از یکی از بهترین رهبران بازگشت شرکت ها در تمام زمان ها، لو گرستنر از IBM یاد بگیرید. اگر شرکت یا بخش شما در حالت بحران است، صفحه ای از Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change را در مورد اینکه چه کاری در راس یک کشتی سریعاً غرق شونده انجام دهید، بردارید.
رویکرد گرستنر برای رهبری IBM از لبه می تواند در بسیاری از سناریوها اعمال شود. اهمیت نقدینگی را درک کنید و چگونه بیشتر آن را آزاد کنید. با ارتباطات قوی، فرهنگ سمی را مقابله کنید و از روش های ناکارآمد خلاص شوید. کارکنان را با استراتژی محور بازار و حس فوریت برای شکست رقبا تحریک کنید.
مورد بازگشت IBM و رهبری گرستنر نشان می دهد که استراتژی برنده و فرهنگ پشت اجرای آن به یک اندازه مهم هستند.
Ask follow up
زنده ماندن در یک بحران نیازمند رهبری جسورانه، استراتژی برای آینده، تصمیمات سخت و توانایی تحریک و الهام بخشیدن به دیگران برای همراهی با شما است. رهبر تحول IBM، لوئیس گرستنر این تاکتیک ها و بیشتر را اجرا کرد، تماس هایی را برای حفظ IBM، کاهش قیمت ها به طور چشمگیر، ورود به عرصه جدید خدمات و سازماندهی مجدد بر اساس صنایع به جای جغرافیا انجام داد. دلایل وی و چگونگی حفظ IBM را پس از اینکه به کسب و کار فرصت بیش از 20٪ برای عبور از رکود خود نداد، بیاموزید. چالش بزرگتر حتی برخورد فرهنگی بود که با ایجاد ارزش های جدید رقابت و متمرکز بر مشتری در جای خودراضی و سنت گرایی سختگیرانه در IBM برخورد کرد. فلسفه ارتباطی او و نه استراتژی ای که او برای تحریک دیگران انتخاب کرد را بیاموزید.
Ask follow up
IBM با هم می ماند
از ابتدا، دیدگاه گرستنر در یک IBM متحد با یک بخش خدمات قوی در صدر رهبری او بود. یکی از اولین تصمیماتی که او پس از ورود به IBM اتخاذ کرد، تصمیم برای حفظ IBM بود به جای فروش واحدهای تجاری جداگانه. تحلیلگران صنعت پیشنهاد دادند که IBM بتواند با شکستن و نشان دادن کارت های خود با واحدهای ارزشمندتر، بهترین ارزش سهامداران را متوجه شود. با این حال، در یک دنیا که شرکت های بی شماری "قطعات پازل" را ارائه می دادند اما بازیکنان کمی بودند که تمایل و توانایی داشتند تا "یکپارچه ساز" باشند، گرستنر می دانست که IBM با حفظ همبستگی و ایفای این نقش، نیاز ارزشمندی را برآورده می کند. او به خاطر تجربه قبلی خود به عنوان مشتری IBM به عنوان رئیس اکسپرس آمریکا و بعدا RJR Nabisco از موقعیت خود مطمئن بود.
Ask follow up
وقتی دوره او شروع شد، فعالیت های زیادی در تمیز کردن مالی و کار با بانکداران سرمایه گذاری برای آماده سازی برای IPO های فردی وجود داشت. او به سرعت این را پایان داد و شروع به اتخاذ مجموعه ای از تصمیمات سخت کرد تا "خونریزی نقدینگی" را متوقف کند و سهم بازار سریعا در حال فرسایش را حفظ کند.
