Toute entreprise peut sortir d'un "océan rouge" de concurrence intense et entrer dans un nouvel espace marché valeur-coût – un "océan bleu" grand ouvert. Pour ce faire, il faut accomplir cinq étapes, chacune apportant des informations précieuses sur la structure de l'industrie et les vulnérabilités particulières de l'entreprise. Le passage de la culture, du portefeuille de produits et de la stratégie d'une entreprise d'un océan rouge à un océan bleu est le processus de transformation introduit dans Blue Ocean Shift.
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Un changement commence par une carte Pionnier-Migrateur-Colon, pour obtenir une bonne vue de vos offres actuelles, suivi de la création d'une image de l'état du jeu dans l'industrie avec une Carte Stratégique. Ensuite, plongez dans l'expérience réelle de vos clients et ce qu'ils veulent vraiment avec une Carte Utilité Acheteur, et identifiez comment le paysage de la demande totale pour votre offre pourrait être élargi. Avec ces informations, l'équipe peut se lancer dans une recherche sur le terrain systématique, en utilisant six chemins qui leur permettront de décider quoi éliminer, réduire, augmenter ou créer et ainsi reconstruire les limites de l'industrie. Enfin, après avoir organisé une Foire Océan Bleu et élaboré un nouveau modèle d'affaires, l'entreprise sera prête à déployer son Changement Océan Bleu. Les entreprises bureaucratiques établies, les entreprises dans des industries réglementées, ou même les agences gouvernementales entourées de paperasserie, peuvent s'ouvrir et créer de nouveaux océans bleus.
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Le Changement Océan Bleu fournit non seulement une recette pour identifier et faire évoluer les entreprises vers des océans bleus, mais se concentre également sur l'aspect humain (ou "humanité") d'une transition. Il le fait en introduisant de nombreuses stratégies et tactiques qui aident à changer la culture d'une organisation de son état actuel à un état qui permettra à toute organisation d'accueillir un changement.
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Blue Ocean Shift — publié au début d'octobre 2017 — est la suite du primé Stratégie Océan Bleu, un livre de stratégie à succès basé sur une étude de 150 mouvements stratégiques couvrant plus d'une centaine d'années et trente industries. Dans cette série, un "océan rouge" est défini comme un marché saturé dans lequel les entreprises doivent rivaliser pour survivre, et "océan bleu" comme un marché dans lequel il y a peu ou pas de concurrence. Blue Ocean Shift se concentre sur la façon dont les entreprises, les organisations bureaucratiques, les organisations à but non lucratif, entre autres organisations – peuvent changer leur mentalité et leurs produits vers un océan bleu. Plus précisément, ce livre aborde les barrières humaines associées à l'innovation et au changement qui peuvent exister dans les grandes organisations.
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En 2005, le livre Stratégie Océan Bleu a décrit comment certaines organisations de nombreuses industries ont réussi à faire le saut d'un "océan rouge", où les concurrents sont piégés dans une lutte sanglante pour les clients, vers un vaste "océan bleu" d'espace de marché incontesté.En s'appuyant sur ce travail, un Changement Océan Bleu est un processus en cinq étapes qui permet à toute organisation de faire la transition d'un marché existant et encombré vers un nouvel espace de marché clair. En d'autres termes, le Changement Océan Bleu est le livre de recettes pour aider les organisations à passer des océans rouges aux océans bleus.
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Que ce soit le chef d'une grande entreprise bureaucratique, d'une petite organisation à but non lucratif, ou d'un département gouvernemental, les dirigeants d'organisations ont tendance à supposer que les conditions de leur industrie sont une donnée, un ensemble de contraintes qui forment les limites de l'océan rouge dans lequel ils doivent rivaliser. Concentrés sur la concurrence pour les clients, les dirigeants supposent qu'il y a toujours un compromis entre la valeur et la différenciation. Mais cette supposition est fausse. Les organisations peuvent sortir des océans rouges et passer à un océan bleu avec un Changement Océan Bleu. Sortir de l'océan rouge commence par échanger des mouvements de marché-compétition en faveur de mouvements de marché-création. Il y a trois composants globaux à un Changement Océan Bleu réussi.
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Sur la base des trois composantes ci-dessus, nous examinerons trois notions clés qui sous-tendent un changement réussi vers l'Océan Bleu : (1) comprendre le concept de création de marché, (2) développer une mentalité d'Océan Bleu, et (3) développer "l'humanité".
