Qualquer empresa pode sair de um "oceano vermelho" de intensa competição e entrar em um novo espaço de mercado de valor-custo - um "oceano azul" aberto. Para isso, é necessário completar cinco etapas, cada uma delas proporcionando valiosos insights sobre a estrutura da indústria e as vulnerabilidades específicas da empresa. A mudança da cultura, portfólio de produtos e estratégia de uma empresa de um oceano vermelho para um oceano azul é o processo de transformação introduzido em Blue Ocean Shift.
Ask follow up
Uma mudança começa com um mapa Pioneiro-Migrador-Colonizador, para ter uma boa visão de suas ofertas atuais, seguido pela criação de uma imagem do estado do jogo na indústria com um Mapa de Estratégia. Em seguida, mergulhe na experiência real de seus clientes e no que eles realmente querem com um Mapa de Utilidade do Comprador, e identifique como a demanda total por sua oferta poderia ser expandida. Com essas informações, a equipe pode mergulhar em pesquisas de campo sistemáticas, usando seis caminhos que permitirão decidir o que eliminar, reduzir, aumentar ou criar e assim reconstruir os limites da indústria. Finalmente, após realizar uma Feira do Oceano Azul e elaborar um novo modelo de negócios, a empresa estará pronta para lançar sua Mudança para o Oceano Azul. Empresas burocráticas estabelecidas, empresas em indústrias regulamentadas, ou até mesmo agências governamentais envoltas em burocracia, podem se abrir e criar novos oceanos azuis.
Ask follow up
Mudança para o Oceano Azul não apenas fornece uma receita para identificar e transicionar empresas para oceanos azuis, mas também se concentra no lado humano (ou "humanidade") de uma transição. Faz isso introduzindo muitas estratégias e táticas que ajudam a mudar a cultura de uma organização de seu estado atual para um que permita a qualquer organização acolher uma mudança.
Ask follow up
Blue Ocean Shift — lançado no início de outubro de 2017 — é a continuação do premiado Estratégia do Oceano Azul, um livro de estratégia mais vendido baseado em um estudo de 150 movimentos estratégicos que abrangem mais de cem anos e trinta indústrias. Nesta série, um "oceano vermelho" é definido como um mercado saturado no qual as empresas devem competir para sobreviver, e "oceano azul" como um mercado no qual há pouca ou nenhuma competição. Blue Ocean Shift se concentra em como as corporações, organizações burocráticas, organizações sem fins lucrativos, entre outras organizações - podem mudar sua mentalidade e produtos para um oceano azul. Especificamente, este livro aborda as barreiras humanas associadas à inovação e mudança que podem existir em grandes organizações.
Ask follow up
Em 2005, o livro Estratégia do Oceano Azul descreveu como algumas organizações de muitas indústrias conseguiram fazer a transição de um "oceano vermelho", onde os concorrentes estão presos em uma luta sangrenta por clientes, para um "oceano azul" de espaço de mercado incontestável.Com base nesse trabalho, uma Mudança Oceano Azul é um processo de cinco etapas que permite a qualquer organização fazer a transição de um mercado existente e saturado para um novo espaço de mercado claro. Em outras palavras, Mudança Oceano Azul é o livro de receitas para ajudar as organizações a mudarem de oceanos vermelhos para oceanos azuis.
Ask follow up
Seja o líder de uma grande corporação burocrática, uma pequena organização sem fins lucrativos ou um departamento governamental, os líderes das organizações tendem a assumir que as condições de sua indústria são dadas, um conjunto de restrições que formam os limites do oceano vermelho no qual eles devem competir. Focados em competir pelos clientes, os líderes assumem que sempre há um trade-off entre valor e diferenciação. Mas essa suposição está errada. As organizações podem sair dos oceanos vermelhos e entrar em um oceano azul com uma Mudança Oceano Azul. Sair do oceano vermelho começa trocando movimentos de mercado-competição por movimentos de mercado-criação. Existem três componentes gerais para uma Mudança Oceano Azul bem-sucedida.
Ask follow up
Ask follow up
Com base nos três componentes acima, vamos analisar três conceitos-chave que sustentam uma Mudança Oceano Azul bem-sucedida: (1) entender o conceito de criação de mercado, (2) desenvolver uma mentalidade Oceano Azul e (3) desenvolver "humanidade".
