Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Sinopse

Aprenda com um dos melhores líderes de recuperação de todos os tempos, Lou Gerstner da IBM. Se a sua empresa ou divisão está em modo de crise, siga o exemplo de Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change sobre o que fazer no comando de um navio que está afundando rapidamente.

A abordagem de Gerstner para liderar a IBM de volta da beira do abismo pode ser aplicada em muitos cenários. Entenda a importância do dinheiro e como liberar mais dele. Enfrente uma cultura tóxica com comunicação robusta e elimine práticas ineficazes. Reanime os funcionários com uma estratégia orientada para o mercado e um senso de urgência para superar os concorrentes.

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O caso da recuperação da IBM e a liderança de Gerstner mostram que a estratégia vencedora e a cultura por trás de sua execução são igualmente importantes.

Top 20 insights

1. Segundo Gerstner, o fluxo de caixa livre é a medida mais importante de um negócio. Ele aprendeu isso como chefe da RJR Nabisco, quando bilhões em ativos foram descarregados para pagar dívidas. Ele aplicou o mesmo à IBM para estabilizar as finanças.
2. A IBM tinha sido tão bem-sucedida que parecia uma bolha: havia pouco foco em como as necessidades dos clientes ou os concorrentes estavam evoluindo. Para mudar essa dinâmica, Gerstner tornou-se um microfone para as reclamações dos clientes e deixou o mercado - em vez dos caprichos dos executivos - ditar todas as atividades.
3. Gerstner inicialmente viu as finanças da IBM e pensou que a chance de sobrevivência da empresa não era mais do que 20%. Para evitar o declínio, ele reduziu despesas através da consolidação de funções, vendeu itens de alto valor como imóveis e obras de arte, e finalmente demissões.
4. Os desafios mais difíceis de Gerstner foram problemas "suaves" como moral, cultura da empresa e valores.
5. Uma cultura sem política interna libera os funcionários para se concentrarem mais nos clientes e concorrentes do que nos colegas. Este foi um passo chave para reconstruir a posição de mercado da IBM. Gerstner crucificou publicamente as batalhas de território e a traição.
6. Apresentações formais podem ser distrativas e improdutivas. Em uma das primeiras reuniões de Gerstner com um executivo sênior, ele educadamente desligou a tela e disse: "Vamos apenas falar sobre o seu negócio." Isso levou a uma discussão mais transparente da situação.
7. Embora seja essencial obter a posição de mercado correta, não ignore o valor de uma equipe de P&D rigorosa e estratégica. Isso foi crucial para o sucesso da IBM. Um investimento de um bilhão de dólares em nova tecnologia para um produto chave os ajudou a superar a recessão e permitiu que eles reduzissem os preços e mantivessem a mesma margem.
8. Olhe para seus clientes para possíveis contratações; eles têm grandes insights sobre os pontos cegos de sua empresa. Gerstner ganhou credibilidade com os clientes quando disse que tinha sido um cliente ele mesmo por mais tempo do que seria CEO da IBM, e portanto ecoou suas principais preocupações.
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9. Quando os concorrentes ganharam terreno significativo em um de seus produtos, considere cortes de preços dramáticos como um último recurso. Ao longo de sete anos, a IBM diminuiu o preço de seu mainframe de $63.000 para $2.500 por mês - uma queda de 96%. Milagrosamente, isso levou a um crescimento no volume de cerca de 50% a cada ano nos próximos três anos.
10. Se você acha que sua equipe está fora de contato com os clientes, imponha ações para colocar todos de volta nos trilhos. Gerstner exigiu que 50 dos funcionários mais seniores da IBM e seus relatórios diretos visitassem cinco de seus maiores clientes em três meses, e depois reportassem a ele com um memorando de duas páginas.
11. Restaure um maior senso de propriedade entre o pessoal de nível médio e capacite-os a tomar decisões. Gerstner aboliu o famoso "Comitê de Gestão" da IBM, um corpo de executivos seniores que se reuniam quinzenalmente para revisar todas as grandes decisões. O Comitê de Gestão difundiu a responsabilidade e a liderança.
12. Não apenas adapte seu modelo de negócios para se conformar ao que é popular ou ao que pode proporcionar vitórias de curto prazo. Muitos instaram Gerstner a dividir a IBM em unidades de negócios individuais, a estrutura popular da época. Gerstner viu além desse hype e imaginou a IBM como um integrador para os clientes. Esta jogada salvou a IBM no final.
13. Cuidado com os líderes que tecem grandes visões sem os fundamentos corretos. Durante um discurso inicial, enquanto os repórteres clamavam por Gerstner para entregar uma visão, ele insistiu na necessidade de se concentrar na lucratividade e na economia correta antes de uma mudança de direção.
14. Considere fazer promoções internas. Gerstner diz, "Acho que teria sido absolutamente ingênuo... se eu tivesse entrado em uma empresa tão complexa quanto a IBM com um plano para importar um grupo de estranhos..."
15. A responsabilidade de um CEO durante uma crise não é mudar diretamente o comportamento dos funcionários, mas sim comunicar que uma crise existe e como ela chegará ao fim.
16. As comunicações do CEO, especialmente durante uma crise, devem ser o mais diretas possível. Em vez de supor que a mensagem irá "descer", Gerstner compôs e-mails diretamente para os funcionários, que ficaram conhecidos como cartas "Caro Colega".
17. Uma entrega mais criativa de sua mensagem pode levar a uma melhor persuasão. Uma executiva de marketing da IBM fez o caso para a consolidação em uma agência de publicidade, dada a proliferação de logotipos e branding em unidades de negócios. Quando seus colegas entraram na reunião, encontraram todas as paredes adornadas com a publicidade, embalagem e material de marketing de todas as agências da IBM.
18. As políticas de compensação podem reforçar a cultura da empresa e levar à complacência entre o pessoal. Gerstner impulsionou o desempenho dos funcionários e descartou regras antigas como não demissões e aumentos fixos, e as substituiu por recompensas variáveis baseadas no desempenho.
19. Se os concorrentes estão atraindo seus melhores desempenhos durante sua crise, tente oferecer opções de ações muito lucrativas para suas estrelas em ascensão. Isso envia a mensagem de que você os valoriza, ao mesmo tempo que os mantém investidos para permanecerem a longo prazo.
20. Se você está inseguro sobre um modelo de negócio para sua startup, considere a afirmação de Gerstner de que "os negócios de serviços são muito mais difíceis de gerir [do que os negócios de produtos]". Há um risco maior de que você não atenda às expectativas do cliente e mais ambiguidade na entrega do serviço versus um produto.

