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DownloadÊtes-vous intéressé à adopter une "mentalité de startup" dans votre rôle d'entreprise? En comprenant les approches utilisées par les vétérans de la Silicon Valley pour construire et développer leurs entreprises, vous pouvez les appliquer pour vous-même, quel que soit votre poste. En apprenant comment les entrepreneurs naviguent avec succès sur des sujets tels que la recherche des bons investisseurs, la gestion du conseil d'administration et la poursuite de la liquidité, vous pouvez également en tirer des informations précieuses. Pourquoi est-il judicieux d'avoir deux plans d'affaires? Comment pouvez-vous tirer le maximum de valeur des meilleurs talents sans les embaucher à temps plein? À quoi ressemble une dynamique d'équipe saine et comment un manager peut-il l'atteindre? Parole franche pour les startups détaille ces tactiques, et nous montrons comment elles peuvent être appliquées à votre vie et à votre rôle, quel qu'il soit.
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"Mais l'entrepreneuriat est plus qu'une simple invention; c'est la meilleure pratique pour créer de la valeur marchande à partir de l'innovation, avec des ressources limitées."
Ce livre détaille 100 règles destinées à guider les entrepreneurs en herbe qui souhaitent amener leurs startups de la conception à l'argent, décrites par deux vétérans de la Silicon Valley et du capital-risque. Cependant, c'est aussi une ressource utile pour toute personne intéressée à secouer ses mentalités et méthodes de travail. En appliquant ces concepts à leur quotidien, tout le monde peut apprendre à créer de la valeur de manière innovante avec des ressources limitées.
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Les 100 règles sont classées en cinq catégories: 1.Maîtriser les fondamentaux, 2. Sélectionner les investisseurs, 3. Lever des fonds, 4. Gérer les conseils d'administration, et 5. Atteindre la liquidité. Parmi les 100 règles, nous en avons trouvé 25 qui sont également applicables à ceux qui sont en dehors du monde des startups et du capital-risque. Chaque règle est résumée ici, et si elle peut être facilement appliquée à d'autres contextes professionnels, nous présenterons la tactique correspondante.
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1. Il n'a jamais été aussi facile de démarrer une entreprise ; réussir n'a jamais été aussi difficile.
Il est plus facile de démarrer une entreprise aujourd'hui car les dollars d'investissement sont abondants. Cela rend cependant la réussite plus difficile, car ces fonds accrus apportent plus de concurrents sur le marché et engendrent des employés moins loyaux.
2. Essayez d'agir normalement.
Fonctionner en tant qu'entrepreneur à succès nécessite une grande dose d'irrationalité pour croire que vous et votre entreprise survivrez et prospérerez dans un environnement hostile. Si vous avez cela en vous, il est préférable de ne pas paraître trop excentrique aux yeux des investisseurs potentiels, alors essayez d'agir normalement.
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3. Visez une amélioration d'un ordre de grandeur
Votre entreprise ne devrait pas être simplement un peu meilleure ou un peu différente d'un produit ou service existant. Au lieu de cela, elle devrait être au moins dix fois meilleure, ou mieux encore, une amélioration de cent fois par rapport à l'offre actuelle.
La tactique pour la règle n°3
Cette règle est destinée à évoquer le bon sens chez ceux qui se sont un peu trop attachés à leur idée ou invention. Du point de vue du consommateur, il n'est pas difficile de comprendre la logique selon laquelle quelque chose doit être BEAUCOUP mieux qu'un produit existant pour qu'un consommateur change. Mais, quand il s'agit de notre "bébé" que nous avons travaillé dur pour développer, il est beaucoup plus facile de tomber dans le piège de croire que tout le monde l'aimera aussi. Bien qu'un marketeur qui a passé des heures à créer une page d'atterrissage puisse s'attendre à ce que les visiteurs lisent chaque mot, il existe des technologies qui montrent que la plupart des gens atterrissent, défilent jusqu'en bas et partent. Mais, il est difficile d'être aussi réaliste à propos de notre propre travail. C'est pourquoi les tests de marketing pour s'assurer que les clients perçoivent une amélioration de l'ordre de grandeur sont importants.
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Appliquez cette règle dans votre rôle actuel en pensant aux obstacles réalistes que vous devez surmonter lors du lancement de quelque chose de nouveau, que ce soit de nouveaux flux de travail pour votre équipe, une nouvelle offre de produit, une réorganisation de département, ou autre chose. Ce changement apportera-t-il une amélioration marginale ? Deux fois mieux ? Dix fois ? En visant au moins une amélioration de dix fois, vous ne perdrez pas de temps, d'énergie et de ressources précieuses à poursuivre quelque chose qui a seulement une légère chance de réussir. Et, faites valider vos perceptions de l'opportunité par une personne de confiance.
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4. Commencez petit, mais soyez ambitieux.
Oui, le plan maître pour votre entreprise devrait envisager les moyens par lesquels votre entreprise atteindra la domination du marché. Cependant, il est crucial de "scénariser" votre succès, en prouvant les hypothèses commerciales fondamentales avant de passer à l'étape suivante.
La tactique pour la règle n°4
"Même les entrepreneurs assez chanceux pour avoir les ressources nécessaires pour poursuivre directement la grande idée doivent se modérer, tester les hypothèses fondamentales et éliminer les risques de manière méthodique."
Lors du lancement de toute nouvelle stratégie ou approche de mise sur le marché, plutôt que de commencer avec tous les pistons en action, pensez de manière critique pour identifier la série d'hypothèses que vous faites sur votre marché, produit ou service. Qu'est-ce qui doit être vrai pour garantir votre succès ? Ensuite, organisez vos activités de manière logique pour prouver ces hypothèses dans le bon ordre. Cela peut réduire considérablement le risque au fil du temps et garantir l'utilisation la plus efficace du capital.
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5. La plupart des échecs résultent d'une mauvaise exécution, et non d'une innovation infructueuse.
De nombreux entrepreneurs en herbe ont en effet une idée innovante incroyable, mais la plupart échouent à réaliser que la mise sur le marché d'un produit est un effort qui nécessite plus de compétence dans l'exécution que dans l'invention.
La tactique pour la règle n°5
"Le processus créatif est essentiellement un processus d'exécution, pas un moment d'eureka.""