کاهش قیمت ها و کاهش هزینه ها برای باقی ماندن در بازی
IBM برای سال ها پیشگام و بازیکن غالب در دنیای "mainframe" بود. اما در سال 1992، فضا بسیار رقابتی تر بود و IBM با مشکل مواجه بود.به نظر نمی‌رسید که در زمانی که کسب و کار از دست دادن به این حد زیادی پول، قیمت‌ها را کاهش دهد. اما گرستنر متقاعد بود که این تنها راه است. آنچه را که او دید و دیگران ندیدند این بود که IBM در حال «بهره‌برداری» از یک خط محصول در حال مرگ بود. روزهای قیمت‌گذاری برتر بر روی اصلی آنها در حال کاهش بود و فقط مسأله‌ای از زمان بود که رقبا آنها را بیرون ببرند. تنها راه برای باقی ماندن در بازی، شرکت در جنگ قیمت بود. خوشبختانه، IBM همچنین یک حقه در آستین داشت تا از طریق تغییرات قیمت، سودآوری را حفظ کند. چند سال قبل، IBM سرمایه‌گذاری یک میلیارد دلاری در «معماری فنی» جدید برای محصول اصلی خود انجام داده بود. اندازه و سال‌های زیاد IBM در کسب و کار به آنها امکان سرمایه‌گذاری حیاتی را داد که سودآوری محصول نسبت به رقبا را به طور قابل توجهی افزایش داد.
Ask follow up
"اگر این پروژه بسیار پیچیده می‌توانست انجام شود، این اجازه می‌داد تا کاهش قابل توجهی در قیمت‌های S/390 بدون از دست دادن سود خام متناسب."
خوشبختانه، شرط بریدن قیمت‌ها و استفاده از فناوری CMOS جدید موفق بود. حجم اصلی بعد از این تصمیمات به طور چشمگیری رشد کرد.
بسیاری این زوج تصمیمات - کاهش قیمت‌ها و سرمایه‌گذاری در CMOS - را با حفاظت از IBM در طول نزدیک به فروپاشی آن می‌دهند. اگرچه انتخاب سرمایه‌گذاری در CMOS قبل از ورود گرستنر انجام شد، تصمیم او برای کاهش قیمت‌ها و تحمل کاهش کوتاه مدت در درآمد، آینده بلند مدت کسب و کار را تضمین کرد.
زنده ماندن در سال 1993 همچنین به معنای اتخاذ برخی تصمیمات سخت در مورد کاهش هزینه‌ها و اخراج کارکنان بود. در حالی که IBM یک سیاست شایع «بدون اخراج» داشت، هزاران کارمند در واقع از IBM از سال 1990 ترک کرده بودند. تصمیمات سخت گرفته شد و تعداد کارکنان بین سال‌های 1992 و 1994 حدود 25٪ کاهش یافت، از 301,500 نفر در سال 1992 به 256,200 نفر در سال 1993 و سپس به 219,800 نفر در سال 1994 کاهش یافت. جالب است که IBM همچنین میلیون‌ها دلار از هنرهای زیبا و املاک ارزشمند را متعلق داشت که در اوایل دهه 1990 به عنوان راهی برای بقا فروخته شد.
Ask follow up
تبدیل شدن به یک بازیکن خدمات
سابقه گرستنر به عنوان یک مشتری IBM تصمیمات او را هم برای نگه داشتن شرکت و هم برای سرمایه‌گذاری سنگین در تبدیل شدن به یک بازیکن خدمات راهنمایی کرد. در حالی که مشتریان با تامین بی‌پایان راه‌حل‌های فناوری مواجه بودند، هیچ کس به طور موثری برای کمک به آنها برای چیدن همه چیز با هم، حل مشکلات کسب و کار خود با راه‌حل‌های فناوری بالا نمی‌رفت. گرستنر می‌خواست آنها را به این مکان ببرد، شانه به شانه با دنی ولش، که سرپرست شرکت خدمات سیستم‌های یکپارچه IBM است. ولش کسی بود که اولین بار با دیدگاهی برای یک شرکت خدمات به گرستنر آمد. نوع خدماتی که او به گرستنر پیشنهاد داد، دقیقا با استراتژی باقی ماندن به عنوان یک IBM یکپارچه همخوانی داشت و همچنین نیاز به راه‌حل‌های فناوری جامع که گرستنر به عنوان مدیر عامل در صنایع دیگر تجربه کرده بود.با وجود هیجان زا بودن، هر دو مرد موافقت کردند که با فرهنگ IBM مبارزه کردن برای اجرای استراتژی جدید یک نبرد سخت خواهد بود. با وجود تمام تلاش اضافی که می‌طلبید، حرکت برای تبدیل کردن IBM به یک رهبر خدمات موفق بود. در سال 1992، درآمد خدمات 7.4 میلیارد دلار بود. در سال 2001، این مقدار به 30 میلیارد دلار رسید.