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Resumo

Sobreviver a uma crise requer liderança audaciosa, uma estratégia para o futuro, decisões difíceis e a capacidade de motivar e inspirar os outros a acompanhá-lo. O líder da recuperação da IBM, Louis Gerstner, implementou essas táticas e mais, fazendo chamadas para manter a IBM unida, reduzir drasticamente os preços, entrar no novo reino dos serviços e reorganizar-se em torno de indústrias em vez de geografias. Aprenda seus raciocínios e como ele manteve a IBM à tona depois de dar ao negócio não mais do que 20% de chance de passar por sua recessão. Um desafio ainda maior foi o choque cultural que surgiu quando ele imbuiu a IBM com novos valores de competitividade e foco no cliente em vez de complacência e tradicionalismo rígido. Aprenda sua filosofia de comunicação e as nove estratégias que ele escolheu para motivar os outros.

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Apostas estratégicas

IBM permanece unida

Desde o início, a visão de Gerstner em uma IBM unida com um forte braço de serviços estava na vanguarda de sua liderança. Uma das primeiras decisões que ele tomou ao entrar na IBM foi a decisão de manter a IBM unida em vez de vender as unidades de negócios individuais. Analistas de indústria sugeriram que a IBM seria capaz de realizar melhor o valor do acionista se desmembrasse e mostrasse suas cartas com suas unidades mais valiosas. No entanto, em um mundo onde havia inúmeras empresas oferecendo "peças de quebra-cabeça", mas poucos jogadores dispostos e capazes de serem o "integrador", Gerstner sabia que a IBM atenderia a uma necessidade valiosa ao permanecer unida e desempenhar esse papel. Ele estava confiante em sua posição por causa de sua experiência anterior como cliente da IBM enquanto chefe da American Express e depois da RJR Nabisco.

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Quando seu mandato começou, houve uma enxurrada de atividades para limpar as finanças e trabalhar com banqueiros de investimento para se preparar para IPOs individuais. Ele rapidamente pôs fim a isso e começou a tomar uma série de decisões difíceis para parar o "sangramento de dinheiro" e manter uma participação de mercado rapidamente erodindo.