Il y a six étapes de croissance. Premièrement, une idée convaincante est conçue. Deuxièmement, la technologie nécessaire derrière le produit est développée. Troisièmement, le produit est concrètement réalisé grâce au succès de la technologie. Quatrièmement, la demande pour le produit sur le marché est vérifiée. Cinquièmement, les aspects financiers du produit sont prouvés être rentables. Sixièmement, l'entreprise se développe et s'agrandit. Ce cadre peut être utile pour quiconque apporte un nouveau produit sur le marché dans leur industrie particulière ou est responsable de l'analyse des performances du produit. En organisant le travail dans cette séquence, cela permet une utilisation des ressources la plus efficace. Le temps et l'argent explorant de nouveaux marchés ne sont pas dépensés avant qu'il y ait une démonstration claire que la technologie est solide.
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Cette règle peut également être appliquée comme un "filtre" pour comprendre pourquoi un produit particulier peut avoir de mauvaises performances, en travaillant à rebours à partir de l'étape 6. Le produit est-il suffisamment soutenu dans sa croissance, ou manque-t-il de capital et de réseaux de distribution pour maximiser son potentiel ? Comment se présentent les économies d'unité (le coût de production du bien par rapport à son prix de vente) ? Si cela est sain, à quoi ressemble le marché ? Est-il encombré, avec des concurrents qui se rapprochent ? En analysant chaque étape individuellement, il est possible de creuser plus profondément dans ce qui peut entraver la croissance.
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6. Les meilleures idées proviennent des fondateurs qui sont des utilisateurs.
Il est difficile de comprendre les besoins et les désirs précis des clients à moins d'en être un vous-même.
7. Ne faites pas évoluer votre technologie avant qu'elle ne fonctionne.
Il est facile de se précipiter en supposant que la technologie de soutien sera construite. Mais c'est dangereux - prouvez la technologie avant de la faire évoluer.
8. Gérez avec une concentration maniaque.
Pour vraiment bien faire quelque chose, ce n'est pas un effort d'équipe mais plutôt une seule personne avec une concentration laser sur ce qui est important.
La tactique pour la règle n°8
"Il n'y a pas de démocratie dans le développement de produits"
Il ne suffit pas de mettre un plan en mouvement et de permettre à une équipe de personnes bien intentionnées et de bonne volonté de l'exécuter. Si vous êtes le propriétaire (d'une initiative, d'un processus, d'un événement, etc.) supposez que personne d'autre ne se souciera autant que vous des détails. Si vous voulez créer quelque chose d'aussi beau et fonctionnel que le PowerBook de Steve Job (ou le niveau de succès équivalent dans votre organisation), alors vous devez être prêt à "gérer avec une concentration maniaque" pour vous assurer que ce que vous développez répond aux normes que vous avez envisagées.
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9. Ciblez des marchés en croissance rapide et dynamiques.
Une erreur courante est de poursuivre de grands marchés. Oui, il y a probablement beaucoup d'argent là-bas, mais ils sont probablement aussi assez encombrés et compétitifs.Au lieu de cela, déplacez votre attention vers de petits marchés à forte marge où vous pouvez devenir un leader.
La tactique pour la règle n°9
"Concentrez-vous sur le fait de devenir le leader au sein d'un segment de marché prêt pour une croissance rapide, et développez-vous à partir de là."
Cette tactique peut être appliquée à votre propre trajectoire de carrière personnelle. Il peut être tentant de "rejoindre le troupeau" et de vous aligner avec une unité commerciale, une pratique ou une fonction spécifique qui est grande, bien dotée en ressources et offre une stabilité de carrière raisonnable. Cependant, le potentiel peut être limité et la concurrence féroce pour devenir une superstar dans ce domaine particulier, jonchant votre chemin vers la promotion avec des obstacles inutiles. Au lieu de cela, envisagez d'établir des relations et de poursuivre un chemin plus spécialisé, avec moins de places pour vos pairs pour avancer à vos côtés. Tout comme un entrepreneur se concentre sur le chemin le plus direct vers le succès, cette approche peut également vous mettre sur la voie rapide vers un rôle plus senior professionnellement.
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10. Ne jamais embaucher le deuxième meilleur.
Si vous embauchez des talents médiocres, surtout au début, ces péchés se multiplieront car ces performeurs plus faibles embaucheront à leur tour des employés encore plus faibles à l'avenir.
La tactique pour la règle n°10
"On dit que les joueurs de type A ont assez confiance en eux pour identifier et embaucher des joueurs de type A, tandis que les joueurs de type B embauchent des joueurs de type C.""
La logique est claire ici pour quiconque travaille dans un environnement organisationnel. C'est particulièrement important si vous construisez une nouvelle équipe. Au lieu de vous concentrer sur le remplissage des rôles, concentrez-vous sur l'obtention du talent de la plus haute qualité possible. Les premiers employés contribuent grandement à la culture d'une organisation, car leurs préférences en matière d'embauche deviendront exponentiellement efficaces, car leurs embauches amènent du personnel aux idées similaires, et ainsi de suite.
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11. Menez vos entretiens d'embauche comme si vous étiez un pilote de ligne.
Plutôt que d'avoir une conversation de style "comportemental" lâche, assurez-vous qu'une approche rigoureuse est en place pour les entretiens. Nous tombons tous dans le piège de penser que nous sommes meilleurs pour évaluer les gens que nous ne le sommes réellement.
La tactique pour la règle n°11
"Avoir de nombreuses conversations avec les candidats est judicieux, mais un mélange d'opinions aléatoires et de mécanismes de filtrage incohérents ne servira pas bien l'organisation."
La précipitation pour trouver rapidement quelqu'un pour combler un vide dans votre organisation peut conduire à un processus d'entretien qui manque de rigueur et est sujet aux biais personnels. C'est vrai que vous travailliez dans une entreprise centenaire ou que vous fassiez votre première embauche. C'est pourquoi il est important de systématiser le processus.Tout comme les compagnies aériennes ont réalisé que les accidents d'avion se produisaient en raison de négligences de précautions routinières", les responsables du recrutement et les intervieweurs peuvent également créer une liste de contrôle pour éviter ces accidents.
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12. Un acteur du changement à temps partiel est préférable à un remplisseur de siège à temps plein.
Juste parce que quelqu'un n'est pas disponible pour travailler pour vous à temps plein ne signifie pas que vous devriez abandonner sur eux. Cette personne pourrait être disponible sur une base à temps partiel et toujours ajouter une valeur incroyable.
La tactique pour la règle n°12
"Les acteurs du changement sont ces personnes qui peuvent réduire à elles seules vos risques blancs-chauds."