Ask follow up
سازماندهی دور از صنایع جهانی
دیدگاهی که Gerstner برای IBM داشت بدون تلاش‌های دیگری که در پس زمینه انجام می‌شد، قادر به اجرا نمی‌شد. یکی از این قطعات حیاتی "سازماندهی" بود، یا اینکه IBM چگونه ساختار یافته است، از جمله اینکه کی مسئول کدام محصولات، خدمات، یا قلمروهای جغرافیایی است و کی به چه کسی گزارش می‌دهد.
تلاش برای سازماندهی مجدد هر شرکتی کار بزرگی است، اما حتی بیشتر در مورد IBM به دلیل پیچیدگی آن. سه حوزه پیچیدگی در حال بازی بودند: مشتریان، فناوری، و کارکنان. با توجه به پیشنهادات IBM، این شرکت می‌توانست هر نوع سازمانی را در سیاره خدمت کند، از استارتاپ‌ها و شرکت‌ها تا سازمان‌های غیر دولتی و مدارس. هیچ تقسیم بندی مشتریان واضحی وجود نداشت. همچنین، با توجه به اینکه این یک شرکت فناوری در اوایل دهه 1990 بود، در یک صنعتی که دائماً در حال تغییر بود فعالیت می‌کرد. همانطور که فناوری جدیدی ظهور می‌کرد، رقبای جدید و استانداردها نیز این کار را انجام می‌دادند. و در نهایت، IBM در مورد کارکنان خود پیچیده بود. در حالی که اکثر شرکت‌ها دارای یک دفتر مرکزی هستند که به مکان‌های توزیع شده مانند فرانچایزها، فروشگاه‌های خرده فروشی، یا کارخانجات جهت می‌دهد، تمامی کارکنان صدها هزار نفری IBM افراد باهوش، متعصب، و با تحصیلات بالا بودند.
Ask follow up
با این حال، اگر تحول Gerstner قرار بود رخ دهد، یک سازماندهی مجدد دراماتیک لازم بود. IBM در حال حاضر بر اساس جغرافیا ساختار یافته بود، با هر رهبر جغرافیایی بزرگی که نفوذ قدرتمندی بر آنچه در قلمرو خود رخ می‌دهد داشت. این دیدگاه شکافته به این معنی بود که "IBM به نظر نمی‌رسید قادر به داشتن یک دیدگاه مشتری جهانی یا یک دیدگاه فناوری محرک شده توسط نیازهای مشتری باشد." در عوض، رهبران کشورهای مختلف بودند که نظر داشتند.
Ask follow up
"من جنگ را بر علیه فیفدوم‌های جغرافیایی اعلام کردم،" می‌گوید Gerstner.
Gerstner تصمیم گرفت به جای آن IBM را بر اساس تیم‌های صنعتی جهانی سازماندهی کند. ابتدا، آنها مشتریان را به سیزده گروه صنعتی تقسیم کردند. سپس، Gerstner تمام حساب‌های مشتری فعلی را از سران جغرافیایی دور کرد و به سران صنعت جهانی منتقل کرد، اطمینان حاصل کرد که هر گروه بودجه و پرسنل کافی دارد. این کار بدون مشکل با "نگهبانان قدیمی" انجام نشد. بسیاری از آنها از کنترل دست برداشتن امتناع کردند و کارکنان خود را به همین کار تشویق کردند. در کل، سازماندهی مجدد جغرافیایی حدود سه سال طول کشید تا با موفقیت اجرا شود.
