Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Synopsis

Apprenez de l'un des meilleurs leaders de redressement de tous les temps, Lou Gerstner d'IBM. Si votre entreprise ou division est en mode de crise, prenez une page de Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change sur ce qu'il faut faire à la barre d'un navire qui coule rapidement.

L'approche de Gerstner pour ramener IBM du bord du gouffre peut être appliquée dans de nombreux scénarios. Comprenez l'importance de l'argent liquide et comment en libérer davantage. Tackle une culture toxique avec une communication robuste et éliminez les pratiques inefficaces. Revigorez les employés avec une stratégie axée sur le marché et un sens de l'urgence pour battre les concurrents.

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Le cas du redressement d'IBM et du leadership de Gerstner montre que la stratégie gagnante et la culture derrière son exécution sont tout aussi importantes.

Top 20 des idées clés

1. Selon Gerstner, le flux de trésorerie libre est la mesure la plus importante d'une entreprise. Il a appris cela en tant que chef de RJR Nabisco, lorsque des milliards d'actifs ont été cédés pour payer des dettes. Il a appliqué la même chose à IBM pour stabiliser les finances.
2. IBM avait été tellement réussi qu'il ressemblait à une bulle : il y avait peu de concentration sur l'évolution des besoins des clients ou des concurrents. Pour changer cette dynamique, Gerstner est devenu un microphone pour les plaintes des clients et a laissé le marché - au lieu des caprices des dirigeants - dicter toutes les activités.
3. Gerstner a initialement vu les résultats financiers d'IBM et a pensé que la chance de survie de l'entreprise n'était pas plus de 20%.Pour éviter la débâcle, il a réduit les dépenses en consolidant les fonctions, vendu des articles de grande valeur comme l'immobilier et les beaux-arts, et finalement procédé à des licenciements.
4. Les défis les plus difficiles de Gerstner étaient des problèmes "doux" comme le moral, la culture de l'entreprise et les valeurs.
5. Une culture sans politique interne permet aux employés de se concentrer davantage sur les clients et les concurrents plutôt que sur leurs collègues. C'était une étape clé pour reconstruire la position de marché d'IBM. Gerstner a publiquement crucifié les batailles de territoire et les coups de poignard dans le dos.
6. Les présentations formelles peuvent être distrayantes et improductives. Lors d'une des premières réunions de Gerstner avec un cadre supérieur, il a poliment éteint l'écran et a dit, "Parlons simplement de votre entreprise." Cela a conduit à une discussion plus transparente de la situation.
7. Bien qu'il soit essentiel d'obtenir la bonne position sur le marché, ne négligez pas la valeur d'une équipe de R&D rigoureuse et stratégique. C'était crucial pour le succès d'IBM. Un investissement d'un milliard de dollars dans une nouvelle technologie pour un produit clé les a aidés à traverser la récession et leur a permis de réduire les prix tout en conservant la même marge.
8. Regardez vos clients pour des embauches potentielles ; ils ont des aperçus majeurs sur les angles morts de votre entreprise. Gerstner a gagné en crédibilité auprès des clients lorsqu'il a dit qu'il avait été un client lui-même plus longtemps qu'il ne serait PDG d'IBM, et a donc fait écho à leurs principales préoccupations.
9. Lorsque les concurrents ont gagné du terrain sur l'un de vos produits, envisagez des réductions de prix spectaculaires en dernier recours. Sur sept ans, IBM a diminué le prix de son ordinateur central de 63 000 $ à 2 500 $ par mois - une baisse de 96%. Miraculeusement, cela a conduit à une croissance en volume d'environ 50% chaque année au cours des trois années suivantes.
10. Si vous pensez que votre équipe est déconnectée des clients, imposez des actions pour remettre tout le monde sur la bonne voie. Gerstner a exigé que 50 des employés les plus haut placés d'IBM et leurs subordonnés directs visitent cinq de leurs plus gros clients en trois mois, puis lui rendent compte avec une note de deux pages.