Les meilleurs talents sont ces personnes qui peuvent créer un impact extraordinaire avec très peu de direction, de temps ou de ressources. Ces personnes sont efficaces en raison de qui elles sont et de la façon dont elles opèrent, non pas en raison d'un rôle ou d'un titre formel. Par conséquent, si vous trouvez quelqu'un qui pourrait être un "acteur du changement" pour votre organisation, il est évident de faire participer cette personne de toutes les manières possibles. Un rôle à temps partiel pourrait être parfait. Ils peuvent avoir besoin ou vouloir rester fortement impliqués dans d'autres engagements. Même si vous ne les avez que pour quelques heures par semaine, cela peut suffire à atteindre ce dont vous avez besoin.
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13. Gérez votre équipe comme un groupe de jazz.
La meilleure dynamique d'équipe est celle où les joueurs sont des étoiles individuelles capables de performances spectaculaires en solo, mais aussi d'harmoniser magnifiquement avec le reste du groupe. Cela maximisera la créativité et la collaboration et minimisera la gestion et l'administration.
La tactique pour la règle n°13
"Avec son accent sur la virtuosité individuelle, l'improvisation et le dynamisme, un ensemble de jazz dépend de la capacité de chaque membre à embrasser le risque…"
Lors de la considération de la dynamique d'une équipe, comparez-la à un groupe de jazz. Dans un groupe de jazz, il n'y a pas de "patron" clair responsable de faire en sorte que tout le monde joue chaque note correctement. Au lieu de cela, l'attente est que chaque membre écoutera, collaborera et soutiendra les autres, "assumant leur propre poids en tant qu'individus tout en prenant des indices des autres membres sur de nouvelles opportunités de contribuer". Cela crée les conditions pour que les membres de l'équipe se sentent capables de prendre des risques sains et d'exercer librement leur créativité sans sanction. Considérez cela non seulement pour les décisions d'embauche permanentes, mais aussi pour les groupes à court terme comme les comités ou les groupes de travail.
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L'élément le plus important ici est le style de gestion. Le meilleur groupe d'individus ne s'épanouira pas ensemble à moins que le "leader" ne crée les conditions de manière précise."Le leader... est responsable de l'établissement d'une stratégie cohérente et d'un ensemble de priorités tout en responsabilisant chaque membre de l'équipe..." Plutôt que des dictateurs ou des micro-gestionnaires, assurez-vous que votre propre style de travail et celui de vos managers est en ligne avec celui d'un "chef d'orchestre de jazz".
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14. Au lieu d'un déjeuner gratuit, fournissez un travail significatif.
Créer un environnement positif où les individus peuvent poursuivre le succès personnel et collectif en se développant au mieux de leurs capacités est bien supérieur à l'ajout de avantages coûteux comme des déjeuners gratuits. De plus, si les choses se compliquent et que ces avantages disparaissent, cela fait des choses horribles pour le moral.
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La tactique pour la règle n°14
"Les personnes que vous voulez échangeront des déjeuners gratuits contre un travail significatif et une croissance de carrière..."
Il deviendra une pratique autodestructrice d'attirer les gens à travailler avec vous ou votre organisation en vendant un style de vie confortable ou d'excellents avantages. Lors de l'assemblage d'une équipe d'employés existants ou de la recherche de votre prochaine embauche, soyez franc sur les avantages du travail, mais gardez vos oreilles ouvertes pour ceux qui semblent plus intéressés par les avantages périphériques plutôt que par le travail lui-même.
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De même, lorsque vous êtes à la recherche d'un emploi ou que vous envisagez de nouvelles opportunités au travail, soyez très concentré sur ce qui est le plus important.Comment cette expérience contribuera-t-elle à votre croissance et à votre développement ? Va-t-elle élargir votre réseau et votre champ de connaissances ? Ouvrira-t-elle de nouvelles opportunités à l'avenir qui seraient autrement fermées ? Un déjeuner gratuit ne dure que le temps de retrouver la faim. Un travail significatif sur votre CV est permanent.
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15. Les équipes de professionnels ayant une mission commune sont les investissements les plus attrayants.
Les entrepreneurs à succès ne sont pas des spectacles d'un homme ou d'une femme. Pour dégager de la légitimité, il est crucial d'avoir une équipe solide et cohérente de professionnels à vos côtés.
La tactique pour la règle n°15
"C'est un signal d'alarme lorsque vous vous présentez avec une équipe B ou sans personne du tout, suggérant que vous êtes soit trop ignorant, soit trop arrogant pour réaliser que vous avez besoin de plus de professionnels à bord."
Il est important d'éviter de sur-embaucher ou de sur-rémunérer ceux que vous embauchez, mais il est encore plus important de s'assurer que, quelle que soit votre position, vous vous entourez d'individus compétents et complémentaires. Ne fuyez pas ce avec quoi vous avez du mal, mais affrontez-le de front. Si vous êtes faible en écriture ou en communication par e-mail, assurez-vous que votre associé junior ou votre assistant exécutif peut vous couvrir dans ce domaine. Si vous n'êtes pas doué avec les chiffres, travaillez avec des personnes qui excellent dans ce domaine et surfez sur leur vague, tout en utilisant vos points forts pour renforcer l'équipe. Faire autre chose est "ignorant" ou "arrogant"." Bien que l'exploitation en mode économique soit essentielle, ne lésinez pas sur l'embauche de personnes capables de faire le travail et de vous faire, ainsi que toute l'organisation, paraître mieux.
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16. Utilisez vos données financières pour raconter votre histoire.
En cas de doute, analysez les chiffres. Plutôt qu'une simple liste de faits et de chiffres, les données financières peuvent être utilisées pour comprendre et illustrer d'innombrables aspects de l'organisation.
17. Créez deux plans d'affaires : un plan d'exécution et un plan d'aspiration.
Pour rester concentré sur la gestion quotidienne de votre entreprise, vous devez avoir un plan d'exécution qui vous mènera du point A au point B. Cependant, lors de la définition de la vision plus large et de la projection dans l'avenir, gardez un plan d'aspiration dans votre poche arrière.
La tactique pour la règle n°17
"Ce n'est pas un plan fantaisiste, mais plutôt un plan qui, si certains événements favorables indépendants de votre volonté se produisent, vous pouvez accomplir avec un travail acharné et une exécution diligente."