1. Entendendo a criação de mercado
Muitas pessoas assumem que a criação de mercado deve envolver alguma forma de destruição ou disrupção. É verdade que, em alguns casos, uma nova tecnologia pode destruir um mercado e criar outros - pense em Uber vs. táxis, ou e-mail vs. correio tradicional. No entanto, focar apenas na disrupção dá uma imagem enganosamente incompleta da criação de mercado.
Ask follow up
Por exemplo, o programa infantil Sesame Street criou um novo mercado para o entretenimento educativo pré-escolar, sem destruir ou interromper qualquer outro aspecto da educação infantil. Este é um exemplo de criação não disruptiva. Na realidade, as estratégias de criação de mercado assumem uma de três formas:
Ask follow up
Ask follow up
Muitos também assumem que a chave para desbloquear um novo mercado é a inovação, ou que o empreendedorismo leva automaticamente à criação de mercado. Os criadores de novas tecnologias fazem coisas extraordinárias, mas raramente são os que convertem a nova tecnologia em algo que cria novo valor. E, um negócio raramente tem sucesso ou falha puramente na qualidade de sua tecnologia. É importante entender que uma Mudança para o Oceano Azul não significa simplesmente "inovação". Um oceano azul é criado quando uma nova fronteira de valor-custo é aberta, e uma Mudança para o Oceano Azul ocorre quando uma organização consegue "mudar" para a nova fronteira criada.
Ask follow up
2. A mentalidade do oceano azul
Ver novas oportunidades em vez de apenas oceanos vermelhos competitivos requer a adoção de uma mentalidade diferente, baseada em quatro princípios fundamentais.
Ask follow up
Humanidade
Adotar a mentalidade do oceano azul também inclui abraçar o conceito de "humanidade". Incorporar este conceito no processo de uma mudança para o oceano azul inspira seus colaboradores, dá-lhes confiança e permite que eles conduzam o processo de mudança. A humanidade desperta o engajamento emocional das pessoas para que elas tenham a confiança para agir. Uma vez que tenham essa confiança, elas podem começar a usar as ferramentas e processos que desencadearão uma mudança para o oceano azul. Existem três elementos no processo do oceano azul que constroem a atitude de humanidade.
Ask follow up
Atomização
O processo completo de uma mudança para o oceano azul é assustador para se contemplar.Em vez disso, divida o desafio em pequenos passos concretos que podem ser facilmente compreendidos, agidos e 'vencidos.'
Descoberta em primeira mão
Quando as pessoas são informadas de que a mudança deve acontecer, elas não se comprometem com o processo e serão resistentes e até mesmo ressentidas. Em vez disso, crie as condições que permitem às pessoas fazer descobertas por si mesmas. Isso não só evitará que as pessoas se sintam manipuladas, mas o próprio ato de descoberta ajuda as pessoas a desenvolver uma mentalidade mais aberta e voltada para o futuro. Elas verão coisas que nunca haviam pensado antes.
Ask follow up
Processo justo
Isso requer três fundamentos: engajamento, para que as pessoas estejam ativamente envolvidas em conduzir o processo; explicação, para que as pessoas se sintam tranquilas de que entendem o pensamento por trás de cada etapa; e expectativas claras, para que ninguém seja surpreendido. Isso contribui para uma atmosfera de confiança, ajudando a garantir a cooperação voluntária de todos.
Ask follow up
Juntos, esses três elementos tornam possível para as pessoas não apenas comprar todo o processo de uma Mudança Oceano Azul, mas também estar dispostas a realmente implementar as mudanças necessárias para que isso aconteça. Por exemplo, em muitas indústrias a inovação cria risco adicional, que pode não ser bem-vindo por alguns indivíduos se seus objetivos ou Indicadores Chave de Desempenho estiverem alinhados apenas com a redução de riscos. Isso é típico de indústrias regulamentadas. Durante a implementação do Processo Justo, os objetivos e KPIs podem precisar ser reescritos para que a cultura organizacional possa mudar.
