaba una creciente presión competitiva. Sus freidoras electrónicas eran particularmente vulnerables, luchando por destacar en un mercado en contracción, un dilema clásico del océano rojo.

Después de profundizar en los detalles de un Mapa de Utilidad del Comprador y considerar el panorama total de la demanda, el equipo de la empresa se dio cuenta de que dos hechos que la industria consideraba dados eran en realidad puntos de dolor significativos para los clientes: que las mejores papas fritas tenían que ser fritas, y que esto tenía que implicar mucho aceite. El trabajo de campo con los clientes reveló preocupaciones significativas: el proceso de freír es inherentemente riesgoso; mucho aceite es caro de comprar y almacenar; limpiar las máquinas es irritante; y deshacerse del aceite usado es un problema.

Esto llevó al equipo a crear ActiFry. Lanzado por primera vez en 2006, no requiere freír y no tiene problemas de seguridad, utiliza solo una cucharada de aceite, es fácil de limpiar y no tiene problema de eliminación de aceite. Al crear una papa frita sabrosa y más saludable, Groupe E capturó un nuevo segmento de clientes, personas que nunca antes habían considerado usar una freidora casera debido a todos los puntos de dolor. La empresa redefinió el problema de cómo hacer la mejor freidora eléctrica, a cómo hacer papas fritas sabrosas y saludables sin freír tradicionalmente. Esto abrió un nuevo frente de valor-coste para la empresa, creando un nuevo espacio de mercado en lo que había sido una industria de productos básicos vulnerable.

Hoteles citizenM

La industria hotelera es también un océano rojo por excelencia con todos compitiendo en proporcionar más o menos de los mismos factores. En 2007, una nueva empresa, citizenM, se propuso crear una nueva cadena de hoteles para viajeros frecuentes. Se centraron en los dos grupos estratégicos de hoteles de tres estrellas y de lujo, y preguntaron a los viajeros por qué cambiaban (o bajaban) por una oferta sobre la otra. Descubrieron que los viajeros valoraban la ubicación, una habitación con sensación de lujo y Wi-Fi gratuito al elegir un hotel de lujo; y favorecían el precio y un ambiente más informal al elegir un tres estrellas.

El equipo se dio cuenta de que los viajeros frecuentes no necesitan un vestíbulo formal con un mostrador de recepción y conserje, por lo que podrían eliminar estos y reemplazarlos con quioscos de auto check-in y un espacio de vida comunitario. El tamaño de la habitación no es tan importante como detalles como sábanas de alta calidad y fuerte presión de agua en la ducha. El servicio de habitaciones tampoco era una alta prioridad, lo que permitió al equipo reemplazar los altos costos generales de una cocina completa con asociaciones con proveedores de catering boutique ubicados cerca de los hoteles. El equipo elaboró una cuadrícula de Eliminar-Reducir-Elevar-Crear que establecía estas elecciones.

Al reducir o eliminar factores costosos que los viajeros realmente no valoran, y elevar o crear otros factores, CitizenM redujo significativamente su estructura de costos y mejoró el valor del comprador, creando un nuevo espacio de mercado de hoteles de lujo asequibles en ubicaciones privilegiadas. La empresa también reconoció la importancia de empoderar a su personal, dando a todos los puestos de cara al cliente el título de embajador. La empresa contrata personas basándose en sus actitudes y valores, y entrena para la competencia.

El primer hotel se lanzó en 2008 en el Aeropuerto Schiphol de Ámsterdam, antes de expandirse por el país y el mundo. CitizenM ahora disfruta de una de las calificaciones de satisfacción del cliente más altas en la industria de la hospitalidad junto con los costos más bajos.

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