1. Comprendre la création de marché
Beaucoup de gens supposent que la création de marché doit impliquer une forme de destruction ou de perturbation. Il est vrai que dans certains cas, une nouvelle technologie peut détruire un marché et en créer d'autres - pensez à Uber vs. taxis, ou e-mail vs. courrier traditionnel. Cependant, se concentrer uniquement sur la perturbation donne une image trompeusement incomplète de la création de marché.
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Par exemple, l'émission pour enfants Sesame Street a créé un nouveau marché pour l'éducation préscolaire divertissante, sans détruire ni perturber aucun autre aspect de l'éducation de la petite enfance. C'est un exemple de création non disruptive.En réalité, les stratégies de création de marché prennent l'une des trois formes suivantes:
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Beaucoup supposent également que la clé pour débloquer un nouveau marché est l'innovation, ou que l'entrepreneuriat mène automatiquement à la création de marché. Les créateurs de nouvelles technologies font des choses extraordinaires, mais ils sont rarement ceux qui transforment la nouvelle technologie en quelque chose qui crée une nouvelle valeur. Et, une entreprise réussit ou échoue rarement uniquement sur la qualité de sa technologie. Il est important de comprendre qu'un Changement Océan Bleu ne signifie pas simplement "innovation"." Un océan bleu est créé lorsqu'une nouvelle frontière valeur-coût est ouverte, et un Changement Océan Bleu se produit lorsqu'une organisation réussit à "se déplacer" dans la nouvelle frontière créée.
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2. L'état d'esprit de l'océan bleu
Voir de nouvelles opportunités au lieu de rien d'autre que des océans rouges compétitifs nécessite d'adopter un état d'esprit différent, basé sur quatre principes fondamentaux.
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Humanité
Adopter un état d'esprit d'océan bleu comprend également l'adoption du concept de "humanité"." Intégrer ce concept dans le processus d'un changement d'océan bleu inspire vos collaborateurs, leur donne confiance et leur permet de piloter le processus de changement. L'humanité suscite l'engagement émotionnel des gens afin qu'ils aient la confiance d'agir. Une fois qu'ils ont cette confiance, ils peuvent alors commencer à utiliser les outils et les processus qui déclencheront un changement d'océan bleu. Il y a trois éléments dans le processus de l'océan bleu qui construisent l'attitude de l'humanité.
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Atomisation
Le processus entier d'un changement d'océan bleu est intimidant à envisager. Au lieu de cela, divisez le défi en petites étapes concrètes qui peuvent être facilement comprises, mises en œuvre et 'gagnées.'
Découverte de première main
Lorsque les gens sont informés qu'un changement doit se produire, ils ne s'engagent pas dans le processus et peuvent être résistants et même ressentiment. Au lieu de cela, créez les conditions qui permettent aux gens de faire des découvertes par eux-mêmes. Non seulement cela empêchera les gens de se sentir manipulés, mais l'acte même de la découverte aide les gens à développer un état d'esprit plus ouvert et tourné vers l'avenir. Ils verront des choses auxquelles ils n'avaient jamais pensé auparavant.
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Processus équitable
Cela nécessite trois fondamentaux : l'engagement, afin que les personnes soient activement impliquées dans la conduite du processus ; l'explication, afin que les personnes soient rassurées qu'elles comprennent la réflexion derrière chaque étape ; et des attentes claires, afin que personne ne soit surpris. Cela contribue à une atmosphère de confiance, aidant à assurer la coopération volontaire de tous.
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Pris ensemble, ces trois éléments rendent possible non seulement l'adhésion au processus complet d'un Changement Océan Bleu, mais aussi la volonté de mettre en œuvre les changements nécessaires pour le réaliser. Par exemple, dans de nombreuses industries, l'innovation crée un risque supplémentaire, qui pourrait ne pas être accueilli par certains individus si leurs objectifs ou Indicateurs Clés de Performance sont alignés uniquement sur la réduction des risques. C'est typique des industries réglementées. Pendant l'implémentation du Processus Équitable, les objectifs et les KPI pourraient devoir être réécrits de telle sorte que la culture organisationnelle puisse changer.
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Toutes les organisations ne sont pas disposées ou capables d'exécuter un Changement Océan Bleu complet dès maintenant ; mais ce n'est pas un processus tout ou rien. Chacune des cinq étapes et ses outils associés a une valeur en soi.Peut-être que l'organisation a simplement besoin d'un réveil sous forme d'un examen systématique de l'industrie telle qu'elle se présente (Étape Deux), ou peut-être pourrait-elle bénéficier de quelques aperçus sur où trouver de nouveaux clients (Étape Trois). La seule erreur est de ne rien faire et d'espérer que les choses changeront.
