هر شرکتی می تواند از یک "اقیانوس قرمز" از رقابت شدید خارج شود و وارد یک فضای بازار جدید ارزش-هزینه – یک "اقیانوس آبی" باز شود. انجام این کار نیازمند تکمیل پنج مرحله است، که هر یک از آنها بینش های ارزشمندی در مورد ساختار صنعت و آسیب پذیری های خاص شرکت فراهم می کند. تغییر فرهنگ، محصولات و استراتژی یک شرکت از یک اقیانوس قرمز به یک اقیانوس آبی، فرآیند تحولی است که در Blue Ocean Shift معرفی شده است.
Ask follow up
یک تغییر با نقشه پیشگام-مهاجر-ساکن شروع می شود، تا دید خوبی از پیشنهادات فعلی شما داشته باشید، سپس با ایجاد تصویری از وضعیت بازی در صنعت با یک نقشه استراتژی، عمیقاً در تجربه واقعی مشتریان خود و آنچه واقعاً می خواهند با یک نقشه کاربرد خریدار وارد شوید، و شناسایی کنید که چگونه می توانید منظره کلی تقاضا برای پیشنهاد خود را گسترش دهید. با این اطلاعات، تیم می تواند به تحقیقات میدانی سیستماتیک بپردازد، با استفاده از شش مسیر که به آنها امکان می دهد تصمیم بگیرند چه چیزی را حذف، کاهش، افزایش یا ایجاد کنند و بنابراین مرزهای صنعت را مجدداً سازماندهی کنند. در نهایت، پس از برگزاری یک نمایشگاه اقیانوس آبی و تهیه یک مدل کسب و کار جدید، شرکت آماده اجرای تغییر اقیانوس آبی خود خواهد بود. شرکت های بزرگ و بیروکراتیک، شرکت های در صنایع تنظیم شده، یا حتی ادارات دولتی که در کاغذبازی گرفتار هستند، می توانند باز شوند و اقیانوس های آبی جدیدی ایجاد کنند.
Ask follow up
تغییر اقیانوس آبی نه تنها یک دستورالعمل برای شناسایی و انتقال شرکت ها به اقیانوس های آبی فراهم می کند، بلکه بر روی جانب انسانی (یا "انسانیت") یک انتقال تمرکز می کند. این کار را با معرفی بسیاری از استراتژی ها و تاکتیک هایی انجام می دهد که به تغییر فرهنگ یک سازمان از وضعیت فعلی به وضعیتی که به هر سازمانی اجازه می دهد تغییر را خوش آمد بگوید.
Ask follow up
Blue Ocean Shift - که در اوایل اکتبر 2017 منتشر شد - ادامه دهنده کتاب پرفروش استراتژی اقیانوس آبی است، که بر اساس مطالعه 150 حرکت استراتژیک در طول بیش از صد سال و سی صنعت است. در این سری، یک "اقیانوس قرمز" به عنوان یک بازار اشباع شده تعریف می شود که شرکت ها باید برای بقا رقابت کنند، و "اقیانوس آبی" به عنوان یک بازاری که در آن رقابت کم یا اصلاً وجود ندارد. Blue Ocean Shift تمرکز خود را بر روی این قرار می دهد که چگونه شرکت ها، سازمان های بیروکراتیک، سازمان های غیر انتفاعی، در میان سایر سازمان ها - می توانند فکر و محصولات خود را به سمت یک اقیانوس آبی تغییر دهند. به طور خاص، این کتاب موانع انسانی مرتبط با نوآوری و تغییر را که می تواند در سازمان های بزرگ وجود داشته باشد، مورد بررسی قرار می دهد.
Ask follow up
در سال 2005، کتاب استراتژی اقیانوس آبی توصیف کرد که چگونه برخی سازمان ها در بسیاری از صنایع با موفقیت از یک "اقیانوس قرمز"، جایی که رقبا در یک نبرد خونین برای مشتریان گیر افتاده اند، به یک "اقیانوس آبی" باز و بدون رقابت پرش کرده اند.بر اساس این کار، Blue Ocean Shift یک فرآیند پنج مرحله ای است که به هر سازمان اجازه می دهد از یک بازار موجود و شلوغ به یک فضای بازار جدید و روشن منتقل شود. به عبارت دیگر، Blue Ocean Shift کتاب دستور العملی است که به سازمان ها کمک می کند تا از اقیانوس های قرمز به اقیانوس های آبی منتقل شوند.
Ask follow up
چه رئیس یک شرکت بزرگ و بیروکراتیک، یک سازمان غیر انتفاعی کوچک یا یک بخش دولتی، رهبران سازمان ها معمولاً فرض می کنند که شرایط صنعت آنها یک مجموعه محدودیت است که مرزهای اقیانوس قرمزی را تشکیل می دهد که باید در آن رقابت کنند. رهبران که بر رقابت بر سر مشتریان تمرکز دارند، فرض می کنند که همیشه یک معامله بین ارزش و تمایز وجود دارد. اما این فرض اشتباه است. سازمان ها می توانند از اقیانوس های قرمز خارج شوند و با یک Blue Ocean Shift به یک اقیانوس آبی منتقل شوند. خروج از اقیانوس قرمز با جایگزین کردن حرکات رقابتی بازار با حرکات ایجاد بازار آغاز می شود. سه مؤلفه کلی برای یک Blue Ocean Shift موفق وجود دارد.