La règle n°17 peut être appliquée de plusieurs manières différentes. Tout d'abord, dans la planification de carrière personnelle, envisagez d'adopter cette approche pour fixer des objectifs. Faites deux plans. Votre plan d'exécution devrait inclure des moyens de réussir et de développer votre carrière dans votre poste actuel, indépendamment de votre désir de rester dans votre entreprise ou votre emploi actuel pendant une période prolongée.Il devrait détailler les objectifs et les actions spécifiques que vous allez entreprendre dans votre situation actuelle pour élargir votre ensemble de compétences, vos expériences ou votre réseau et vous préparer au succès dans le futur. Votre plan d'aspiration, cependant, est l'endroit où vous pouvez rêver. Si vous voulez changer d'industrie, retourner à l'école, ou créer votre propre entreprise, c'est ici que vous établissez la feuille de route pour y arriver. Avoir deux plans assure que vous ne tombez pas dans le piège de 1) penser que votre travail actuel n'a rien de précieux à offrir, ou 2) que vos rêves ne sont que des rêves, sans aucune chance de devenir réalisables.
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18. Connaissez vos chiffres financiers et leurs interdépendances par cœur.
En affaires, les différents éléments financiers (par exemple, le compte de résultat, le flux de trésorerie) sont tous liés les uns aux autres. Comprendre comment ils s'articulent tous ensemble peut être la clé pour corriger un problème crucial.
19. Le bénéfice net est une opinion, mais le flux de trésorerie est un fait.
Ce que votre compte de résultat dit que vous avez gagné et l'argent en main peuvent être différents en raison du décalage temporel pour recevoir le paiement du produit ou du service que vous avez fourni. Lorsque les fournisseurs doivent être payés plus tôt que vos clients ne vous paient, cela peut laisser une entreprise sérieusement à court de liquidités, alors soyez vigilant.
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20. L'économie unitaire vous indique si vous avez une entreprise.[/itemtext [text]Que vous gagniez ou non de l'argent sur une vente individuelle est le pivot de votre succès. Augmenter votre base de clients pour le simple plaisir de croître sans gagner d'argent sur les ventes est une recette pour le désastre.
La tactique pour la règle n°20
"Saigner du capital à chaque vente n'est pas une plaisanterie."
Avec tant de réunions, de mesures, d'exigences et de distractions sur le lieu de travail, il peut être facile de perdre de vue ce qui garantira la pérennité de votre organisation. Oui, un marketing précis est important. Oui, votre score de promoteur net est clé. Et bien sûr, la satisfaction et le moral des employés sont des indicateurs cruciaux de la santé organisationnelle. Cependant, aucun de ces éléments seuls ne garantira que votre entreprise sera là demain. Au lieu de cela, demandez-vous si une vente individuelle de votre produit ou service rapporte de l'argent à votre entreprise. Si ce n'est pas le cas, il est peut-être temps d'ajuster les priorités organisationnelles. Quelle que soit votre position ou votre niveau de séniorité, se concentrer sur l'économie unitaire peut être un moyen puissant d'ajouter de la valeur.
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21. Gérez le fonds de roulement comme s'il était votre seule source de financement.
Certaines entreprises peuvent se développer en libérant leur propre trésorerie existante en faisant sortir les produits plus rapidement par la porte. Si possible, poursuivez cette voie vers la croissance, car c'est la plus rentable et la plus efficace.
22. Exercez la plus stricte discipline financière.
Concentrez-vous sur l'extraction de la plus grande valeur de chaque centime que vous recevez ou gagnez.
23. Soyez toujours économe.
De même, faites-en une partie de la culture de votre entreprise de passer en revue minutieusement toutes les dépenses.
La tactique pour la règle n°23
"Chaque contrat... doit être examiné, affiné et contesté, et chaque partie doit être tenue responsable du travail."
Gardez votre équipe sur ses gardes en montrant que vous surveillerez comment l'argent est dépensé. C'est particulièrement important lorsqu'on traite avec des entrepreneurs extérieurs ou des consultants. Alors que la vitesse du travail s'accélère, ne laissez pas vos accords vous échapper. Il est tentant de signer un contrat et d'avoir foi que le travail sera fait selon vos spécifications et que les dépenses seront allouées comme convenu. Si vous faites cela, vous vous exposez à être pris en défaut en cours de route. Dépensez de manière économe, et assurez-vous que vous et votre équipe obtenez le meilleur rapport qualité-prix pour chaque dollar dépensé. Si nécessaire, déléguez cette surveillance à un subordonné compétent.
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24. Pour arriver là où vous allez, vous devez savoir où vous allez.
Utilisez la mesure comme un outil puissant pour conduire le comportement et la performance organisationnels et individuels.
25. La mesure comporte des pièges.
Gardez vos métriques et mesures souples jusqu'à ce que vous sachiez qu'elles conduiront les résultats que vous recherchez.
La tactique pour la règle n°25
"Les indicateurs de performance clés... qui sont trop rigides peuvent effectivement devenir une camisole de force pour votre entreprise."
Les mesures et autres moyens de déterminer si vous avez réussi ne devraient devenir standard et réglementés qu'après avoir prouvé que vous êtes sur la bonne voie. Parce que les mesures incitent les gens à accélérer dans une voie spécifique, il est extrêmement important qu'il y ait un accord collectif sur le fait que vous avez choisi les bonnes. Lorsque vous travaillez avec votre équipe ou d'autres collègues pour fixer des objectifs et des mesures, établissez-les d'abord temporairement pour prouver que vous êtes sur la bonne voie. Jouez avec une variété de mesures et analysez les types de comportements qu'elles encouragent et découragent. Et ne vous précipitez pas pour les graver dans la pierre trop rapidement.
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26. Les revers opérationnels nécessitent des réductions rapides et profondes.
Au premier signe de difficulté financière, n'hésitez pas à réduire le personnel ou d'autres dépenses pour stabiliser votre entreprise. Ne pas prendre ces décisions rapidement ou aussi largement que nécessaire sera un profond regret.
27. Réservez les surprises pour les anniversaires, pas pour vos parties prenantes.
Ne gardez pas les mauvaises nouvelles pour les grandes réunions ou ne les partagez pas en groupes.Dès que des informations malheureuses vous parviennent, partagez-les lors de réunions individuelles ou d'appels téléphoniques afin de pouvoir évaluer les réactions et obtenir des conseils sur la manière de répondre de chaque individu.
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28. Les pivots stratégiques offrent des opportunités.
Lorsque la direction identifie qu'un changement de stratégie doit avoir lieu et planifie en conséquence, cela est généralement apprécié plutôt que critiqué. Plutôt que de tomber dans la panique, réalisez que c'est simplement un autre exercice de résolution de problèmes.