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Étape un : commencer
La première étape consiste à définir exactement quelle industrie ou offre de produit vous allez aborder. La meilleure façon de faire cela est de commencer par la Carte Pionnier-Migrateur-Colon. Les évaluations organisationnelles traditionnelles se concentrent sur la part de marché et l'attractivité de l'industrie ; mais, la part de marché est un indicateur retardé qui montre où l'industrie a été, et l'attractivité ne donne qu'un instantané de l'état actuel de l'industrie. Au lieu de cela, la première étape devrait être basée autour des concepts de valeur et d'innovation. Cela vous permet de regarder au-delà des données de performance d'aujourd'hui et vous donne une vue aérienne du paysage.
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Pour voir à quel point votre portefeuille est vraiment vulnérable ou sain, utilisez les concepts de Pionnier, Colon et Migrateur pour évaluer combien de valeur le produit ou le service offre.
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Pour tracer la carte Pionnier-Colon-Migrateur, identifiez d'abord vos principales entreprises, produits ou services. Choisissez les responsables de chacune des principales unités de votre organisation pour participer et demandez à chaque manager d'identifier où les produits se situent sur la carte. Il est important que les individus complètent cela en premier, pour s'assurer qu'ils se sentent investis dans l'ensemble du processus - voir "Humanité". Ensuite, rassemblez tout le groupe pour tracer leur évaluation collective. Travailler en groupe garantit un sentiment de processus équitable et donne à chacun une perspective sur ce que les autres dans l'entreprise pensent. Le "groupe entier" comprend tous les décideurs. Par exemple, dans une industrie réglementée, invitez non seulement les propriétaires de produits, mais aussi l'équipe juridique, l'équipe financière et les responsables de la conformité - entre autres - responsables du portefeuille de produits.
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Une fois la carte complétée, tout le monde peut voir où l'organisation est vulnérable.S'il y a un équilibre sain entre les Sédentaires, les Migrateurs et les Pionniers -- félicitations ! L'organisation est sur une excellente voie et peut différer le lancement d'un complet Changement Océan Bleu. Cependant, s'il y a beaucoup de Sédentaires, quelques Migrateurs, et au mieux un ou deux Pionniers, alors tout le monde peut maintenant voir qu'un changement est nécessaire.
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Pour définir la portée de votre Changement Océan Bleu, recherchez une entreprise, un produit ou une offre qui a la plupart ou toutes les caractéristiques suivantes :
La dernière partie de la première étape consiste à construire la bonne équipe pour mener le Changement Océan Bleu. Avec un total de 10 à 15 personnes, l'équipe devrait inclure les fonctions et les niveaux organisationnels qui apporteront une nouvelle offre. Cela signifie probablement des représentants seniors des ressources humaines, de l'informatique, du marketing, des finances, de la fabrication, de la recherche et du développement, des ventes, et de la ligne de front. Le titre du poste est moins important que le caractère ; cherchez des personnes qui sont bien respectées, avec une réputation d'écoute, de questionnement, et de réalisation des choses. Ils devraient également connaître intimement leurs domaines et être prêts à consacrer environ 10% de leur temps au projet.
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Deuxième étape : l'état du jeu
La prochaine étape consiste à construire une image claire et partagée du paysage stratégique actuel en créant une Toile de Stratégie. Cela aide non seulement à construire votre stratégie, mais assure également que tout le monde travaille à partir de la même image globale.
La Toile de Stratégie est un visuel d'une page qui raconte une histoire sous forme de graphique. L'axe horizontal montre les facteurs clés sur lesquels l'industrie est en concurrence, tandis que l'axe vertical montre le niveau d'offre que les acheteurs reçoivent ou expérimentent pour chacun de ces facteurs. L'équipe de l'océan bleu identifie d'abord entre cinq et douze facteurs clés de concurrence pour la Toile de Stratégie "telle qu'elle est". Les facteurs peuvent se rapporter au produit, au service ou aux plateformes de livraison de l'offre, mais tous devraient décrire un aspect clé de l'offre du point de vue de l'acheteur. Par exemple, la liste des facteurs d'une organisation caritative pour l'industrie de la collecte de fonds pourrait inclure des appels à la pitié, des demandes de subventions, des événements tout au long de l'année, la reconnaissance des donateurs, et ainsi de suite.