Ask follow up
Ask follow up
بر اساس سه مؤلفه فوق، ما به سه مفهوم کلیدی خواهیم نگریست که یک Blue Ocean Shift موفق را تحت پوشش قرار می دهد: (1) درک مفهوم ایجاد بازار، (2) توسعه یک روحیه Blue Ocean و (3) توسعه "انسانیت".
1. درک ایجاد بازار
بسیاری از افراد فرض می کنند که ایجاد بازار باید شامل یک نوع تخریب یا اختلال باشد. درست است که در برخی موارد یک فناوری جدید می تواند یک بازار را نابود کند و بازارهای دیگری را ایجاد کند - فکر کنید به Uber در مقابل تاکسی ها، یا ایمیل در مقابل پست سنتی. با این حال، تمرکز فقط بر اختلال یک تصویر ناقص و گمراه کننده از ایجاد بازار ارائه می دهد.
Ask follow up
برای مثال، برنامه کودکان Sesame Street یک بازار جدید برای آموزش و سرگرمی پیش دبستانی ایجاد کرد، بدون اینکه هیچ جنبه دیگری از آموزش اوایل کودکی را نابود یا مختل کند. این یک مثال از ایجاد غیر مختل کننده است. در واقع، استراتژی های ایجاد بازار یکی از سه شکل زیر را می گیرند:
Ask follow up
بسیاری نیز فرض می کنند که کلید باز کردن یک بازار جدید، نوآوری است، یا که کارآفرینی به طور خودکار منجر به ایجاد بازار می شود. خالقان فناوری های جدید چیزهای فوق العاده ای را ایجاد می کنند، اما نادرا کسی است که فناوری جدید را به چیزی تبدیل کند که ارزش جدیدی ایجاد کند. و، یک کسب و کار نادرا موفق یا ناموفق می شود فقط بر اساس کیفیت فناوری آن. مهم است که درک کنیم که یک تغییر در اقیانوس آبی به معنی "نوآوری" نیست. یک اقیانوس آبی زمانی ایجاد می شود که یک مرز ارزش-هزینه جدید باز می شود، و یک تغییر در اقیانوس آبی زمانی رخ می دهد که یک سازمان با موفقیت به مرز جدید ایجاد شده "منتقل" می شود.
Ask follow up
2. روحیه اقیانوس آبی
دیدن فرصت های جدید به جای اینکه فقط اقیانوس های قرمز رقابتی را ببینید، نیازمند اتخاذ یک روحیه متفاوت است، که بر اساس چهار اصل اساسی است.
Ask follow up
انسانیت
اتخاذ یک روحیه اقیانوس آبی همچنین شامل پذیرش مفهوم "انسانیت" است. ساختن این مفهوم در فرآیند یک تغییر در اقیانوس آبی، افراد شما را الهام می بخشد، به آنها اعتماد می بخشد، و اجازه می دهد که فرآیند تغییر را هدایت کنند. انسانیت، مشارکت عاطفی افراد را بیرون می آورد تا آنها اعتماد به نفس عمل کردن را داشته باشند. هنگامی که آنها این اعتماد به نفس را دارند، آنها می توانند شروع به استفاده از ابزارها و فرآیندهایی کنند که یک تغییر در اقیانوس آبی را رها می کنند. سه عنصر در فرآیند اقیانوس آبی وجود دارد که نگرش انسانیت را ایجاد می کنند.
Ask follow up
اتمیزاسیون
کل فرآیند یک تغییر در اقیانوس آبی ترسناک است برای تامل.به جای این، چالش را به قدم های کوچک و ملموس تقسیم کنید که به راحتی قابل فهم، اقدام و 'برد' باشند.
کشف از روی اولین دست
وقتی به مردم گفته می شود که باید تغییر ایجاد کنند، آنها به فرآیند تعهد نمی کنند و مقاومت می کنند و حتی عصبانی می شوند. به جای این، شرایطی را ایجاد کنید که به مردم اجازه دهد خودشان کشف کنند. این نه تنها مانع از احساس مردم که مورد ت manipulation است، بلکه خود عمل کشف کمک می کند تا مردم یک ذهن باز و به سمت جلو توسعه دهند. آنها چیزهایی را خواهند دید که هرگز به آن فکر نکرده اند.
Ask follow up
روند عادلانه
این نیازمند سه اصل اساسی است: مشارکت، به طوری که مردم در راندمان فرآیند فعالانه شرکت کنند؛ توضیح، به طوری که مردم مطمئن باشند که فکر پشت هر مرحله را می فهمند؛ و انتظارات شفاف، به طوری که هیچ کس متحیر نشود. این به ایجاد فضایی از اعتماد کمک می کند، که به تضمین همکاری داوطلبانه همه کمک می کند.
در کل، این سه عنصر باعث می شود تا مردم نه تنها به کل فرآیند Blue Ocean Shift پیوسته باشند، بلکه حاضر باشند تغییرات لازم برای ایجاد آن را واقعا اجرا کنند. به عنوان مثال، در بسیاری از صنایع، نوآوری خطر اضافی ایجاد می کند که ممکن است توسط برخی از افراد استقبال نشود اگر اهداف یا شاخص های عملکرد کلیدی آنها فقط با کاهش خطرها هماهنگ باشد. این معمولا در صنایع تنظیم شده است. در طول اجرای فرآیند عادلانه، اهداف و KPI ها ممکن است نیاز به بازنویسی داشته باشند تا فرهنگ سازمانی بتواند تغییر کند.