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Reduza preços e corte custos para permanecer no jogo

A IBM havia sido pioneira e a jogadora dominante no mundo do "mainframe" por anos. No entanto, em 1992, o espaço estava muito mais competitivo e a IBM estava lutando.Parecia impensável baixar os preços em um momento em que o negócio já estava perdendo tanto dinheiro. Mas Gerstner estava convencido de que este era o único caminho. O que ele viu que os outros não viram foi que a IBM estava "ordenhando" uma linha de produtos moribunda. Os dias de preços premium em seu mainframe estavam diminuindo, e era questão de tempo até que os concorrentes os superassem. A única maneira de permanecer no jogo era participar da guerra de preços. Felizmente, a IBM também tinha um truque na manga para manter a rentabilidade através das mudanças de preços. Alguns anos antes, a IBM havia feito um investimento de um bilhão de dólares em uma nova "arquitetura técnica" para seu produto mainframe. O tamanho da IBM e seus muitos anos no negócio permitiram que eles fizessem esse investimento crucial que aumentou muito a rentabilidade do produto em relação aos concorrentes.

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"Se este projeto enormemente complexo pudesse ser realizado, permitiria reduções substanciais de preço no S/390 sem perda correspondente no lucro bruto."

Felizmente, a aposta em cortar preços e usar a nova tecnologia CMOS foi bem-sucedida. O volume de mainframes cresceu dramaticamente após essas decisões.

Muitos creditam este par de decisões - cortar preços e investir em CMOS - com a proteção da IBM durante sua quase falência. Embora a escolha de investir em CMOS tenha sido feita antes da chegada de Gerstner, sua decisão de baixar os preços e enfrentar uma queda de receita a curto prazo garantiu o futuro a longo prazo do negócio.

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Sobreviver em 1993 também significou tomar algumas decisões difíceis em relação a cortes de despesas e demissões. Embora a IBM tivesse uma política rumorejada de "sem demissões", milhares de funcionários já haviam deixado a IBM desde 1990. Decisões difíceis foram tomadas, e o número de funcionários diminuiu aproximadamente 25% entre 1992 e 1994, caindo de 301.500 em 1992 para 256.200 em 1993 e depois para 219.800 em 1994. Curiosamente, a IBM também possuía milhões de dólares em obras de arte e imóveis valiosos, que foram vendidos no início dos anos 90 como meio de sobrevivência.

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Tornando-se um player de serviços

O histórico de Gerstner como cliente da IBM informou suas decisões tanto para manter a empresa unida quanto para investir pesadamente em se tornar um player de serviços. Enquanto os clientes estavam diante de uma oferta infinita de soluções tecnológicas, ninguém estava efetivamente se apresentando para ajudá-los a juntar tudo, resolvendo seus problemas de negócios com soluções tecnológicas. Gerstner queria levá-los até lá, ombro a ombro com Dennie Welsh, que está à frente da Integrated Systems Services Corporation da IBM. Welsh foi quem inicialmente veio a Gerstner com a visão para uma empresa de serviços. O tipo de oferta de serviço que ele apresentou a Gerstner se encaixava precisamente com a estratégia de permanecer uma IBM integrada, bem como atendia à necessidade de soluções tecnológicas holísticas que Gerstner havia experimentado como CEO em outras indústrias.Por mais empolgante que fosse, ambos concordaram que seria uma batalha árdua trabalhar contra a cultura da IBM para implementar a nova estratégia. Apesar de todo o esforço extra necessário, a mudança para tornar a IBM líder em serviços valeu a pena. Em 1992, a receita de serviços era de $7.4 bilhões. Em 2001, era de $30 bilhões.

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Reorganizando em torno de indústrias globais

A visão que Gerstner tinha para a IBM não teria se concretizado sem vários outros esforços ocorrendo em segundo plano. Uma dessas peças críticas era a "organização", ou como a IBM estava estruturada, incluindo quem era responsável por quais produtos, serviços ou territórios geográficos e quem se reportava a quem.

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Tentar reorganizar qualquer empresa é uma tarefa gigantesca, mas ainda mais no caso da IBM devido à sua complexidade. Três áreas de complexidade estavam em jogo: clientes, tecnologia e funcionários. Dada a oferta da IBM, ela poderia atender qualquer tipo de organização no planeta, desde startups e corporações até organizações não governamentais e escolas. Não havia uma clara segmentação de clientes. Além disso, dado o fato de ser uma empresa de tecnologia no início dos anos 1990, estava operando em uma indústria que estava constantemente mudando. À medida que novas tecnologias surgiam, novos concorrentes e padrões também surgiam. E, por último, a IBM era complexa em relação aos seus funcionários. Enquanto a maioria das empresas tem uma sede corporativa que dá direção a locais distribuídos como franquias, lojas de varejo ou fábricas, todos os centenas de milhares de funcionários da IBM eram profissionais inteligentes, opinativos e altamente educados.

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No entanto, se a transformação de Gerstner fosse ocorrer, uma reorganização dramática seria necessária. A IBM estava atualmente estruturada de acordo com a geografia, com cada líder geográfico importante exercendo grande influência sobre o que acontecia em seu território. Esta visão fragmentada significava que a "IBM parecia ser incapaz de ter uma visão global do cliente ou uma visão tecnológica impulsionada pelas necessidades do cliente." Em vez disso, eram os líderes de cada país que tinham a palavra.