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Encore une fois, commencez par faire en sorte que chaque membre de l'équipe établisse sa propre liste, puis réunissez-vous en groupe et décidez ensemble de la liste des facteurs clés.
Une fois que l'équipe a décidé de la liste des facteurs clés, choisissez un meilleur joueur contre lequel tracer l'offre en tant que référence ; soit le leader de l'industrie, soit votre concurrent le plus fort.Ensuite, en utilisant une échelle à cinq points allant de très bas à moyen à très élevé, faites évaluer par l'équipe le niveau d'offre de chaque facteur pour votre produit puis pour l'entreprise de référence.
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Cette étape donnera une carte visuelle de l'état actuel des choses, montrant où la forme de votre offre actuelle diverge avec le leader de l'industrie, le cas échéant; les hypothèses sur lesquelles l'industrie a tendance à agir; et dans quelle mesure la concurrence dans l'industrie est en train de converger.
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Troisième étape : ce qui pourrait être
Maintenant que l'équipe a une vue d'ensemble stratégique de l'état actuel des choses, la prochaine étape est de les aider à envisager comment ils pourraient passer de l'océan rouge actuel à un nouvel océan bleu. Cela signifie cartographier les contraintes cachées de l'industrie et identifier la nouvelle demande qui pourrait être débloquée.
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1. Élaborez une Carte d'Utilité de l'Acheteur
Développez une vue d'ensemble de toutes les hypothèses sous-jacentes et des limites qui constituent les 'points de douleur' qui limitent l'industrie. Ce ne sont pas seulement des contraintes, ce sont des opportunités de changer la donne. La Carte d'Utilité de l'Acheteur aidera les membres de l'équipe à voir non seulement que chaque industrie a des points de douleur, mais aussi que ce sont des problèmes qui peuvent être résolus. La Carte liste les six étapes de l'expérience de l'acheteur, et les six leviers d'utilité que l'organisation peut 'tirer' pour affecter cette expérience.
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En commençant par le cycle d'expérience de l'acheteur, les membres de l'équipe devraient se mettre à la place d'un acheteur et imaginer l'offre d'expérience totale, de l'achat à l'élimination, en identifiant les activités spécifiques qui relèvent de chaque étape du cycle. Ensuite, ajoutez les six leviers d'utilité : productivité, simplicité, commodité, réduction des risques, plaisir et image, et respect de l'environnement. L'équipe dispose maintenant d'un tableau avec 36 espaces.
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Pour remplir ces espaces, l'équipe travaille méthodiquement à travers chacune des étapes du cycle de l'acheteur, et pour chaque niveau demande, "quel est le plus grand obstacle à ce levier à ce stade" et "quelles sont les raisons de cet obstacle ?" Chaque fois qu'un point de douleur est révélé, mettez un X dans cet espace du tableau. Et, pour chaque point sur lequel l'industrie a tendance à se concentrer, mettez un O. Un vendeur de meubles de détail, par exemple, peut seulement penser en termes de livraison à l'immeuble d'un acheteur. Cependant, après avoir travaillé sur la Carte d'Utilité de l'Acheteur, l'entreprise peut découvrir qu'un point de douleur clé pour les acheteurs est de comprendre comment obtenir une livraison de meubles encombrants du hall de l'immeuble jusqu'à leur appartement réel.
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Pour vraiment recueillir de bonnes informations sur l'expérience de l'acheteur, il peut être nécessaire à ce stade d'envoyer l'équipe sur le terrain pour vraiment expérimenter de première main ce qu'un acheteur ordinaire ou un utilisateur du service rencontre à travers le cycle complet du produit, pas seulement au point de vente.
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2. Identifier le paysage total de la demande
Un changement vers l'Océan Bleu signifie créer une nouvelle demande et développer l'industrie. Pour ce faire, l'équipe doit comprendre qui sont les non-clients et pourquoi ils n'achètent pas votre produit ou service.
Il existe trois niveaux de non-clients. Dans le premier niveau se trouvent ceux qui fréquentent l'industrie parce qu'ils y sont obligés, non pas parce qu'ils le souhaitent ; s'ils trouvent une meilleure alternative, ils y passeront rapidement. Le deuxième niveau concerne les non-clients refusant, des personnes qui ont consciemment rejeté l'offre de l'industrie, peut-être en faveur d'une alternative ou parce qu'elle est trop coûteuse. Le troisième niveau regroupe tous ceux qui pourraient bénéficier de votre offre, mais qui ne se sont jamais considérés comme des clients potentiels. Par exemple, en 2009, Square Inc. a réalisé qu'il existait un océan de non-clients de l'industrie des cartes de crédit et de débit, comme les petites entreprises telles que les camions de nourriture et les vendeurs de marchés fermiers, et les personnes qui ne pouvaient pas utiliser une carte de crédit pour payer le plombier ou le vendeur de glaces à la plage. En réduisant la taille du lecteur de carte de crédit et en utilisant la puissance de calcul et les capacités de réseau d'un smartphone, Square a créé un océan bleu de terminaux de point de vente.