Ask follow up
Nem todas as organizações estão dispostas ou são capazes de executar uma completa Mudança Oceano Azul agora; mas este não é um processo de tudo ou nada. Cada um dos cinco passos e suas ferramentas relacionadas tem valor por si só. Talvez a organização apenas precise de um despertar na forma de uma revisão sistemática da indústria como ela está (Passo Dois), ou talvez possa se beneficiar de algumas percepções sobre onde encontrar novos clientes (Passo Três). O único erro é não fazer nada e esperar que as coisas mudem.
Ask follow up
Passo um: começando
O primeiro passo é mapear exatamente qual indústria ou oferta de produto você vai abordar. A melhor maneira de fazer isso é começar com o Mapa Pioneer-Migrator-Settler. As avaliações organizacionais tradicionais se concentram na participação de mercado e na atratividade da indústria; mas, a participação de mercado é um indicador atrasado que mostra onde a indústria esteve, e a atratividade apenas dá uma visão instantânea de onde a indústria está agora. Em vez disso, o primeiro passo deve ser baseado nos conceitos de valor e inovação. Isso permite que você olhe além dos dados de desempenho de hoje e dá uma visão aérea da paisagem.
Ask follow up
Para ver quão vulnerável ou saudável realmente é o seu portfólio, use os conceitos de Pioneiro, Colonizador e Migrador para avaliar quanto valor o produto ou serviço oferece.
Ask follow up
Para traçar o mapa Pioneiro-Colonizador-Migrador, primeiro identifique seus principais negócios, produtos ou serviços. Escolha os líderes de cada uma das principais unidades da sua organização para participar e faça com que cada gerente identifique onde os produtos se enquadram no mapa. É importante que os indivíduos completem isso primeiro, para garantir que se sintam investidos em todo o processo - veja "Humanidade". Em seguida, reúna todo o grupo para traçar sua avaliação coletiva. Trabalhar em grupo garante um senso de processo justo e dá a todos uma perspectiva do que os outros na empresa estão pensando. O "grupo inteiro" inclui todos os tomadores de decisão. Por exemplo, em uma indústria regulamentada, convide não apenas os proprietários dos produtos, mas a equipe jurídica, a equipe financeira e os oficiais de conformidade - entre outros - responsáveis pelo portfólio de produtos.
Ask follow up
Com o mapa concluído, todos podem ver onde a organização é vulnerável. Se houver um equilíbrio saudável entre Colonizadores, Migradores e Pioneiros -- parabéns! A organização está em um ótimo caminho e pode adiar o lançamento de uma completa Mudança para o Oceano Azul. No entanto, se houver muitos Colonizadores, alguns Migradores e, no máximo, um ou dois Pioneiros, então todos podem agora ver que uma mudança é necessária.
Ask follow up
Para definir o escopo da sua Mudança para o Oceano Azul, procure um negócio, produto ou oferta que tenha a maioria ou todas as seguintes características:
A parte final do Passo Um é construir a equipe certa para conduzir a Mudança para o Oceano Azul. Com um total de 10-15 pessoas, a equipe deve incluir as funções e níveis organizacionais que trarão uma nova oferta.Isso provavelmente significa representantes seniores de recursos humanos, TI, marketing, finanças, produção, pesquisa e desenvolvimento, vendas e linha de frente. O cargo é menos importante que o caráter; procure pessoas que são bem respeitadas, com reputação de ouvir, fazer perguntas e realizar tarefas. Eles também devem conhecer suas áreas intimamente e estar dispostos a gastar cerca de 10% do seu tempo no projeto.
Ask follow up
Passo dois: o estado atual
O próximo passo é construir uma imagem clara e compartilhada da paisagem estratégica atual, criando um Canvas de Estratégia. Isso não apenas ajuda a construir sua estratégia, mas também garante que todos estejam trabalhando a partir da mesma imagem geral.
O Canvas de Estratégia é um visual de uma página que conta uma história na forma de um gráfico. O eixo horizontal mostra os principais fatores que a indústria compete, enquanto o vertical mostra o nível de oferta que os compradores recebem ou experimentam para cada um desses fatores. A equipe do oceano azul primeiro identifica entre cinco e doze fatores-chave de competição para o Canvas de Estratégia "como é". Os fatores podem se relacionar com o produto, serviço ou plataformas de entrega da oferta, mas todos devem descrever um aspecto-chave da oferta do ponto de vista do comprador. Por exemplo, a lista de fatores de uma instituição de caridade para a indústria de captação de recursos pode incluir apelos de piedade, solicitação de subsídios, eventos durante todo o ano, reconhecimento de doadores e assim por diante.