29. N'acceptez pas d'argent de personnes inconnues.
L'argent facile est exactement ce qu'il semble être - trop beau pour être vrai. Méfiez-vous des personnes qui sont trop rapides à offrir des financements. Au lieu de cela, appréciez que les investisseurs seront vos partenaires commerciaux, et traitez-les comme tels, avec la diligence requise.
30. Les incubateurs sont bons pour trouver des investisseurs, pas pour développer des entreprises.
Les incubateurs peuvent principalement affiner vos compétences en matière de présentation de votre startup et vous mettre en relation avec des bailleurs de fonds. Vous devrez arriver avec votre proposition de valeur et votre plan d'affaires largement formés.
31. Évitez le capital-risque à moins que vous n'en ayez absolument besoin.
Comprenez que les sociétés de capital-risque remboursent leurs bailleurs de fonds en veillant à ce que les investissements deviennent liquides à un moment donné. Si vous acceptez du capital-risque, assurez-vous que cela correspond à vos priorités pour votre entreprise.
32. Si vous choisissez le capital-risque, choisissez le bon type d'investisseur.
Sachez qu'il existe différents types de sociétés de capital-risque, et ne perdez pas votre temps à poursuivre celles qui ne vous conviennent pas.
33. Effectuez une due diligence détaillée sur vos investisseurs.
Apprenez à connaître vos investisseurs en tant que personnes, et n'hésitez pas à poser des questions - beaucoup d'entre elles. Parlez à autant de personnes que possible qui ont collaboré avec eux par le passé, dans des relations à la fois échouées et réussies.
34. La richesse personnelle n'équivaut pas à un bon investissement.
Il y a beaucoup de gens qui ont beaucoup d'argent mais sans l'expérience ou les compétences pour vous aider à développer votre entreprise. Évitez ces types d'investisseurs.
35. Choisissez des investisseurs qui pensent comme des opérateurs.
Vos investisseurs ne devraient pas seulement être bons en investissement, mais devraient également avoir fait leurs preuves en tant qu'opérateur. Il y a un risque significatif que vos priorités ne soient pas alignées si ce n'est pas le cas.
36. Traitez directement avec les décideurs.
Lorsque vous êtes sollicité par une société d'investissement ou que vous cherchez vous-même des fonds, insistez pour parler avec les personnes qui prennent les décisions, et non avec leurs associés juniors.
La tactique pour la règle n°36
"Si vous allez faire une première impression, faites-la avec un décideur.""
Reconnaissez que votre temps est précieux et qu'il est acceptable de renoncer à une réunion ou à une conversation de réseautage. Suivez votre instinct dans ces circonstances. Bien que l'expansion de votre réseau et la culture de fournisseurs potentiels, clients, partenaires et autres soient importantes, il est également essentiel de veiller à ce que le temps que vous passez soit productif. Lors de l'organisation de réunions avec d'autres personnes, soyez diligent sur qui précisément vous allez rencontrer. Sachez qu'un temps significatif peut être consacré à des "gardiens" qui peuvent ne pas aboutir à un résultat positif pour vous. Soyez sélectif et exprimez-vous si vous souhaitez que quelqu'un d'autre soit présent.
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37. Trouvez des investisseurs stables.
De nombreux investisseurs sont volages et peu fiables. Faites vos devoirs pour explorer lesquels ont cette réputation et lesquels ne l'ont pas.
38. Sélectionnez des investisseurs qui peuvent aider aux financements futurs.
Comprenez que chaque tour d'investissement semble tout consommer, mais qu'il y en aura probablement d'autres. Prévoyez cela et choisissez des investisseurs qui peuvent vous aider à obtenir des fonds supplémentaires à l'avenir.
39. Les syndicats d'investisseurs doivent être gérés.
Assurez-vous qu'au sein de vos investisseurs, il y a un seul investisseur principal et qu'il fait son travail en fournissant le niveau approprié de conseil et de soutien.
40. Les entreprises à forte intensité de capital nécessitent des poches financières profondes.
Votre secteur ou industrie particulier peut nécessiter différents niveaux de financement.Assurez-vous que l'investisseur que vous choisissez est en mesure de répondre à vos besoins financiers, s'ils sont importants.
41. Les investisseurs stratégiques posent des défis uniques.
Un investisseur stratégique financera une startup parce qu'il voit qu'elle sert ses propres besoins commerciaux. Soyez prudent dans ces situations et sachez que leur stratégie évolutive et votre stratégie évolutive peuvent ne pas toujours s'aligner.
42. Levez des capitaux par étapes au fur et à mesure que vous éliminez les risques.
Votre startup devient une opportunité d'investissement plus attrayante et moins risquée à mesure que vous éliminez les risques. Essayer de lever tous les fonds en une seule fois ne maximise pas votre valorisation.
43. Minimiser la dilution n'est pas votre objectif de levée de fonds.
Chaque tour de financement valorisera votre entreprise à un certain montant. Plutôt que d'essayer de maximiser la valorisation de votre startup à chaque tour, pensez à vous assurer que votre valorisation ne diminue pas de tour en tour.
44. Ne laissez pas une solution temporaire devenir une erreur permanente.
Cette règle s'applique aux termes signés pour un accord de financement. Comme il est courant que les futurs tours de financement adoptent au moins les termes des tours précédents, optez pour des "structures simples, plan, vanille" plutôt que pour des accords complexes.
45. Recherchez le capital le moins coûteux compte tenu de vos circonstances.
Pour les startups, le capital le moins cher est probablement l'équité, pas la dette. Alors, évitez la dette et poursuivez plutôt les arrangements en équité.
46. Échappez aux pièges de la dette d'entreprise.
La dette d'entreprise est un "prêt spécialisé" qui vient avec beaucoup de conditions défavorables à ceux qui le reçoivent. Évitez la dette d'entreprise autant que possible.
47. Choisissez l'une des quatre approches pour déterminer combien d'argent à lever.
Il y a quatre approches pour calculer combien de financement vous recherchez - jalon, basé sur la combustion, piste, et dilution - choisissez-en une et soyez capable de la défendre et de l'expliquer.
48. Ayez toujours votre plan d'aspiration prêt.
Certains investisseurs seront attirés par votre plan d'affaires et voudront investir plus que vous ne demandez. Présentez votre plan d'aspiration et discutez des options pour financer ces avenues.
49. Plus d'entreprises échouent à cause de l'indigestion que de la famine.
Les tentations d'avoir trop d'argent peuvent conduire à des dépenses irrationnelles et imprudentes. Plus de startups échouent parce qu'elles ont perdu leur concentration plutôt que parce qu'elles ont manqué d'argent.