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Pour identifier les différents niveaux de non-clients, l'équipe devrait commencer par considérer qui achète ou utilise généralement l'offre de l'industrie, en pensant en termes de grande image.Ensuite, demandez à chaque membre de l'équipe de réfléchir à qui pourrait se trouver dans les trois niveaux de non-clients, et de partager leurs réflexions avec le groupe. Au fur et à mesure que ces idées sont débattues, l'équipe développera une compréhension de la demande inexploitée qui existe. Ensuite, divisez l'équipe en sous-groupes pour effectuer une recherche rapide sur les paramètres de chacun de ces segments de non-clients, afin d'avoir une idée approximative du potentiel que chacun représente. À la fin de cette étape, l'équipe aura une forte impression des possibilités qui pourraient résulter d'un Changement Océan Bleu, et aura développé la confiance nécessaire pour aborder les deux dernières étapes.
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Quatrième étape : une structure pour la création d'océan bleu
La prochaine étape d'un Changement Océan Bleu implique de reconstruire systématiquement les limites du marché. Cela nécessite que les membres de l'équipe se plongent vraiment dans la recherche sur le terrain, afin qu'ils puissent générer des idées qui peuvent être mises en œuvre. Afin d'identifier de nouvelles opportunités là où d'autres ne voient que des océans rouges, l'équipe travaillera systématiquement à travers le Cadre des Six Chemins, chaque Chemin révélant des idées clés sur les contraintes existantes et les opportunités cachées dans l'industrie. C'est l'étape la plus longue du Changement Océan Bleu, mais c'est finalement la plus gratifiante.
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Commencez par diviser l'équipe en deux sous-équipes, chacune travaillant sur trois des Chemins.Assurez-vous que les sous-équipes comprennent bien le processus qu'elles vont suivre et les questions qu'elles vont poser, avec des plans de travail clairs pour chaque étape. Pour chaque Chemin, les membres individuels de l'équipe interrogeront 10-12 personnes, un mélange de clients et de non-clients, cherchant des réponses à un ensemble de questions. Ils iront sur le terrain, poseront des questions, prendront des photos et des vidéos. Les membres enregistreront toutes les idées clés qu'ils ont acquises pour chaque Chemin. Les membres individuels se regrouperont ensuite en équipe pour partager leurs idées et planifier d'éventuels entretiens de suivi.
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Chemin un : l'industrie
Une lentille d'océan rouge se concentre sur les rivaux au sein de l'industrie. Une lentille d'océan bleu regarde à travers les industries alternatives.
Quel problème majeur ou besoin votre offre industrielle résout-elle ou adresse-t-elle ? Quelles industries alternatives résolvent le même besoin, ou un besoin similaire ? Parmi ces alternatives, laquelle capte la plus grande proportion de clients ?
Sur le terrain, demandez aux acheteurs pourquoi ils ont échangé à travers votre industrie, ce qu'ils ont vu comme les points négatifs dans l'industrie qu'ils ont rejetée, et ce qu'ils ont vu comme les points positifs dans l'industrie alternative qu'ils ont choisie. Par exemple, pourquoi ont-ils choisi de prendre un train au lieu d'un avion pour se rendre à leur destination, quels étaient les points négatifs qui les ont amenés à rejeter l'industrie aérienne, et quels étaient les points positifs qui les ont attirés vers l'industrie ferroviaire.
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Chemin deux : le groupe stratégique
Une perspective d'océan rouge se concentre sur la position concurrentielle au sein d'un groupe stratégique. Une perspective d'océan bleu regarde à travers les groupes stratégiques au sein de l'industrie.
Un "groupe stratégique" est un ensemble d'entreprises ayant des modèles d'affaires ou des offres de services similaires à travers une industrie. Par exemple, dans l'industrie des services de restauration : la restauration rapide, la haute cuisine, les repas à emporter, entre autres, entrent tous dans le même groupe stratégique. Les membres de ces sous-groupes ont des qualités concurrentielles différentes en termes de temps de préparation, de prix, de fraîcheur, de présentation, de saveur, etc. Ces qualités différentes provoquent une innovation et une concurrence plus rapides dans l'industrie.