Ask follow up
Gerstner یک فرهنگ از ارزش‌های سنتی را به ارث برد. کارکنان پیراهن سفید و کراوات تیره می‌پوشیدند و منافع سخی می‌گرفتند.بخشی از پیشرفت در IBM نیاز به تبدیل شدن به یک دستیار اداری برای مدیران ارشد برای مدتی داشت، در پشت جلسات نشسته و یادداشت برداری کردن در حالی که در فرماندهی رئیس خود بود. عملیات دیگری نیز در حال اجرا بود، مانند اینکه تقریبا هر کسی می توانست هر پیشنهادی را در طول راه خود به باروری وتو را رد کند. فقط کافی بود بگوید که "مخالفت می کنم" و یک پروژه در مسیر خود متوقف می شد.
Ask follow up
یک پدیده کار در شرکتی که برای مدت زمان طولانی از حاکمیت بازار برخوردار بود این بود که فرهنگ شده بود از فشارهای بسیاری از رقبا و بقا در یک بازار معمولی مصون شده بود. نیازهای مشتری به راحتی نادیده گرفته می شد، کارمندان بیشتر در سیاست های داخلی تمرکز داشتند تا در شکست دادن رقبا، و ارزیابی های عملکرد و تأثیرات آنها ضعیف بود.
Ask follow up
Gerstner عملیات شفافی را برای شروع تنظیم انتظارات جدید اجرا کرد. او ابتدا یک سیاست ارتباط مستقیم را اتخاذ کرد. در روزهای اولیه، او یک سفر جهانی از عملیات IBM انجام داد، با رهبران، کارکنان و مشتریان ملاقات کرد، به ورودی های آنها گوش داد و شکایات آنها را بررسی کرد. او مجموعه ای از ارتباطات ایمیلی "همکار عزیز" را شروع کرد که در آن اصول و ارزش های کسب و کار و کار در IBM را تعریف کرد. به خصوص در روزهای تاریک اولیه که آینده IBM مبهم بود، او با این باور ایستاد که وظیفه مدیر عامل است هم وجود یک بحران و هم چگونگی پایان آن را ارتباط بدهد.
Ask follow up
"من باور دارم هیچ تحول سازمانی بدون تعهد چند ساله مدیر عامل برای قرار دادن خود به طور مداوم در مقابل کارکنان و صحبت کردن به زبان ساده، ساده، متقاعد کننده که باعث ایجاد اعتقاد و عمل در سراسر سازمان می شود."
ممکن است وسوسه کننده باشد که این نوع پیام را به سران کسب و کار فرعی یا مانند آن موکول کنید، اما Gerstner می گوید که در برخی موارد، این فلسفه ارتباطی او را مجبور کرد تا "میکروفون را از سران واحد کسب و کار بگیرد." در یک زمان چنین تغییراتی، تنها راه اطمینان از یک پیام سازگار در سراسر هیئت مدیره این بود که از یک نفر بیاید. علاوه بر این، ایجاد یک فرهنگ عملکرد بالا اولویت برتر Gerstner بود و او فهمید که افراد به روش های مختلفی انگیزه می گیرند. با این فرض کار کردن، در اینجا یک لیست از زوایای مختلف و یک لیست اولیه از اقداماتی است که می توان در آنها در نظر گرفت که امیدوار است کارکنان را به روش های جدید تحریک کند و رفتار سازمانی را تغییر دهد:
Ask follow up
Ask follow up
استفاده زیرکانه گرستنر از روان‌شناسی انسان و استعداد او برای مقابله با فرهنگ IBM به همان اندازه که استراتژی خدمات متحد کننده او کمک کرد، به موفقیت او در IBM کمک کرد.