Ask follow up
تمام سازمان ها مایل یا قادر به اجرای یک تغییر کامل اقیانوس آبی در حال حاضر نیستند؛ اما این یک فرآیند همه یا هیچ نیست. هر یک از پنج مرحله و ابزارهای مرتبط آن ارزشی در خود دارد. شاید سازمان فقط به یک زنگ هشدار به شکل یک بررسی سیستماتیک از صنعت به عنوان آنچه در حال حاضر است (مرحله دوم) نیاز دارد، یا شاید از برخی از بینش ها در مورد کجا می توان مشتریان جدید پیدا کرد (مرحله سوم) بهره مند شود. تنها اشتباه این است که هیچ کاری نکنید و امیدوار باشید که چیزها تغییر کنند.
Ask follow up
مرحله اول: شروع کردن
اولین قدم این است که دقیقا مشخص کنید که کدام صنعت یا محصول را قرار است مورد بررسی قرار دهید. بهترین راه برای این کار این است که با نقشه Pioneer-Migrator-Settler شروع کنید. ارزیابی های سازمانی سنتی بر روی سهم بازار و جذابیت صنعت تمرکز دارند؛ اما، سهم بازار یک شاخص تاخیری است که نشان می دهد صنعت کجا بوده است و جذابیت فقط یک تصویر لحظه ای از جایی که صنعت در حال حاضر است را می دهد. به جای این، اولین قدم باید بر اساس مفاهیم ارزش و نوآوری باشد. این به شما اجازه می دهد تا فراتر از داده های عملکرد امروز نگاه کنید و به شما یک نمای هوایی از منظره را می دهد.
Ask follow up
برای دیدن اینکه پورتفولیوی شما چقدر آسیب پذیر یا سالم است، از مفاهیم Pioneer، Settler و Migrator برای ارزیابی اینکه محصول یا خدمات چقدر ارزش دارد استفاده کنید.
Ask follow up
برای رسم نقشه Pioneer-Settler-Migrator، ابتدا کسب و کارها، محصولات یا خدمات کلیدی خود را شناسایی کنید. سران هر یک از واحدهای اصلی سازمان خود را برای مشارکت انتخاب کنید و هر مدیر باید مشخص کند که محصولات در کجای نقشه قرار دارند. مهم است که افراد این کار را ابتدا انجام دهند، تا اطمینان حاصل شود که آنها در کل فرآیند سرمایه گذاری می کنند - "Humanness" را ببینید. سپس، تمام گروه را برای رسم ارزیابی جمعی خود دعوت کنید. کار کردن به عنوان یک گروه هم اطمینان از روند عادلانه را می دهد و هم به همه دیدگاهی در مورد آنچه دیگران در شرکت فکر می کنند می دهد. "گروه کل" شامل تمام تصمیم گیرندگان است. به عنوان مثال، در یک صنعت تنظیم شده نه تنها مالکان محصول را دعوت کنید، بلکه تیم حقوقی، تیم مالی، و ماموران رعایت - در میان دیگران - مسئول پورتفولیوی محصولات.
Ask follow up
با تکمیل نقشه همه می توانند ببینند که سازمان در کجا آسیب پذیر است. اگر تعادل سالمی بین Settlers، Migrators، و Pioneers وجود داشته باشد -- تبریک می گوییم! سازمان در مسیر عالی است و می تواند از راه اندازی یک Blue Ocean Shift کامل خودداری کند. اگر اما، تعداد زیادی از Settlers، چند Migrators، و در بهترین حالت یک یا دو Pioneers وجود داشته باشد، همه می توانند ببینند که نیاز به تغییر وجود دارد.
Ask follow up
برای تعریف محدوده Blue Ocean Shift خود، به دنبال کسب و کار، محصول یا پیشنهادی بگردید که بیشتر یا همه ویژگی های زیر را داشته باشد:
قسمت نهایی مرحله یک، ساخت تیم مناسب برای راندن Blue Ocean Shift است. با مجموع 10-15 نفر، تیم باید شامل عملکرد ها و سطوح سازمانی باشد که یک پیشنهاد جدید را به ارمغان می آورند.این احتمالاً به این معنی است که نمایندگان ارشد منابع انسانی، IT، بازاریابی، مالی، تولید، تحقیق و توسعه، فروش و خط مقدم در این میان هستند. عنوان شغلی کمتر از شخصیت اهمیت دارد؛ به دنبال افرادی بگردید که مورد احترام قرار گرفته باشند، با شهرت گوش دادن، سوال کردن و انجام کارها. آنها باید نیز حوزه های خود را به طور کامل بشناسند و مایل باشند حدود 10٪ از وقت خود را برای پروژه صرف کنند.
Ask follow up
گام دوم: وضعیت بازی
گام بعدی ساختن یک تصویر واضح و مشترک از منظره استراتژیک فعلی با ایجاد یک نقشه استراتژی است. این نه تنها به ساخت استراتژی شما کمک می کند، بلکه اطمینان حاصل می کند که همه از یک تصویر کلی کار می کنند.
نقشه استراتژی یک صفحه بصری است که داستانی را به صورت نمودار روایت می کند. محور افقی نشان دهنده عوامل کلیدی است که صنعت رقابت می کند، در حالی که محور عمودی سطح ارائه را نشان می دهد که خریداران برای هر یک از این عوامل دریافت یا تجربه می کنند. تیم اقیانوس آبی ابتدا بین پنج تا دوازده عامل رقابتی کلیدی برای نقشه استراتژی "همانطور که هست" شناسایی می کند. عوامل می توانند به محصول، خدمات یا پلتفرم های تحویل ارائه دهنده مربوط شوند، اما همه باید جنبه کلیدی ارائه را از دید خریدار توصیف کنند. به عنوان مثال، لیست عوامل یک خیریه برای صنعت جمع آوری کمک های مالی ممکن است شامل التماس های حسرت انگیز، درخواست کمک های مالی، رویدادهای سالانه، شناسایی اهدا کنندگان و غیره باشد.