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Choisissez les deux plus grands groupes stratégiques de votre industrie, de préférence celui qui capte la plus grande part de clients et celui qui a la croissance la plus rentable.
Sur le terrain, demandez aux acheteurs de chaque groupe pourquoi ils ont choisi de monter (ou de descendre) pour un groupe plutôt que pour l'autre. Demandez-leur de se concentrer sur les facteurs majeurs qui ont conduit à leur choix. Une entreprise dans l'industrie de la gestion de la santé, par exemple, peut demander à ses clients pourquoi ils ont décidé d'utiliser un service de conseil téléphonique pour prendre des décisions de santé non urgentes, plutôt qu'un service basé sur le web.
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Chemin trois : le groupe d'acheteurs
Une perspective d'océan rouge se concentre sur la fourniture d'un meilleur service à un groupe d'acheteurs existant au sein de l'industrie.Un objectif d'océan bleu regarde à travers la chaîne d'acheteurs et redéfinit le groupe.
Une décision d'achat implique généralement une chaîne d'acheteurs, pas seulement un client cible. Il y a les utilisateurs du produit ; les acheteurs qui le paient ; et parfois les influenceurs dont les opinions peuvent faire une différence. Regarder au-delà du client cible traditionnel vers cette chaîne d'acheteurs plus longue peut ouvrir un nouvel espace de marché.
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Identifiez la chaîne d'acheteurs pour le produit ou le service, puis concentrez-vous sur ces parties de la chaîne que l'industrie ignore généralement. Par exemple, un fabricant d'ampoules fluorescentes peut regarder au-delà du client cible habituel, un acheteur d'entreprise, et cibler plutôt les directeurs financiers qui sont conscients qu'il y a des coûts supplémentaires (d'élimination) associés à l'éclairage fluorescent. Sur le terrain, demandez à ces groupes non ciblés leur définition de la valeur, les obstacles qu'ils rencontrent, et les fardeaux que l'accent actuel de l'industrie leur impose.
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Chemin quatre : la portée de l'offre
Un objectif d'océan rouge se concentre sur la maximisation de la valeur du produit telle que définie par l'industrie. Un objectif d'océan bleu regarde à travers les offres complémentaires pour comprendre l'image complète qui améliore ou détériore l'offre.
Regardez le contexte total dans lequel votre produit ou service est offert, en prêtant attention à ce qui se passe avant, pendant et après son utilisation.
Sur le terrain, observez les acheteurs lorsqu'ils utilisent réellement votre offre, en notant où il y a des blocages. De cette façon, un fabricant de bouilloires en teck peut découvrir qu'un problème clé pour les utilisateurs de bouilloires est de devoir nettoyer le tartre qui s'accumule après une utilisation prolongée.
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Chemin cinq : l'attrait de l'offre
Une perspective d'océan rouge se concentre sur l'amélioration des performances dans l'orientation de l'industrie le long de l'axe émotionnel-fonctionnel. Une perspective d'océan bleu repense l'orientation de l'industrie.
Certaines industries sont en concurrence principalement sur des facteurs fonctionnels tels que le prix et l'utilisation. D'autres sont basées davantage sur un appel à l'émotion. Le déplacement de l'offre d'une base à l'autre peut ouvrir un nouvel océan de valeur.
Sur le terrain, écoutez vos clients et non-clients, et déterminez s'ils caractérisent votre industrie davantage par la fonction ou par l'émotion. Explorez à quoi l'offre pourrait ressembler si vous inversiez cette orientation. Par exemple, les services juridiques sont généralement perçus en termes fonctionnels ; que pourrait-il se passer si un service juridique se concentrait plutôt sur la fourniture d'une expérience émotionnelle positive ?
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Chemin six : tendances dans le temps
La perspective d'océan rouge se concentre sur l'adaptation aux tendances extérieures au fur et à mesure qu'elles se produisent. La perspective d'océan bleu façonne activement les tendances qui impactent l'industrie.
La projection des tendances donne rarement un aperçu de l'ouverture de nouvelles frontières.Il est plus important de regarder à travers le temps pour voir comment une tendance en développement pourrait changer ce que les clients apprécient et comment cela pourrait impacter le modèle d'affaires.