Ask follow up
Mais uma vez, comece com os membros individuais da equipe elaborando suas próprias listas, depois reúna-se como um grupo e decida juntos sobre a lista de fatores-chave.
Uma vez que a equipe decidiu sobre a lista de fatores-chave, escolha um melhor jogador contra o qual traçar a oferta como referência; seja o líder da indústria ou seu concorrente mais forte. Em seguida, usando uma escala de cinco pontos de muito baixo a médio a muito alto, faça a equipe avaliar o nível de oferta de cada fator para o seu produto e depois para a empresa de referência.
Ask follow up
Este passo resultará em um mapa visual do estado atual de jogo, mostrando onde a forma de sua oferta atual diverge do líder da indústria, se houver; as suposições que a indústria tende a agir; e o grau em que a competição na indústria está convergindo.
Passo três: o que poderia ser
Agora que a equipe tem uma visão estratégica do estado atual de jogo, o próximo passo é ajudá-los a imaginar como eles poderiam mudar do atual oceano vermelho para um novo oceano azul. Isso significa traçar as restrições ocultas na indústria e identificar a nova demanda que poderia ser desbloqueada.
Ask follow up
1. Elabore um Mapa de Utilidade do Comprador
Desenvolva uma visão geral de todas as suposições e limites subjacentes que compõem os 'pontos de dor' que limitam a indústria. Estes não são apenas restrições, são oportunidades para mudar o quadro.O Mapa de Utilidade do Comprador ajudará os membros da equipe a ver não apenas que toda indústria tem pontos de dor, mas também que esses são problemas que podem ser resolvidos. O Mapa lista as seis etapas da experiência do comprador e as seis alavancas de utilidade que a organização pode 'puxar' para afetar essa experiência.
Ask follow up
Começando com o ciclo de experiência do comprador, os membros da equipe devem se colocar no lugar de um comprador e imaginar a oferta total de experiência, desde a compra até o descarte, identificando as atividades específicas que se enquadram em cada etapa do ciclo. Em seguida, adicione as seis alavancas de utilidade: produtividade, simplicidade, conveniência, redução de risco, diversão e imagem e amigabilidade ambiental. A equipe agora tem um gráfico com 36 espaços.
Ask follow up
Para preencher esses espaços, a equipe trabalha de forma metódica em cada uma das etapas do ciclo do comprador e, para cada nível, pergunta: "qual é o maior obstáculo para esta alavanca nesta etapa" e "quais são as razões para este obstáculo?" Cada vez que um ponto de dor é revelado, coloque um X naquele espaço no gráfico. E, para cada ponto que a indústria tende a focar, coloque um O. Um vendedor de móveis de varejo, por exemplo, pode pensar apenas em termos de entrega em um prédio de apartamentos do comprador. No entanto, após trabalhar com o Mapa de Utilidade do Comprador, a empresa pode descobrir que um ponto de dor chave para os compradores é descobrir como levar uma entrega de móveis volumosos do saguão do prédio até o seu apartamento real.
Ask follow up
Para obter realmente bons insights sobre a experiência do comprador, pode ser necessário nesta etapa enviar a equipe para o campo para realmente experimentar em primeira mão o que um comprador ou usuário comum do serviço encontra em todo o ciclo do produto, não apenas no ponto de venda.
2. Identifique o panorama total da demanda
Uma Mudança para o Oceano Azul significa criar nova demanda e crescer a indústria. Para fazer isso, a equipe precisa entender quem são os não-clientes e por que eles não estão comprando seu produto ou serviço.
Existem três níveis de não-clientes. No Primeiro Nível estão aqueles que patrocinam a indústria porque têm que fazer isso, não porque querem; se encontrarem uma alternativa melhor, eles rapidamente se moverão para ela. O Segundo Nível são os não-clientes recusantes, pessoas que conscientemente rejeitaram a oferta da indústria, talvez em favor de uma alternativa ou porque é muito cara. O Terceiro Nível são todos aqueles que poderiam se beneficiar de sua oferta, mas nunca se consideraram como clientes em potencial. Por exemplo, em 2009 a Square Inc. percebeu que havia um oceano de não-clientes da indústria de cartões de crédito e débito, pequenas empresas como food trucks e vendedores de mercados de agricultores, e pessoas que não podiam usar um cartão de crédito para pagar o encanador ou o vendedor de sorvetes na praia.Ao reduzir o tamanho do leitor de cartão de crédito e utilizar a capacidade de computação e as capacidades de rede de um smartphone, a Square criou um oceano azul de dispositivos de ponto de venda.