Ask follow up
دوباره، با اینکه اعضای تیم به تنهایی لیست های خود را تهیه می کنند، شروع کنید، سپس به عنوان یک گروه دوباره تجمع کنید و در مورد لیست عوامل کلیدی تصمیم بگیرید.
هنگامی که تیم تصمیم گرفته است در مورد لیست عوامل کلیدی، یک بازیکن بهتر را انتخاب کنید که برای نقشه برداری از ارائه به عنوان مرجع؛ یا رهبر صنعت یا رقیب قوی تر شما. سپس، با استفاده از مقیاس پنج نقطه ای از بسیار پایین تا متوسط تا بسیار بالا، تیم را داشته باشید که سطح ارائه هر عامل را برای محصول شما و سپس برای شرکت مرجع ارزیابی کند.
Ask follow up
این گام یک نقشه بصری از وضعیت فعلی بازی را ارائه می دهد، نشان می دهد که کجا شکل ارائه فعلی شما با رهبر صنعت، اگر اصلاً، اختلاف دارد؛ فرضیاتی که صنعت معمولاً بر اساس آن عمل می کند؛ و میزانی که رقابت در صنعت در حال ت converging است.
گام سوم: چه می تواند باشد
حالا که تیم یک بررسی استراتژیک از وضعیت فعلی بازی دارد، گام بعدی کمک به آنها برای تصور این است که چگونه می توانند از اقیانوس قرمز فعلی به یک اقیانوس آبی جدید منتقل شوند. این به معنی نقشه برداری از محدودیت های پنهان در صنعت و شناسایی تقاضای جدیدی است که می تواند باز شود.
1. یک نقشه خریدار Utility را رسم کنید
یک بررسی کلی از تمام فرضیات و مرزهای زیربنایی که 'نقاط درد' را تشکیل می دهند که صنعت را محدود می کنند، توسعه دهید. اینها فقط محدودیت ها نیستند، اینها فرصت هایی برای تغییر تصویر هستند.نقشه خریدار به اعضای تیم کمک می کند تا نه تنها ببینند که هر صنعتی نقاط ضعف خود را دارد، بلکه این مشکلات قابل حل هستند. نقشه شش مرحله تجربه خریدار و شش اهرم کاربردی را که سازمان می تواند برای تاثیر بر این تجربه 'کشید' فهرست می کند.
Ask follow up
با شروع از چرخه تجربه خریدار، اعضای تیم باید خود را جای یک خریدار بگذارند و تجربه کلی ارائه را از خرید تا دور انداختن تصور کنند، فعالیت های خاصی را که در هر مرحله از چرخه می افتند، شناسایی کنند. سپس، شش اهرم کاربردی را اضافه کنید: بهره وری، سادگی، راحتی، کاهش ریسک، سرگرمی و تصویر، و دوستانه با محیط زیست. تیم اکنون یک نمودار با 36 فضا دارد.
Ask follow up
برای پر کردن این فضاها، تیم به طور منظم از طریق هر یک از مراحل چرخه خرید کار می کند و برای هر سطح می پرسد، "بزرگترین مانع این اهرم در این مرحله چیست" و "دلایل این مانع چیست؟" هر زمان که یک نقطه درد آشکار می شود، یک X در آن فضا در نمودار قرار دهید. و، برای هر نقطه که صنعت معمولاً تمرکز می کند، یک O قرار دهید. یک فروشنده مبل خرده فروشی، به عنوان مثال، ممکن است فقط در مورد تحویل به ساختمان آپارتمان خریدار فکر کند. با کار کردن از طریق نقشه خریدار، با این حال، شرکت ممکن است کشف کند که یک نقطه درد کلیدی برای خریداران این است که چگونه می توانند تحویل مبل حجیم را از لابی ساختمان تا آپارتمان واقعی خود ببرند.
Ask follow up
برای به دست آوردن بینش های خوب در مورد تجربه خریدار، ممکن است در این مرحله لازم باشد تیم را به میدان بفرستید تا واقعاً تجربه اول دست چه کاربر عادی یا کاربر خدمات در سراسر چرخه محصول، نه فقط در نقطه فروش، مواجه می شود.
2. منظره کلی تقاضا را شناسایی کنید
یک تغییر اقیانوس آبی به معنی ایجاد تقاضای جدید و رشد صنعت است. برای این کار، تیم باید بفهمد که غیر مشتریان چه کسانی هستند و چرا محصول یا خدمات شما را نمی خرند.
سه طبقه از غیر مشتریان وجود دارد. در طبقه اول کسانی هستند که به صنعت می پردازند زیرا باید، نه زیرا می خواهند؛ اگر گزینه بهتری پیدا کنند به سرعت به آن می روند. طبقه دوم غیر مشتریان را که به طور آگاهانه پیشنهاد صنعت را رد کرده اند شاید به نفع یک جایگزین یا زیرا گران است. طبقه سوم تمام کسانی هستند که می توانند از پیشنهاد شما بهره ببرند، اما هرگز خود را به عنوان مشتریان بالقوه در نظر نگرفته اند. به عنوان مثال، در سال 2009 Square Inc. متوجه شد که اقیانوسی از غیر مشتریان صنعت کارت اعتباری و کارت بانکی وجود دارد، کسب و کارهای کوچک مانند خودروهای غذایی و فروشندگان بازار کشاورزان، و افرادی که نمی توانند با کارت اعتباری به لوله کش یا فروشنده بستنی در ساحل پرداخت کنند.با کوچک کردن خواننده کارت اعتباری و استفاده از قدرت محاسبه و قابلیت های شبکه یک تلفن هوشمند، Square یک اقیانوس آبی از دستگاه های نقطه فروش ایجاد کرد.