La tactique pour la règle n°49
"Lever trop d'argent peut être une malédiction."
La raison pour laquelle lever trop d'argent peut être une malédiction est qu'elle conduit à la distraction et dans certains cas, à la complaisance. Cela peut être vrai pour les unités d'affaires ou les départements aussi.Méfiez-vous de votre unité qui se retrouve inondée de ressources et perd son focus. Si c'est votre situation, envisagez d'analyser votre budget pour déterminer s'il y a des dépenses que vous pouvez isoler de vos opérations régulières. Vous aurez toujours ces fonds à votre discrétion, mais vous aurez une vision plus claire de ce qui doit absolument être financé avec moins d'argent à disposition.
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50. Ne cessez jamais de lever des fonds.
Chacun de vos contacts pourrait être un investisseur ou un lien vers un investisseur, que ce soit maintenant ou à l'avenir. Traitez-les de cette manière.
51. Le capital-risque évolue en cycles.
Bien qu'une startup puisse avoir un timing préféré pour apporter de nouveaux financements, comprenez que le capital-risque a également un cycle naturel, et ne le laissez pas passer simplement parce que votre timing peut ne pas être le bon.
52. La levée de fonds prend plus de temps que vous ne le pensez.
Prenez l'initiative de faire avancer activement les accords de levée de fonds de jalon en jalon, car vous êtes le seul à avoir un "sens de l'urgence" pour conclure l'accord.
53. Le pitch doit répondre aux questions fondamentales sur votre entreprise.
En quelques diapositives, vous devriez répondre à un ensemble structuré de questions que les investisseurs peuvent avoir. En fin de compte, vous devez montrer que "vous allez gagner, et vos investisseurs vont gagner beaucoup d'argent."
54. Rendez-le personnel.
L'aspect "humain" est toujours intéressant, et la plupart des gens aiment être flattés. Dans votre présentation, détaillez l'aspect "humain" de votre entreprise - "vous, votre client et l'investisseur."
55. Lors de la présentation, lisez attentivement la salle.
Traitez cette interaction comme la première impression qu'elle est, et non pas simplement comme un échange pour solliciter de l'argent. Ajustez votre communication en conséquence.
56. Utilisez des livres blancs pour des suivis approfondis.
Ne fatiguez pas votre public avec les détails techniques, mais préparez plutôt des livres blancs détaillés à avoir à portée de main si des questions se posent.
La tactique pour la règle n°56
"Quoi que vous fassiez, ne fatiguez pas le reste de la salle avec des explications obscures."
Alors que beaucoup savent qu'une présentation claire se concentre sur les points principaux et ignore les détails, peu prennent en compte que ces détails sont hyper-importants pour beaucoup, et peuvent devenir des "obstacles" à leur soutien. Plutôt que d'ignorer les détails, lors d'une présentation ou d'une demande de soutien au travail, montrez que vous avez fait vos devoirs en préparant et en gardant dans votre poche arrière les détails de soutien. Cela apaisera les craintes et vous aidera à gagner des partisans.
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57. Préparez vos documents de financement à l'avance.
Assembler vos documents à l'avance et faciliter une "salle de données" où les parties peuvent examiner en toute sécurité des documents importants est essentiel pour rationaliser le processus.
58. Conduisez obsessionnellement à la clôture.
Gardez un œil attentif sur vos interactions avec les investisseurs potentiels. Envisagez de réduire vos pertes si vous recevez des signaux qu'ils ne sont pas vraiment intéressés, mais qu'ils recueillent simplement des "informations sur le marché".
59. Une communication constante est importante pour convaincre les investisseurs.
Votre histoire peut changer de tour en tour d'investissement, mais assurez-vous de garder votre stratégie et vos messages cohérents au sein d'un tour de financement donné, sinon les investisseurs pourraient être effrayés.
60. Les jalons peuvent résoudre des différences de valorisation irréconciliables.
Si le financement est retardé en raison de différentes vues sur la valorisation de l'entreprise, envisagez de lier les paiements à l'atteinte de certains jalons.
61. Les préférences de liquidation changeront votre résultat.
Sachez que parfois, les investisseurs peuvent obtenir les premiers droits sur l'argent, avant le fondateur ou les employés.
62. Ne prenez pas le rejet personnellement.
Ne laissez pas les rejets vous retarder ou vous abattre. C'est une décision commerciale, pas une évaluation personnelle.
63.Les conseils d'administration sont des organes délibérants, non des collections d'individus.
Votre conseil devrait fonctionner comme une unité cohérente. Bien qu'ils puissent être en désaccord entre eux, ils devraient avoir une mentalité d'équipe et ne pas se saper mutuellement ou favoriser des factions concurrentes.
La tactique pour la règle n°63
"Si vous les traitez comme vos juges et confesseurs, ils seront vos juges et confesseurs. Si vous les traitez comme des partenaires, ils seront vos partenaires."
De nombreuses circonstances appellent à des organes consultatifs, même si le titre officiel n'est pas un "conseil". Chaque fois qu'il y a un groupe de ce type en jeu, les membres doivent d'abord être soigneusement sélectionnés, puis ensuite soigneusement gérés. Lors de la sélection de quelqu'un pour remplir ce type de rôle, considérez à la fois ce qu'ils apporteront en tant qu'individu, puis comment ils pourraient interagir avec le reste du groupe. Enfin, empêchez ce groupe de devenir une perte de temps frustrante en définissant le ton de l'interaction. Soyez transparent, professionnel et efficace dans vos interactions, et ils vous rendront la pareille.
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64. Les conflits d'intérêts et les intérêts concurrents sont des éléphants dans la pièce.
Lorsque des conflits d'intérêts surgissent, mettez tous les problèmes sur la table et discutez-en comme des "problèmes d'affaires" et non des "problèmes éthiques". Ils deviennent ainsi plus gérables et moins tabous.
65. Votre conseil devrait être opérationnel plutôt qu'administratif.
Votre conseil d'administration devrait être activement engagé et émotionnellement investi dans les mêmes problèmes qui vous empêchent de dormir la nuit. Tout le reste revient à vous sous-estimer et à sous-estimer votre entreprise.
66. Les petits conseils sont meilleurs que les grands.
Cinq ou six membres du conseil sont tout ce dont vous avez besoin pour avoir une contribution et une supervision efficaces. Invitez des observateurs ou des experts avec parcimonie selon les besoins.