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"Eu declarei guerra aos feudos geográficos", diz Gerstner.

Gerstner se propôs a organizar a IBM de acordo com equipes de indústria global. Primeiro, eles segmentaram os clientes em treze grupos de indústria. Em seguida, Gerstner realocou todas as contas de clientes atuais dos chefes geográficos para os chefes de indústria global, garantindo que cada grupo tivesse orçamento e pessoal adequados. Isso não foi bem aceito pela "velha guarda" sem problemas. Muitos se recusaram a renunciar ao controle e orientaram sua equipe a fazer o mesmo. No total, a reorganização geográfica levou cerca de três anos para ser implementada com sucesso.

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Mudança de cultura e comunicação

Gerstner herdou uma cultura de valores tradicionais. Os funcionários usavam camisas brancas e gravatas escuras e recebiam benefícios generosos.Parte da ascensão na IBM exigia tornar-se assistente administrativo de altos executivos por um tempo, sentado no fundo das reuniões e tomando notas enquanto estava à disposição do seu chefe. Outras práticas peculiares também estavam em vigor, como o fato de que quase qualquer pessoa poderia vetar qualquer proposta ao longo de seu caminho para a concretização. Bastava afirmar que estava "não concordando", e um projeto seria interrompido em seu curso.

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Um fenômeno de trabalhar em uma empresa que havia desfrutado de domínio de mercado a longo prazo por algum tempo era que a cultura havia se inoculado de muitas das pressões dos concorrentes e sobrevivendo em um mercado típico. As necessidades dos clientes eram facilmente ignoradas, os funcionários estavam mais focados na política interna do que em combater os concorrentes, e as avaliações de desempenho e suas implicações eram fracas.

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Gerstner implementou práticas claras para começar a estabelecer novas expectativas. Primeiramente, ele adotou uma política de comunicação direta. Em seus primeiros dias, ele realizou uma turnê mundial das operações da IBM, reunindo-se com líderes, funcionários e clientes, ouvindo suas opiniões e lidando com suas reclamações. Ele começou uma série de comunicações por e-mail "Caro Colega" onde ele estabeleceu princípios e valores para fazer negócios e trabalhar na IBM. Especialmente nos primeiros dias sombrios quando o futuro da IBM era incerto, ele manteve a crença de que era trabalho do CEO comunicar tanto a existência de uma crise quanto como ela terminaria.

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"Nenhuma transformação institucional ocorre, acredito, sem um compromisso de vários anos do CEO de se colocar constantemente diante dos funcionários e falar em uma linguagem simples, clara e convincente que impulsiona a convicção e a ação em toda a organização."

Pode ser tentador delegar esse tipo de mensagem aos chefes de empresas subsidiárias ou similares, mas Gerstner afirma que, em alguns casos, essa filosofia de comunicação exigia que ele "tomasse o microfone dos chefes das unidades de negócios". Em um momento de mudança tão tumultuada, a única maneira de garantir uma mensagem consistente em toda a empresa era que ela viesse de uma única pessoa. Além disso, criar uma cultura de alto desempenho era uma prioridade para Gerstner, e ele entendia que as pessoas são motivadas de maneiras diferentes. Trabalhando sob essa suposição, aqui está uma lista dos diferentes ângulos e uma lista preliminar de ações que se poderia considerar ao esperar incentivar os funcionários de novas maneiras e mudar o comportamento organizacional:

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• Dinheiro – Ofereça salários competitivos, aumentos, bônus ou opções de ações.
• Avanço – Ofereça promoções, títulos e nomeações especiais.
• Reconhecimento – Simplesmente note um trabalho bem feito, seja publicamente ou privadamente.
• Medo/Raiva – Deixe suas verdadeiras cores aparecerem, até certo ponto.
• Aprendizado – Estabeleça treinamentos internos, patrocine graduações e crie parcerias universitárias.
• Impacto – Atribua funcionários a projetos com impacto significativo.
• Produtividade – Destaque a produção específica de um determinado projeto.
• Ameaça de Extinção – Comunique as implicações de não ter sucesso, ou seja, fechar o negócio ou ser demitido.
• Inspiração – Concentre-se na "luz no fim do túnel", ou na visão inspiradora, como meio de motivação.

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O uso perspicaz da psicologia humana por Gerstner e sua disposição em enfrentar a cultura da IBM contribuíram tanto para seu sucesso na IBM quanto sua estratégia unificadora de serviços.