Ask follow up
برای شناسایی سطوح مختلف غیر مشتریان، تیم باید ابتدا در نظر بگیرد که کی معمولاً خرید یا استفاده از پیشنهاد صنعت را انجام می دهد، به فکر کلی بودن. سپس، هر عضو تیم باید در مورد اینکه چه کسی ممکن است در سه سطح غیر مشتریان باشد، فکر کند و افکار خود را با گروه به اشتراک بگذارد. همانطور که این ایده ها مورد بحث قرار می گیرند، تیم درکی از تقاضای استفاده نشده که وجود دارد، توسعه خواهد یافت. سپس، تیم را به زیر گروه ها تقسیم کنید تا تحقیق سریعی در مورد پارامترهای هر یک از این بخش های غیر مشتری انجام دهند، تا ایده ای خام از پتانسیلی که هر یک نمایندگی می کند، بدست آورید. در پایان این مرحله، تیم احساس قوی از امکاناتی که می تواند نتیجه یک تغییر اقیانوس آبی باشد، خواهد داشت و اعتماد به نفس برای مقابله با دو مرحله نهایی را توسعه خواهد داد.
Ask follow up
مرحله چهارم: ساختاری برای ایجاد اقیانوس آبی
مرحله بعدی در یک تغییر اقیانوس آبی شامل بازسازی سیستماتیک مرزهای بازار است. این نیازمند این است که اعضای تیم واقعاً در تحقیقات در میدان فرو روند، به طوری که بتوانند بینش هایی را ایجاد کنند که می توان بر آنها عمل کرد. برای شناسایی فرصت های جدید جایی که دیگران فقط اقیانوس های قرمز را می بینند، تیم به طور سیستماتیک از طریق چارچوب شش مسیر کار خواهد کرد، با هر مسیر بینش های کلیدی در محدودیت های موجود و فرصت های پنهان در صنعت را آشکار می کند. این مرحله بیشترین زمان را در تغییر اقیانوس آبی می برد، اما در نهایت پاداش بیشتری است.
Ask follow up
ابتدا تیم را به دو زیر تیم تقسیم کنید، هر یک از آنها بر سه مسیر کار خواهد کرد. مطمئن شوید که زیر تیم ها به طور کامل فرایندی که از طریق آن کار خواهند کرد و سوالاتی که می پرسند، را درک کنند، با برنامه کاری واضح برای هر مرحله. برای هر مسیر، اعضای تیم به تعداد 10-12 نفر را مصاحبه خواهند کرد، ترکیبی از مشتریان و غیر مشتریان، به دنبال پاسخ به مجموعه ای از سوالات. آنها به میدان خواهند رفت، سوالاتی می پرسند، و عکس و فیلم می گیرند. اعضا تمام بینش های کلیدی که برای هر مسیر به دست آورده اند را ثبت خواهند کرد. سپس اعضای تیم دوباره به عنوان یک تیم گرد هم می آیند تا بینش های خود را به اشتراک بگذارند و مصاحبه های پیگیری را برنامه ریزی کنند.
Ask follow up
مسیر اول: صنعت
یک عدسی اقیانوس قرمز رقابت در صنعت را متمرکز می کند. یک عدسی اقیانوس آبی به صنایع جایگزین نگاه می کند.
چه مشکل یا نیاز اصلی را پیشنهاد صنعت شما حل یا برطرف می کند؟ چه صنایع جایگزینی همان نیاز یا یکی مشابه آن را حل می کنند؟ از بین این جایگزین ها، کدام بیشترین سهم مشتریان را به دست می آورد؟
در میدان، از خریداران بپرسید چرا آنها صنعت شما را عبور کردند، چه چیزی را منفی در صنعتی که رد کردند دیدند، و چه چیزی را مثبت در صنعت جایگزینی که انتخاب کردند دیدند.برای مثال، چرا آنها تصمیم گرفتند به جای هواپیما با قطار به مقصد خود بروند، منفی هایی که باعث شد آنها صنعت هواپیمایی را رد کنند چه بود و مثبت هایی که آنها را به صنعت راه آهن جذب کرد چه بود؟
Ask follow up
مسیر دوم: گروه استراتژیک
یک عدسی اقیانوس قرمز بر روی موقعیت رقابتی با یک گروه استراتژیک تمرکز دارد. یک عدسی اقیانوس آبی به گروه های استراتژیک درون صنعت نگاه می کند.
یک "گروه استراتژیک" مجموعه ای از شرکت ها با مدل های کسب و کار مشابه یا پیشنهادات خدمات در سراسر صنعت است. برای مثال، در صنعت خدمات رستوران: غذای فست فود، غذای لوکس، جایگزین های غذای آماده برای بردن، در میان دیگران، همه در یک گروه استراتژیک قرار دارند. اعضای این زیر گروه ها دارای کیفیت های رقابتی متفاوت در: زمان آماده سازی، قیمت، تازگی، ارائه، طعم، و غیره هستند. این کیفیت های متفاوت باعث می شود صنعت دارای نوآوری و رقابت سریع تری باشد.