67. Les investisseurs principaux demandent des sièges au conseil ; qualifiez-les d'abord.
Il vaut la peine de dire non" à l'argent d'un investisseur qui exige un siège au conseil mais qui ne serait pas un bon choix pour votre conseil.
68. Vous avez besoin d'un directeur principal.
Il faut une personne spéciale pour diriger un conseil. mais c'est 100% nécessaire. Ils doivent être bien respectés, collaboratifs, expérimentés, attentifs et avoir du temps supplémentaire à consacrer.
69. Ajoutez des membres indépendants au conseil pour l'expertise et l'objectivité.
Les membres indépendants du conseil (ceux qui n'ont pas de relation financière avec votre entreprise) ajoutent de nouvelles saveurs et de la variété à votre conseil, vous donnant un avantage concurrentiel.
70. La véritable diversité du conseil est un avantage concurrentiel.
La diversité prévient la "pensée de groupe" - considérez des aspects tels que "l'arrière-plan socioéconomique", "les perspectives internationales" ou l'âge.
71. Chaque directeur doit s'engager à consacrer du temps significatif.
Tirez une valeur appropriée de votre conseil d'administration en veillant à ce qu'ils ne se contentent pas de se présenter aux réunions, mais s'engagent entre-temps, se battent profondément avec vos questions et voient leur rôle comme plus qu'un simple "événement de réseautage".
73. Évaluez régulièrement la performance des directeurs.
Rendez les évaluations aussi formelles ou informelles que vous le souhaitez - les seuls ingrédients sont de définir les attentes au préalable et de les discuter par la suite. Votre conseil restera ainsi frais et plus efficace.
73. Votre directeur financier entretient une relation spéciale avec votre conseil d'administration.
Ne limitez pas l'accès de votre directeur financier à votre conseil d'administration et ne le prenez pas personnellement s'ils ont des interactions en tête-à-tête sans vous. Le directeur financier est en réalité un "fiduciaire du conseil", et pas seulement un membre de la direction.
74. Le fondateur devrait choisir le meilleur PDG disponible.
L'entreprise mérite le meilleur PDG, même si cette personne n'est pas le fondateur. Bien que risqué, remplacer un fondateur dans un rôle de PDG peut faire ou défaire une entreprise.
75. Trouvez un coach.
Distinct d'un mentor (quelqu'un qui est un "enseignant de vie" plus large), un coach développe et "forme" vous pour réussir dans votre rôle. Trouvez quelqu'un qui peut vous défier de cette manière.
La tactique pour la règle n°75
"Vous êtes sur une courbe d'apprentissage abrupte.""
De nombreuses personnes talentueuses se retrouvent dans des situations trop grandes pour elles avec peu de soutien disponible. Si cela vous arrive, ne paniquez pas et ne rejetez pas une opportunité, ou ne la saisissez pas et ne vous débattez pas impuissamment. Même les personnes les plus réussies ont besoin de coachs pour les aider à développer les compétences et les capacités nécessaires pour prospérer dans une situation, un moment et un lieu particuliers. De plus, ne confondez pas un coach avec un mentor ou un conseiller. Les mentors sont là pour vous à la fois personnellement et professionnellement, et les conseillers fournissent des informations expertes dans des domaines de niche de temps en temps.
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76. C'est le travail du PDG de diriger des réunions efficaces et productives.
Faites le meilleur usage du temps de tout le monde en concentrant les réunions du conseil sur des questions substantielles et en laissant les détails pour une pré-lecture ou en les couvrant en dernier.
77. Ne "survendez" pas votre conseil.
Dissimuler les difficultés de l'entreprise peut conduire à la confusion, à la méfiance et, surtout, à un manque de discussion productive avec votre conseil. Ne cachez pas les problèmes, mais engagez-vous plutôt ouvertement sur eux.
La tactique pour la règle n°77
"Ils veulent la vérité pure et simple."
Il y a un temps et un lieu pour gérer les apparences - sachez quand en faire une affaire et quand baisser la garde. Il est crucial que vous établissiez ce niveau de confiance avec au moins quelques personnes avec qui vous travaillez, de préférence quelqu'un qui occupe un rôle de supervision pour vous.Être franc lorsque des problèmes et des questions se posent peut être une excellente occasion de croissance. Et, mettre les problèmes sur la table immédiatement peut souvent atténuer tout dommage et apporter une solution plus rapidement. Cacher des choses qui vous mettent sous un mauvais jour ne fait que retarder l'inévitable désagréable.
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78. Les ordres du jour du conseil devraient ressembler à ceci.
Envisagez un ordre du jour standardisé, afin que les gens sachent à quoi s'attendre et que vous profitiez au maximum du temps.
Exemple d'Ordre du Jour du Conseil
79. Préparez-vous minutieusement pour les réunions du conseil.
Si vous êtes bien préparé, la réunion se déroulera beaucoup plus facilement et tout le monde sera satisfait.
80. Utilisez vos matériaux de gestion quotidiens pour les réunions du conseil.
Le temps est précieux, alors réutilisez les rapports et autres modèles qui ont déjà été préparés.Cela garantira que vos opérations quotidiennes sont synchronisées et que vos rapports sont précieux.
81. Trop de décisions unanimes du conseil d'administration sont un signe de problème.
Si cela se produit, votre conseil est soit désengagé, soit ne partage pas volontairement ses préoccupations avec le PDG, ce qui signifie que son poste peut être en jeu.
La tactique pour la règle n°81
"Ils s'entendaient 'bien' plutôt que de se défier l'un l'autre."
Être prudent à l'égard de l'unanimité est une meilleure pratique partout où vous allez. Si vous avez des comités, des conseils ou des organes consultatifs avec lesquels vous travaillez, assurez-vous que vous facilitez l'expression d'un large éventail d'opinions. De plus, parmi vos amis personnels et mentors, assurez-vous que vous écoutez chacun d'eux lorsque vous cherchez des conseils. Ne réprimez pas les points de vue divergents sur les décisions professionnelles majeures, mais cherchez plutôt à obtenir des commentaires de manière franche et écoutez vraiment.
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82. Utilisez des sessions de travail et des comités pour renforcer vos priorités.
Établissez un rythme d'activité entre les réunions du conseil pour maintenir votre conseil actif et engagé entre les deux.
83. Votre conseil devrait passer du temps avec votre équipe.
Organisez des interactions entre votre équipe et le conseil. C'est à la fois efficace d'un point de vue commercial et cela améliore les attitudes et la motivation au sein de votre équipe.
84.Construisez des entreprises pour durer, en fournissant de la liquidité en cours de route.