Commencez par identifier trois à cinq tendances qui, selon vous, auront un impact décisif sur l'industrie sur un horizon de trois à cinq ans. Il devrait s'agir de tendances irréversibles et ayant une trajectoire claire. Ensuite, envisagez ce qui se passerait si chaque tendance était poussée à sa conclusion logique ; énumérez quelles seraient les implications pour les acheteurs, pour l'industrie et pour l'organisation. Netflix est un excellent exemple d'une entreprise anticipant une nouvelle tendance - l'essor de l'internet à haut débit - et créant le nouvel océan bleu de la visualisation à la demande.
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Cadre des Quatre Actions
Avec tout ce travail de terrain en main, l'équipe dispose maintenant d'une abondance de nouvelles perspectives sur l'offre et comment elle pourrait être débloquée de manière innovante. Pour compléter l'Étape Quatre du Changement Océan Bleu, ces perspectives de terrain doivent être transformées en opportunités qui réalisent à la fois la différenciation et le faible coût. L'outil pour faire cela est le Cadre des Quatre Actions.
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Le Cadre prend en compte les facteurs que l'industrie considère actuellement comme acquis, et demande :
Les deux premières questions donneront des idées sur comment réduire votre structure de coûts par rapport à vos concurrents ; les deux dernières donneront des idées sur de nouvelles offres. Prises ensemble, les quatre facteurs permettront à l'équipe de réfléchir à comment ouvrir un nouveau front de valeur-coût.
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Pour chacun des six Chemins étudiés précédemment, l'équipe identifie maintenant les facteurs communs qui ont été révélés. Ceux-ci doivent être des facteurs précis et concrets, pas des concepts vagues ; quelque chose de spécifique qui peut être agi. Chaque facteur est ensuite listé sous l'une des quatre actions : Éliminer, Réduire, Élever, ou Créer.
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L'équipe utilise maintenant le Cadre des Quatre Actions pour remplir une "to-be" Toile Stratégique, basée sur la Toile Stratégique créée à l'Étape Deux. Comme dans la Toile précédente, chacun des facteurs sera noté, avec un 0 pour tout ce qui doit être éliminé, et une note de un à cinq points pour les facteurs restants. Superposez le résultat sur la toile de jeu précédente, et vous avez un profil stratégique visuel.
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À ce stade, il est probable que deux ou trois des six Chemins ont donné des cas convaincants pour un nouveau front de valeur-coût.Les autres chemins peuvent ne pas avoir produit suffisamment pour une nouvelle offre, mais ils auront probablement quand même fourni quelques idées clés. Développez un slogan qui décrit succinctement comment chaque offre proposée crée un bond en valeur pour les clients. Enfin, l'équipe devrait décrire les économies préliminaires de chaque proposition d'offre océan bleu, en préparation pour passer à l'étape cinq.
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Étape cinq : faire le mouvement
La dernière étape du lancement du Changement Océan Bleu implique la tenue d'une Foire Océan Bleu et la création du Modèle d'Affaires.
La Foire Océan Bleu
Pour décider quelle offre stratégique poursuivre, organisez une Foire Océan Bleu qui rassemble tous les membres de l'équipe avec les principaux décideurs de l'organisation, ainsi que certains clients et non-clients, sur une période de quelques heures.
La Foire devrait être structurée comme suit:
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Formaliser le modèle d'affaires
Une fois la décision prise, l'équipe devrait rapidement tester le marché avec un prototype de la nouvelle offre, afin de capitaliser sur l'élan qui s'est construit avec la Foire Bleu Océan. Avec tous les problèmes de dernière minute résolus à la suite des tests, l'équipe peut maintenant passer à la formalisation du modèle d'affaires. C'est une vue d'ensemble qui montre comment les côtés valeur et coût de l'entreprise peuvent se rejoindre pour générer une croissance rentable au prix stratégique fixé.
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À ce stade, l'équipe devra être élargie pour inclure des personnes ayant une expertise en opérations et les membres de l'équipe passeront à travailler à plein temps sur l'exécution du lancement. La majeure partie du travail préparatoire pour le modèle d'affaires a déjà été faite. L'objectif principal maintenant est de déterminer la marge bénéficiaire cible pour l'offre. Plus la marge bénéficiaire cible est agressive, plus le coût cible sera agressif. Fixer des objectifs agressifs incite les gens à penser de manière innovante à travers toute l'opération.
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Une façon de répondre à un objectif de coût agressif est de déterminer avec qui l'organisation peut s'associer. Une autre est d'envisager des moyens de rationaliser et d'innover les opérations.Stimuler l'énergie positive et les contributions des gens est une autre possibilité importante ; donner du pouvoir et faire confiance au personnel en contact avec les clients stimule la productivité.