Ask follow up
دو گروه استراتژیک بزرگترین در صنعت خود را انتخاب کنید، ترجیحاً یکی که بیشترین سهم مشتریان را جذب کرده و یکی که بیشترین رشد سودآور را دارد.
در زمینه، از خریداران هر گروه بپرسید چرا آنها تصمیم گرفتند به یک گروه بر دیگری ترجیح دهند (یا پایین بیاورند). از آنها بخواهید تمرکز خود را بر روی عوامل اصلی که منجر به انتخاب آنها شد، قرار دهند. یک شرکت در صنعت مدیریت سلامت، برای مثال، ممکن است از مشتریان بپرسد چرا آنها تصمیم گرفتند از یک سرویس مشاوره تلفنی برای تصمیم گیری های غیر اورژانسی سلامتی استفاده کنند، به جای یک سرویس مبتنی بر وب.
Ask follow up
مسیر سوم: گروه خریدار
یک عدسی اقیانوس قرمز بر روی ارائه خدمات بهتر به گروه خریدار موجود در صنعت تمرکز دارد. یک عدسی اقیانوس آبی به زنجیره خریداران نگاه می کند و گروه را تعریف می کند.
تصمیم خرید معمولاً شامل یک زنجیره از خریداران است، نه فقط یک مشتری هدف. کاربران محصول وجود دارند؛ خریدارانی که برای آن پرداخت می کنند؛ و گاهی اوقات نفوذگرانی که نظرات آنها می تواند تفاوتی ایجاد کند. نگاه کردن فراتر از مشتری هدف سنتی به این زنجیره طولانی تر از خریداران می تواند فضای بازار جدیدی را باز کند.
Ask follow up
زنجیره خریداران برای محصول یا خدمت را شناسایی کنید، سپس بر روی این بخش های زنجیره که صنعت معمولاً آنها را نادیده می گیرد تمرکز کنید. برای مثال، یک سازنده لامپ های فلورسنت ممکن است فراتر از مشتری هدف معمولی، یک خریدار شرکتی، نگاه کند و به جای آن مدیران مالی را هدف قرار دهد که آگاه هستند هزینه های اضافی (دفع) مرتبط با روشنایی فلورسنت وجود دارد. در زمینه، از این گروه های هدف نشده در مورد تعریف آنها از ارزش، موانعی که آنها روبرو هستند، و بارهایی که تمرکز صنعت فعلی بر آنها قرار می دهد بپرسید.
Ask follow up
مسیر چهارم: محدوده ارائه
یک عدسی اقیانوس قرمز بر روی بیشینه کردن ارزش محصول با تعریف صنعت تمرکز دارد.یک عدسی اقیانوس آبی به مجموعه ای از پیشنهادات مکمل نگاه می کند تا تصویر کاملی را درک کند که ارزش پیشنهاد را افزایش یا کاهش می دهد.
به کلیت محیطی که محصول یا خدمات شما ارائه می شود نگاه کنید، به آنچه قبل، در طول و پس از استفاده از آن رخ می دهد توجه کنید.
در زمینه، خریداران را هنگام استفاده واقعی از پیشنهاد شما تماشا کنید، جایی که موانع وجود دارد را توجه کنید. به این ترتیب، سازنده قوری چای ممکن است کشف کند که مشکل اصلی برای کاربران قوری چای، تمیز کردن رسوبات کلسیم است که پس از استفاده طولانی مدت ایجاد می شود.
مسیر پنجم: جذابیت پیشنهاد
یک عدسی اقیانوس قرمز بر روی بهبود عملکرد در چرخه صنعت با تمرکز بر روی محور عاطفی-کاربردی متمرکز است. یک عدسی اقیانوس آبی چرخه صنعت را بازنگری می کند.
برخی صنایع بیشتر بر روی عوامل کاربردی مانند قیمت و استفاده رقابت می کنند. دیگران بیشتر بر اساس جذابیت عاطفی است. تغییر پیشنهاد از یک پایه به دیگری می تواند یک اقیانوس جدید از ارزش را باز کند.
در زمینه، به مشتریان و غیر مشتریان خود گوش دهید و تعیین کنید که آیا آنها صنعت شما را بیشتر بر اساس کارکرد یا احساس توصیف می کنند. بررسی کنید که چگونه می توانید این گرایش را تغییر دهید. به عنوان مثال، خدمات حقوقی معمولاً از نظر کاربردی دیده می شوند؛ چه اتفاقی می افتد اگر یک خدمت حقوقی به جای آن بر روی ارائه تجربه عاطفی مثبت تمرکز کند؟
Ask follow up
مسیر ششم: روندها در طول زمان
عدسی اقیانوس قرمز بر روی سازگاری با روندهای خارجی همانطور که اتفاق می افتد تمرکز دارد. عدسی اقیانوس آبی به طور فعال روندهایی را که بر صنعت تأثیر می گذارند شکل می دهد.
پیش بینی روندها به ندرت بینشی در مورد باز کردن مرزهای جدید می دهد. مهمتر از این است که در طول زمان نگاه کنید تا ببینید چگونه یک روند در حال توسعه می تواند ارزشی که مشتریان قائل هستند را تغییر دهد و چگونه این می تواند بر مدل کسب و کار تأثیر بگذارد.