Ask follow up
Para identificar os vários níveis de não-clientes, a equipe deve começar considerando quem normalmente compra ou usa a oferta da indústria, pensando em termos de grande escala. Em seguida, cada membro da equipe deve pensar sobre quem pode estar nos três níveis de não-clientes e compartilhar seus pensamentos com o grupo. À medida que essas ideias são debatidas, a equipe desenvolverá uma compreensão da demanda não atendida que existe. Em seguida, divida a equipe em subgrupos para fazer uma rápida pesquisa sobre os parâmetros de cada um desses segmentos de não-clientes, para ter uma ideia aproximada do potencial que cada um representa. No final desta etapa, a equipe terá uma forte noção das possibilidades que poderiam resultar de uma Mudança para o Oceano Azul e terá desenvolvido a confiança para enfrentar as duas últimas etapas.
Ask follow up
Quarto passo: uma estrutura para a criação do oceano azul
O próximo passo em uma Mudança para o Oceano Azul envolve a reconstrução sistemática das fronteiras do mercado. Isso requer que os membros da equipe realmente se aprofundem na pesquisa de campo, para que possam gerar insights que possam ser colocados em prática. Para identificar novas oportunidades onde outros veem apenas oceanos vermelhos, a equipe trabalhará sistematicamente através do Framework dos Seis Caminhos, com cada Caminho revelando insights chave sobre as restrições existentes e as oportunidades ocultas na indústria. Este é o passo mais demorado na Mudança para o Oceano Azul, mas, no final, é o mais gratificante.
Ask follow up
Comece dividindo a equipe em duas subequipes, cada uma das quais trabalhará em três dos Caminhos. Certifique-se de que as subequipes entendam completamente o processo pelo qual passarão e as perguntas que farão, com planos de trabalho claros para cada estágio. Para cada Caminho, os membros individuais da equipe entrevistarão 10-12 pessoas, uma mistura de clientes e não-clientes, buscando respostas para um conjunto de perguntas. Eles sairão a campo, farão perguntas e tirarão fotos e vídeos. Os membros registrarão todos os insights chave que obtiveram para cada Caminho. Os membros individuais então se reunirão novamente como uma equipe para compartilhar seus insights e agendar quaisquer entrevistas de acompanhamento.
Ask follow up
Caminho um: a indústria
Uma lente de oceano vermelho se concentra nos rivais dentro da indústria. Uma lente de oceano azul olha para além das indústrias alternativas.
Qual grande problema ou necessidade a oferta da sua indústria resolve ou atende? Quais indústrias alternativas resolvem a mesma necessidade, ou uma similar? Entre essas alternativas, qual captura a maior proporção de clientes?
Em campo, pergunte aos compradores por que eles optaram por sua indústria, quais foram os pontos negativos na indústria que rejeitaram e quais foram os pontos positivos na indústria alternativa que escolheram.Por exemplo, por que eles escolheram pegar um trem em vez de um avião para chegar ao seu destino, quais foram os pontos negativos que os levaram a rejeitar a indústria aérea e quais foram os pontos positivos que os atraíram para a indústria ferroviária.
Ask follow up
Caminho dois: o grupo estratégico
Uma perspectiva de oceano vermelho se concentra na posição competitiva dentro de um grupo estratégico. Uma perspectiva de oceano azul olha para além dos grupos estratégicos dentro da indústria.
Um "grupo estratégico" é um conjunto de empresas com modelos de negócios ou ofertas de serviços semelhantes em uma indústria. Por exemplo, na indústria de serviços de restaurante: fast food, restaurantes de alta gastronomia, refeições para levar, entre outros, todos se encaixam no mesmo grupo estratégico. Os membros desses subgrupos têm diferentes qualidades competitivas em: tempo de preparação, preço, frescor, apresentação, sabor, etc. Essas qualidades diferenciadas fazem com que a indústria tenha uma inovação e competição mais rápidas.