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Enfin, il est temps de déployer votre Changement Bleu Océan. Pour la stratégie de déploiement la plus intelligente, commencez petit - pour éliminer les bugs et les hoquets de dernière minute - puis allez vite et large.
Groupe SEB
Multinationale française fondée en 1857, le Groupe SEB était une grande entreprise bien établie confrontée à une pression concurrentielle croissante. Ses friteuses électroniques étaient particulièrement vulnérables, peinant à se démarquer sur un marché en contraction - un dilemme classique de l'océan rouge.
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Après avoir plongé dans les détails d'une Carte d'Utilité de l'Acheteur et pris en compte le paysage total de la demande, l'équipe de l'entreprise a réalisé que deux faits que l'industrie considérait comme acquis étaient en fait des points de douleur significatifs pour les clients : que les meilleures frites devaient être frites, et que cela devait impliquer beaucoup d'huile. Le travail sur le terrain avec les clients a révélé des préoccupations significatives : le processus de friture est intrinsèquement risqué ; beaucoup d'huile est coûteuse à acheter et à stocker ; nettoyer les machines est agaçant ; et se débarrasser de l'huile usagée est un problème.
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Cela a conduit l'équipe à créer ActiFry. Lancé pour la première fois en 2006, il ne nécessite pas de friture et n'a pas de problèmes de sécurité, utilise seulement une cuillère à soupe d'huile, est facile à nettoyer, et n'a pas de problème d'élimination de l'huile.En créant une frite savoureuse et plus saine, le Groupe E a capturé un nouveau segment de clients, des personnes qui n'avaient jamais envisagé d'utiliser une friteuse domestique en raison de tous les points de douleur. L'entreprise a redéfini le problème de comment fabriquer la meilleure friteuse électrique, à comment faire des frites savoureuses et saines sans la friture traditionnelle. Cela a ouvert une nouvelle frontière valeur-coût pour l'entreprise, créant un nouvel espace de marché dans ce qui avait été une industrie de commodité vulnérable.
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Hôtels citizenM
L'industrie hôtelière est également un océan rouge par excellence où tout le monde se concurrence sur plus ou moins les mêmes facteurs. En 2007, une nouvelle entreprise, citizenM, s'est lancée pour créer une nouvelle chaîne d'hôtels pour les voyageurs fréquents. Ils se sont concentrés sur les deux groupes stratégiques d'hôtels trois étoiles et de luxe, et ont demandé aux voyageurs pourquoi ils optaient pour une offre plutôt qu'une autre. Ils ont découvert que les voyageurs valorisaient l'emplacement, une chambre au sentiment luxueux, et le Wi-Fi gratuit dans le choix d'un hôtel de luxe; et ils privilégiaient le prix et une atmosphère plus décontractée dans le choix d'un trois étoiles.
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L'équipe a réalisé que les voyageurs fréquents n'ont pas besoin d'un hall d'accueil formel avec une réception et un concierge, ils pourraient donc éliminer ceux-ci et les remplacer par des bornes d'enregistrement automatique et un espace de vie commun. La taille de la chambre n'est pas aussi importante que des détails tels que des draps de haute qualité et une forte pression d'eau dans la douche.Le service en chambre n'était pas non plus une priorité élevée, permettant à l'équipe de remplacer les frais généraux élevés d'une cuisine complète par des partenariats avec des traiteurs de boutique situés près des hôtels. L'équipe a élaboré une grille Éliminer-Réduire-Augmenter-Créer qui a exposé ces choix.
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En réduisant ou en éliminant les facteurs coûteux que les voyageurs ne valorisent pas vraiment, et en augmentant ou en créant d'autres facteurs, CitizenM a considérablement réduit sa structure de coûts et amélioré la valeur de l'acheteur, créant un nouvel espace de marché d'hôtels de luxe abordables dans des emplacements de choix. L'entreprise a également reconnu l'importance d'habiliter son personnel, donnant à tous les postes en contact avec la clientèle le titre d'ambassadeur. L'entreprise embauche des personnes en fonction de leurs attitudes et valeurs, et forme pour la compétence.
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Le premier hôtel a été lancé en 2008 à l'aéroport de Schiphol à Amsterdam, avant de s'étendre à travers le pays et le globe. CitizenM bénéficie désormais de l'un des taux de satisfaction client les plus élevés de l'industrie hôtelière, ainsi que des coûts les plus bas.