ابتدا سه تا پنج روند را شناسایی کنید که باور دارید در طی سه تا پنج سال آینده تأثیر تصمیم گیری بر صنعت خواهد داشت. این باید روندهایی باشند که قابل برگشت نیستند و مسیر واضحی دارند. سپس بررسی کنید که چه اتفاقی می افتد اگر هر روند به نتیجه منطقی خود برسد؛ فهرستی از تأثیرات آن برای خریداران، برای صنعت و برای سازمان ارائه دهید. Netflix یک مثال عالی از یک شرکت است که یک روند جدید - افزایش پهنای باند اینترنت - را پیش بینی کرد و اقیانوس آبی جدیدی از مشاهده بر اساس تقاضا را ایجاد کرد.
Ask follow up
چارچوب چهار عمل
حالا که تمام این کارهای میدانی در دست شماست، تیم حالا دارای فراوانی از بینش های جدید در مورد پیشنهاد و چگونگی باز کردن آن به روش های نوآورانه است. برای تکمیل مرحله چهارم از اقیانوس آبی، این بینش های میدانی باید به فرصت هایی تبدیل شوند که هم تمایز و هم هزینه پایین را تحقق بخشند. ابزاری که برای این کار استفاده می شود چارچوب چهار عمل است.
Ask follow up
چارچوب در نظر می گیرد که صنعت در حال حاضر چه عواملی را به عنوان مسلم می پذیرد و می پرسد:
دو سوال اول بینش هایی در مورد راه های کاهش ساختار هزینه نسبت به رقبا ارائه می دهد؛ دو سوال دوم بینش هایی در مورد پیشنهادات جدید ارائه می دهد. در کل، این چهار عامل به تیم اجازه می دهد تا در نظر بگیرد چگونه می توان یک مرز ارزش-هزینه جدید را باز کرد.
برای هر یک از شش مسیری که قبلا بررسی شده اند، تیم حالا عوامل مشترکی را که آشکار شده اند، شناسایی می کند. این عوامل باید عوامل دقیق و محسوسی باشند، نه مفاهیم مبهم؛ چیزی خاص که می توان روی آن عمل کرد. هر عامل سپس زیر یکی از چهار اقدامات زیر فهرست می شود: حذف، کاهش، افزایش، یا ایجاد.
تیم حالا از چارچوب چهار عمل برای پر کردن یک "کنواس استراتژی" بر اساس کنواس استراتژی ایجاد شده در مرحله دوم استفاده می کند. مانند کنواس قبلی، هر یک از عوامل امتیازدهی می شود، با 0 برای هر چیزی که باید حذف شود، و امتیازی از یک تا پنج برای عوامل باقی مانده. نتیجه را بر روی کنواس وضعیت بازی قبلی قرار دهید و شما یک پروفایل استراتژی بصری خواهید داشت.
Ask follow up
در این نقطه احتمالا دو یا سه از شش مسیر موارد قانع کننده ای برای یک مرز ارزش-هزینه جدید ارائه داده اند. سایر مسیرها ممکن است برای یک پیشنهاد جدید کافی نباشند، اما احتمالا هنوز برخی از بینش های کلیدی را ارائه داده اند. یک سرخط را توسعه دهید که به طور مختصر توصیف کند چگونه هر پیشنهاد ارائه شده یک پرش در ارزش برای مشتریان ایجاد می کند. در نهایت، تیم باید اقتصاد اولیه هر پیشنهاد ارائه شده در اقیانوس آبی را توضیح دهد، آماده برای حرکت به مرحله پنجم.
Ask follow up
مرحله پنج: انجام حرکت
مرحله نهایی در راه اندازی Blue Ocean Shift شامل برگزاری یک Blue Ocean Fair و ایجاد مدل کسب و کار است.
نمایشگاه اقیانوس آبی
برای تصمیم گیری در مورد کدام پیشنهاد استراتژیک را دنبال کنید، یک نمایشگاه اقیانوس آبی برگزار کنید که تمام اعضای تیم را با تصمیم گیرندگان کلیدی سازمان، همراه با برخی از مشتریان و غیرمشتریان، در طول چند ساعت به هم می آورد.
نمایشگاه باید به شکل زیر سازماندهی شود:
Ask follow up
مدل کسب و کار را رسمی کنید
پس از اینکه تصمیم گرفته شد، تیم باید به سرعت یک نمونه اولیه از پیشنهاد جدید را در بازار آزمایش کند، تا بتواند از انرژی ایجاد شده در Blue Ocean Fair بهره ببرد. با حل هرگونه مشکلات آخرین لحظه در پی آزمایش، تیم حالا می تواند به رسمیت شناختن مدل کسب و کار بپردازد. این یک تصویر بزرگ است که نشان می دهد چگونه ارزش و هزینه های کسب و کار می توانند با هم به رشد سودآور در قیمت استراتژیک تعیین شده بپیوندند.
Ask follow up
در این مرحله، تیم باید گسترش یابد تا افرادی با تخصص در عملیات را در بر گیرد و اعضای تیم باید به کار تمام وقت بر روی اجرای راه اندازی بپردازند. بیشتر کارهای زیربنایی برای مدل کسب و کار انجام شده است. تمرکز اصلی حالا تعیین حاشیه سود هدف برای پیشنهاد است. هرچه حاشیه سود هدف بیشتر باشد، هزینه هدف نیز بیشتر خواهد بود. تعیین اهداف تندرو مردم را به فکر کردن به روش های نوآورانه در سراسر عملیات تحریک می کند.
Ask follow up
یکی از راه های رسیدن به یک هدف هزینه تندرو این است که سازمان بفهمد با چه کسی می تواند همکاری کند. روش دیگر بررسی راه هایی برای بهینه سازی و نوآوری در عملیات است. افزایش انرژی مثبت و مشارکت افراد نیز یک امکان مهم دیگر است؛ توانمندسازی و اعتماد به کارکنان مواجه با مشتری باعث افزایش بهره وری می شود.