Il est rare que les startups obtiennent de la liquidité avant d'avoir traversé l'étape douloureuse mais gratifiante de se soutenir grâce à des clients payants. Concentrez-vous d'abord et avant tout sur la construction d'une entreprise solide et rentable.
85. La liquidité n'est pas limitée aux introductions en bourse et aux acquisitions.
Bien que spectaculaires, les IPOs et "être acheté" ne sont pas les seuls moyens d'obtenir de l'argent pour votre entreprise. Explorez toutes les options et choisissez en conséquence.
86. Si vous entrez en bourse, ne glissez pas et ne tombez pas.
Planifiez une IPO de manière à maximiser la valeur pour l'avenir. Les meilleures années financières devraient être à venir.
87. Les intérêts des investisseurs et de la direction en matière de liquidité sont souvent en conflit.
Les investisseurs peuvent vouloir attendre plus d'argent, tandis que la direction peut se contenter d'un jour de paie apparemment important. Sachez qu'il est probablement temps de vendre si l'acheteur offre plus que l'évaluation actuelle.
88. Les individus ont également besoin de liquidité.
Envisagez des options pour des paiements intermédiaires qui augmentent la probabilité de retenir les membres clés de l'équipe.
89. Votre évaluation aura un maximum local.
Il est probablement judicieux de vendre si on vous offre au moins votre maximum local - "la valeur la plus élevée pendant une période spécifique ou une étape de l'entreprise."
90. Les entreprises ne sont pas seulement achetées, elles peuvent aussi être vendues.
Ne vous contentez pas d'attendre qu'un acquéreur vienne frapper à votre porte. Suivez un processus distinct pour vous préparer et vous faire remarquer par eux.
La tactique pour la règle n°90
"Réaliser une vente attrayante... nécessite un processus méthodique pour trouver l'acheteur idéal et motivé."
Alors qu'il y a un bourdonnement constant de chasseurs de têtes et de recruteurs autour des talents réussis, si vous êtes l'une de ces personnes, n'attendez pas que vos concurrents viennent vous appeler avant de vous préparer pour votre prochain rôle. Maintenez et mettez à jour continuellement une liste de potentiels employeurs dans votre secteur ou domaine fonctionnel, en faisant le travail de terrain pour "identifier les influenceurs et les décideurs" dans ces entreprises. Analysez ce qu'ils recherchent chez les employés en fonction de leurs récentes embauches et assurez-vous que votre CV et vos références professionnelles sont prêts. Prenez l'initiative et soyez prêt à vous connecter.
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91. Choisissez un acquéreur, n'attendez pas d'être choisi.
Ne sautez pas sur la première occasion, mais soyez stratégique et réfléchi sur le meilleur choix pour vous et votre entreprise.
La tactique pour la règle n°91
"Ce que vous voulez, c'est une guerre d'enchères.""
Si et quand vous êtes prêt à faire un mouvement professionnel, sachez qu'il y a plus que vous pouvez faire pour vous assurer d'atterrir dans un endroit qui vous convient que de simplement vous asseoir et regarder les cartes tomber là où elles peuvent. Faites vos devoirs pour comprendre le paysage du marché de ces entreprises et leur positionnement pour le succès dans leur industrie. Si vous recherchez plus d'indépendance et une longue laisse dans votre rôle, envisagez une entreprise qui se bat pour revenir et se reconstruire. Si vous recherchez un mentorat et un leadership solides, envisagez un leader de l'industrie connu pour son approche régimentée du développement des talents et de la promotion interne. Considérez toutes vos options et sachez où elles se situent les unes par rapport aux autres.
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92. Si vous voulez vendre votre entreprise, vous devez connaître les décideurs.
Rencontrez des personnes qui ont été là, qui ont fait cela, avec ce potentiel acquéreur. Comprenez comment l'entreprise prend ces décisions, qui rend compte à qui, et qui impressionner.
93. Déterminez si vous êtes un bon candidat pour un acquéreur avant de les contacter.
L'analyse minutieuse des communications, des communiqués de presse, du marketing et d'autres matériaux révélera les objectifs stratégiques d'un acquéreur potentiel et vous aidera à déterminer s'il s'agit d'un match à poursuivre.
94. Connaissez en détail l'historique des acquisitions de votre acquéreur.
Fouillez les informations publiques et rassemblez des sources privées pour comprendre comment l'acquéreur potentiel se comporte pendant et après ces transactions.
95. Rendez-vous visible.
Connaissez votre industrie et soyez stratégique dans l'engagement des leaders d'opinion et des analystes pour "créer du buzz" autour de votre entreprise.
96. Établissez une relation avec les acquéreurs potentiels ; ne faites pas d'appel à froid.
Pratiquez la subtilité lors de l'engagement avec les acquéreurs potentiels. Approchez-les sur une base de réseautage industriel large, en faisant une bonne première impression et en plantant la graine.
97. Soyez prêt quand ils le sont.
Faites votre due diligence à l'avance, afin que votre acquéreur potentiel soit celui qui débat dans la dernière heure et que vous soyez prêt avec votre "oui".
98. Le succès n'est pas linéaire.
Stabilisez-vous à travers les hauts et les bas sur la route du succès, sachant que tout le monde a été là.
99. Préparez-vous pour votre coup de chance.
C'est une illusion si nous pensons que nous avons créé pour nous-mêmes chaque opportunité que nous avons reçue. Appréciez le fait que la chance est un composant capricieux mais crucial, et soyez prêt quand le moment viendra.
La tactique pour la règle n°99
"Un esprit préparé ne réussira pas sans un peu de bonne fortune.""
Les récits des plus grands fondateurs de la Silicon Valley révèlent que même les hommes et les femmes brillants et tenaces ne peuvent pas créer le succès à partir de rien. La chance et le timing sont des composants majeurs du succès tant dans la vie que dans les affaires. Sachez que si vous rencontrez des impasses professionnelles, le problème peut ne pas être vous mais plutôt votre chance. De même, si vous réussissez à merveille, appréciez que vous ayez peut-être aussi été gratifié d'un peu de bonne fortune quelque part sur la route. Mais, gardez à l'esprit que vous ne récolterez jamais aucun bénéfice à moins que vous ne fournissiez le travail acharné quoi qu'il arrive et ensuite priez pour la pluie.
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100. Apprenez les règles par cœur afin de savoir quand les enfreindre.
Ce n'est qu'après de longues heures d'étude et d'expérience que votre intuition sera juste. Mais quand ce moment viendra, faites-lui confiance.
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