Ask follow up
Escolha os dois maiores grupos estratégicos dentro de sua indústria, preferencialmente aquele que captura a maior parcela de clientes e aquele que tem o maior crescimento lucrativo.
No campo, pergunte aos compradores de cada grupo por que eles optaram por um grupo em vez do outro. Peça-lhes que se concentrem nos principais fatores que levaram à sua escolha. Uma empresa na indústria de gestão de saúde, por exemplo, pode perguntar aos clientes por que eles decidiram usar um serviço de aconselhamento por telefone para tomar decisões de saúde não urgentes, em vez de um serviço baseado na web.
Ask follow up
Caminho três: o grupo de compradores
Uma perspectiva de oceano vermelho se concentra em fornecer um melhor serviço a um grupo de compradores existente dentro da indústria. Uma perspectiva de oceano azul olha para além da cadeia de compradores e redefine o grupo.
Uma decisão de compra geralmente envolve uma cadeia de compradores, não apenas um cliente-alvo. Existem os usuários do produto; os compradores que pagam por ele; e às vezes os influenciadores cujas opiniões podem fazer a diferença. Olhar além do cliente-alvo tradicional para esta cadeia mais longa de compradores pode abrir um novo espaço de mercado.
Ask follow up
Identifique a cadeia de compradores para o produto ou serviço, depois concentre-se naquelas partes da cadeia que a indústria geralmente ignora. Por exemplo, um fabricante de lâmpadas fluorescentes pode olhar além do cliente-alvo usual, um comprador corporativo, e em vez disso, direcionar os diretores financeiros que estão cientes de que existem custos adicionais (de descarte) associados à iluminação fluorescente. No campo, pergunte a esses grupos não direcionados sobre sua definição de valor, os obstáculos que enfrentam e os encargos que o foco atual da indústria coloca sobre eles.
Ask follow up
Caminho quatro: o escopo da oferta
Uma perspectiva de oceano vermelho se concentra em maximizar o valor do produto conforme definido pela indústria.Uma lente de oceano azul olha através de ofertas complementares para entender o quadro completo que realça ou diminui a oferta.
Observe o contexto total no qual seu produto ou serviço é oferecido, prestando atenção ao que acontece antes, durante e após o seu uso.
No campo, observe os compradores enquanto eles realmente usam sua oferta, notando onde existem bloqueios. Desta forma, um fabricante de chaleiras de teca pode descobrir que um problema chave para os usuários de chaleira é ter que limpar a escala de limão que se acumula após o uso prolongado.
Caminho cinco: o apelo da oferta
Uma lente de oceano vermelho se concentra em melhorar o desempenho dentro da orientação da indústria ao longo do eixo emocional-funcional. Uma lente de oceano azul repensa a orientação da indústria.
Algumas indústrias competem principalmente em fatores funcionais, como preço e uso. Outras são baseadas mais em um apelo à emoção. Mudar a oferta de uma base para a outra pode abrir um novo oceano de valor.
No campo, ouça seus clientes e não clientes, e determine se eles caracterizam sua indústria mais por função ou por emoção. Explore como a oferta pode parecer se você invertesse essa orientação. Por exemplo, os serviços jurídicos são geralmente vistos em termos funcionais; o que poderia acontecer se um serviço jurídico se concentrasse em fornecer uma experiência emocional positiva?
Ask follow up
Caminho seis: tendências ao longo do tempo
A lente do oceano vermelho se concentra em se adaptar às tendências externas à medida que acontecem. A lente do oceano azul molda ativamente as tendências que impactam a indústria.
Projetar tendências raramente dá qualquer insight sobre a abertura de novas fronteiras. Mais importante é olhar ao longo do tempo para ver como uma tendência em desenvolvimento pode mudar o que os clientes valorizam e como isso pode impactar o modelo de negócio.
Comece identificando três a cinco tendências que se acredita terão um impacto decisivo na indústria ao longo de um horizonte de três a cinco anos. Estas devem ser tendências que são irreversíveis e que têm uma trajetória clara. Em seguida, considere o que aconteceria se cada tendência fosse levada à sua conclusão lógica; liste quais seriam as implicações para os compradores, para a indústria e para a organização. A Netflix é um ótimo exemplo de uma empresa que antecipa uma nova tendência - o surgimento da internet de banda larga - e cria o novo oceano azul de visualização sob demanda.