در نهایت، زمان آن رسیده است که Blue Ocean Shift خود را راه اندازی کنید. برای استراتژی راه اندازی هوشمندانه تر، کوچک شروع کنید - تا هرگونه مشکلات آخرین لحظه و مشکلات را حل کنید - سپس سریع و گسترده بروید.
گروه SEB
گروه SEB، یک چندملیتی فرانسوی که در سال 1857 تاسیس شد، یک شرکت بزرگ و معتبر بود که با فشار رقابتی افزایشی روبرو بود. سازندگان سیب زمینی سرخ کن الکترونیکی آن به خصوص آسیب پذیر بودند، که در بازار کاهش یافته برجسته نمی شدند - یک معضل قرمز دریایی کلاسیک.
پس از ورود به جزئیات یک نقشه خریدار Utility و در نظر گرفتن چشم انداز کلی تقاضا، تیم شرکت متوجه شد که دو واقعیتی که صنعت آنها را به عنوان یک مسئله مشخص در نظر می گرفت در واقع نقاط درد مشتریان بودند: که بهترین سیب زمینی های سرخ شده باید سرخ شوند، و این باید شامل مقدار زیادی روغن باشد. کار میدانی با مشتریان نگرانی های قابل توجهی را آشکار کرد: فرآیند سرخ کردن به طور ذاتی خطرناک است؛ روغن زیاد برای خرید و ذخیره سازی گران است؛ تمیز کردن دستگاه ها آزار دهنده است؛ و دور انداختن روغن استفاده شده مشکل است.
Ask follow up
این باعث شد تیم ActiFry را ایجاد کند. اولین بار در سال 2006 راه اندازی شد، نیازی به سرخ کردن ندارد و هیچ مشکل ایمنی ای ندارد، فقط یک قاشق غذاخوری روغن می خواهد، تمیز کردن آن آسان است و مشکل دور انداختن روغن ندارد.با ایجاد سیب زمینی سرخ کرده خوشمزه و سالم، گروه E یک بخش جدید از مشتریان را جذب کرد، افرادی که هرگز قبلاً به فکر استفاده از سازنده سیب زمینی سرخ کرده خانگی نبودند به دلیل تمام نقاط ضعف. این شرکت مسئله را از اینکه چگونه بهترین سازنده سیب زمینی سرخ کرده الکتریکی را بسازیم به این تغییر داد که چگونه سیب زمینی های خوشمزه و سالم را بدون سرخ کردن سنتی بسازیم. این باعث ایجاد یک مرز ارزش-هزینه جدید برای شرکت شد، بازار جدیدی را در صنعت کالای آسیب پذیر ایجاد کرد.
Ask follow up
هتل های citizenM
صنعت هتلداری نیز دریایی سرخ است که همه در آن بر ارائه بیشتر یا کمتر عوامل مشابه رقابت می کنند. در سال 2007 یک شرکت جدید، citizenM، تصمیم گرفت زنجیره هتل جدیدی برای مسافران مکرر ایجاد کند. آنها بر دو گروه استراتژیک سه ستاره و هتل های لوکس تمرکز کردند و از مسافران پرسیدند چرا آنها برای یک پیشنهاد بیشتر (یا کمتر) معامله می کنند. آنها کشف کردند که مسافران مکان، اتاق با احساس لوکس و Wi-Fi رایگان را در انتخاب یک هتل لوکس ارزش می گذارند؛ و آنها قیمت و فضای بیشتری را در انتخاب یک سه ستاره ترجیح می دهند.
Ask follow up
تیم دریافت که مسافران مکرر به لابی رسمی با میز اصلی و کنسیرژ نیاز ندارند، بنابراین آنها می توانند اینها را حذف کنند و آنها را با کیوسک های خودپرداز و فضای مشترک زندگی جایگزین کنند. اندازه اتاق به اندازه جزئیاتی مانند شیت های با کیفیت بالا و فشار قوی آب در حمام مهم نیست. خدمات اتاق نیز اولویت بالایی نداشت، اجازه می داد تا تیم هزینه های بالای یک آشپزخانه کامل را با شراکت با تهیه کنندگان بوتیک نزدیک هتل ها جایگزین کند. تیم با یک شبکه حذف-کاهش-افزایش-ایجاد این انتخاب ها را تعیین کرد.
Ask follow up
با کاهش یا حذف عوامل هزینه بر که مسافران واقعاً ارزش قائل نیستند، و افزایش یا ایجاد عوامل دیگر، CitizenM ساختار هزینه خود را به طور قابل توجهی کاهش داد و ارزش خریدار را افزایش داد، فضای بازار جدیدی از هتل های لوکس قابل پرداخت در مکان های اصلی را ایجاد کرد. شرکت نیز اهمیت توانمندسازی کارکنان خود را شناخت، به تمام موقعیت های مواجه با مشتری عنوان سفیر داد. شرکت افراد را بر اساس نگرش ها و ارزش های آنها استخدام می کند و برای صلاحیت آموزش می دهد.
Ask follow up
اولین هتل در سال 2008 در فرودگاه Schiphol آمستردام راه اندازی شد، قبل از گسترش در سراسر کشور و جهان. CitizenM اکنون یکی از بالاترین رتبه های رضایت مشتری در صنعت هتلداری را به همراه کمترین هزینه ها برخوردار است.