Ask follow up
Quadro de Quatro Ações
Com todo esse trabalho de campo em mãos, a equipe agora tem uma abundância de novos insights sobre a oferta e como ela poderia ser desbloqueada de maneiras inovadoras. Para completar a Etapa Quatro da Mudança do Oceano Azul, esses insights de campo devem ser transformados em oportunidades que alcançam tanto a diferenciação quanto o baixo custo. A ferramenta para fazer isso é o Quadro de Quatro Ações.
Ask follow up
O Framework considera os fatores que a indústria atualmente considera como certos e questiona:
As duas primeiras perguntas fornecerão insights sobre maneiras de reduzir sua estrutura de custos em comparação com os concorrentes; as duas últimas fornecem insights sobre novas ofertas. Juntos, os quatro fatores permitirão à equipe considerar como abrir uma nova fronteira de valor-custo.
Para cada um dos seis Caminhos investigados anteriormente, a equipe agora identifica os fatores comuns que foram revelados. Estes precisam ser fatores precisos e concretos, não conceitos vagos; algo específico que possa ser agido. Cada fator é então listado sob uma das quatro ações: Eliminar, Reduzir, Elevar ou Criar.
Ask follow up
A equipe agora usa o Framework das Quatro Ações para preencher um "Canvas de Estratégia" futuro, baseado no Canvas de Estratégia criado na Etapa Dois. Como no Canvas anterior, cada um dos fatores será pontuado, com um 0 para qualquer coisa que deva ser eliminada, e uma pontuação de um a cinco pontos para os fatores restantes. Sobreponha o resultado no canvas de estado de jogo anterior, e você terá um perfil de estratégia visual.
Ask follow up
Neste ponto, é provável que dois ou três dos seis Caminhos tenham produzido casos convincentes para uma nova fronteira de valor-custo. Os outros Caminhos podem não ter rendido o suficiente para uma nova oferta, mas provavelmente ainda terão fornecido alguns insights chave. Desenvolva um slogan que descreva sucintamente como cada oferta proposta cria um salto de valor para os clientes. Finalmente, a equipe deve esboçar a economia preliminar de cada oferta proposta de oceano azul, preparatória para passar para a Etapa Cinco.
Ask follow up
Etapa cinco: fazendo a mudança
A etapa final no lançamento da Mudança do Oceano Azul envolve a realização de uma Feira do Oceano Azul e a criação do Modelo de Negócios.
A Feira do Oceano Azul
Para decidir qual oferta estratégica seguir, realize uma Feira do Oceano Azul que reúna todos os membros da equipe com os principais tomadores de decisão da organização, juntamente com alguns clientes e não clientes, ao longo de algumas horas.
A Feira deve ser estruturada da seguinte forma:
Ask follow up
Formalize o modelo de negócios
Uma vez que a decisão foi tomada, a equipe deve rapidamente testar no mercado um protótipo da nova oferta, a fim de capitalizar o momentum que foi construído com a Feira do Oceano Azul. Com quaisquer problemas de última hora resolvidos na sequência dos testes, a equipe pode agora passar a formalizar o Modelo de Negócios. Este é um panorama geral que mostra como os lados de valor e custo do negócio podem se unir para gerar crescimento lucrativo ao preço estratégico definido.
Ask follow up
Nesta fase, a equipe precisará ser expandida para trazer pessoas com expertise em operações e os membros da equipe passarão a trabalhar em tempo integral na execução do lançamento. A maior parte do trabalho pesado para o Modelo de Negócios já foi feita. O foco chave agora é determinar a margem de lucro alvo para a oferta. Quanto mais agressiva a margem de lucro alvo, mais agressivo será o custo alvo. Definir metas agressivas desafia as pessoas a pensar de maneira inovadora em toda a operação.
Ask follow up
Uma maneira de atender a um custo alvo agressivo é descobrir com quem a organização pode se associar. Outra é considerar maneiras de otimizar e inovar as operações. Impulsionar a energia positiva e as contribuições das pessoas é outra possibilidade importante; empoderar e confiar no pessoal de atendimento ao cliente aumenta a produtividade.
Ask follow up
Finalmente, é hora de lançar sua Mudança para o Oceano Azul. Para a estratégia de lançamento mais inteligente, comece pequeno - para resolver quaisquer bugs e soluços de última hora - e então vá rápido e amplo.
Groupe SEB
Uma multinacional francesa fundada em 1857, o Grupo SEB era uma empresa grande e bem estabelecida enfrentando crescente pressão competitiva. Seus fabricantes de batatas fritas eletrônicos eram particularmente vulneráveis, lutando para se destacar em um mercado em retração - um dilema clássico do oceano vermelho.
Ask follow up
Depois de se aprofundar nos detalhes de um Mapa de Utilidade do Comprador e considerar a paisagem total de demanda, a equipe da empresa percebeu que dois fatos que a indústria considerava dados eram na verdade pontos de dor significativos para os clientes: que as batatas fritas mais saborosas tinham que ser fritas, e que isso tinha que envolver muito óleo. O trabalho de campo com os clientes revelou preocupações significativas: o processo de fritura é inerentemente arriscado; muito óleo é caro para comprar e armazenar; limpar as máquinas é irritante; e a disposição do óleo usado é um problema.
Ask follow up
Isso levou a equipe a criar o ActiFry. Lançado pela primeira vez em 2006, ele não requer fritura e não tem problemas de segurança, usa apenas uma colher de sopa de óleo, é fácil de limpar e não tem problema de descarte de óleo.Ao criar uma batata frita saborosa e mais saudável, o Grupo E conquistou um novo segmento de clientes, pessoas que nunca antes haviam considerado usar uma máquina de fazer batatas fritas em casa por causa de todos os pontos problemáticos. A empresa redefiniu o problema de como fazer a melhor máquina elétrica de batatas fritas, para como fazer batatas fritas saborosas e saudáveis sem a fritura tradicional. Isso abriu uma nova fronteira de valor-custo para a empresa, criando um novo espaço de mercado no que havia sido uma indústria de commodities vulnerável.
Ask follow up
Hotéis citizenM
A indústria hoteleira também é um oceano vermelho por excelência, com todos competindo em fornecer mais ou menos os mesmos fatores. Em 2007, uma nova empresa, a citizenM, propôs criar uma nova cadeia de hotéis para viajantes frequentes. Eles se concentraram nos dois grupos estratégicos de hotéis três estrelas e de luxo, e perguntaram aos viajantes por que eles optavam por um ou outro. Descobriram que os viajantes valorizavam a localização, um quarto com sensação de luxo e Wi-Fi gratuito ao escolher um hotel de luxo; e eles favoreciam o preço e uma atmosfera mais casual ao escolher um três estrelas.
Ask follow up
A equipe percebeu que os viajantes frequentes não precisam de um lobby formal com uma recepção e concierge, então eles puderam eliminar esses e substituí-los por quiosques de autoatendimento e um espaço de convivência comum. O tamanho do quarto não é tão importante quanto detalhes como lençóis de alta qualidade e forte pressão da água no chuveiro. O serviço de quarto também não era uma alta prioridade, permitindo que a equipe substituísse o alto custo de uma cozinha completa por parcerias com fornecedores boutique localizados perto dos hotéis. A equipe elaborou uma grade Eliminar-Reduzir-Aumentar-Criar que apresentava essas escolhas.
Ask follow up
Ao reduzir ou eliminar fatores custosos que os viajantes realmente não valorizam, e aumentar ou criar outros fatores, a CitizenM reduziu significativamente sua estrutura de custos e aumentou o valor do comprador, criando um novo espaço de mercado de hotéis de luxo acessíveis em locais privilegiados. A empresa também reconheceu a importância de capacitar sua equipe, dando a todas as posições voltadas para o cliente o título de embaixador. A empresa contrata pessoas com base em suas atitudes e valores, e treina para competência.
Ask follow up
O primeiro hotel foi lançado em 2008 no Aeroporto Schiphol de Amsterdã, antes de se expandir pelo país e pelo mundo. A CitizenM agora desfruta de uma das mais altas classificações de satisfação do cliente na indústria da hospitalidade, juntamente com os menores custos.