11. Restaurez un plus grand sentiment de propriété parmi le personnel de niveau intermédiaire et donnez-leur le pouvoir de prendre des décisions. Gerstner a aboli le fameux "Comité de direction" d'IBM, un groupe de cadres supérieurs qui se réunissaient toutes les deux semaines pour examiner toutes les grandes décisions. Le Comité de direction diffusait la responsabilité et le leadership.
12. Ne pliez pas simplement votre modèle d'affaires pour vous conformer à ce qui est populaire ou ce qui pourrait apporter des victoires à court terme. Beaucoup ont exhorté Gerstner à diviser IBM en unités d'affaires individuelles, la structure populaire de l'époque. Gerstner a vu au-delà de cette mode et a envisagé IBM comme un intégrateur pour les clients. Ce mouvement a finalement sauvé IBM.
13. Méfiez-vous des leaders qui tissent de grandes visions sans les bonnes bases.Lors d'une des premières allocutions, alors que les journalistes réclamaient à Gerstner de délivrer une vision, il a plutôt insisté sur la nécessité de se concentrer sur la rentabilité et les bonnes économies avant un changement de direction.
14. Envisagez de faire des promotions en interne. Gerstner dit, "Je pense que cela aurait été absolument naïf... si j'étais entré dans une entreprise aussi complexe qu'IBM avec l'intention d'importer une bande d'étrangers..."
15. La responsabilité d'un PDG en temps de crise n'est pas de changer directement le comportement des employés, mais plutôt de communiquer qu'une crise existe et comment elle prendra fin.
16. Les communications du PDG, surtout en temps de crise, doivent être aussi directes que possible. Plutôt que de supposer que le message se "répandra", Gerstner a rédigé des courriels directement aux employés, qui sont devenus connus sous le nom de lettres "Cher Collègue".
17. Une livraison plus créative de votre message peut conduire à une meilleure persuasion. Une directrice marketing chez IBM a plaidé pour la consolidation vers une seule agence de publicité, compte tenu de la prolifération des logos et du branding à travers les unités d'affaires. Lorsque ses collègues sont entrés dans la réunion, ils ont trouvé chaque mur orné de la publicité, de l'emballage et du matériel marketing de toutes les agences d'IBM.
18. Les politiques de rémunération peuvent renforcer la culture de l'entreprise et conduire à la complaisance parmi le personnel. Gerstner a stimulé la performance des employés et a abandonné les anciennes règles comme l'absence de licenciements et les augmentations fixes, puis les a remplacées par des récompenses variables basées sur la performance.
19. Si vos concurrents débauchent vos meilleurs éléments pendant votre crise, essayez d'offrir des options d'achat d'actions très lucratives à vos étoiles montantes. Cela envoie le message que vous les appréciez tout en les incitant à rester sur le long terme.
20. Si vous n'êtes pas sûr du modèle d'affaires pour votre startup, considérez l'affirmation de Gerstner que "les entreprises de services sont beaucoup plus difficiles à gérer [que les entreprises de produits]." Il y a un risque plus grand que vous ne répondiez pas aux attentes des clients et plus d'ambiguïté dans la prestation du service par rapport à un produit.

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Résumé

Survivre à une crise nécessite un leadership audacieux, une stratégie pour l'avenir, des décisions difficiles et la capacité de motiver et d'inspirer les autres à vous suivre. Le leader du redressement d'IBM, Louis Gerstner, a mis en œuvre ces tactiques et plus encore, prenant des décisions pour maintenir IBM ensemble, réduire considérablement les prix, entrer dans le nouveau domaine des services et se réorganiser autour des industries plutôt que des géographies. Découvrez ses raisonnements et comment il a maintenu IBM à flot après avoir donné à l'entreprise pas plus de 20% de chances de traverser leur baisse. Un défi encore plus grand était le choc culturel qui a éclaté alors qu'il imprégnait IBM de nouvelles valeurs de compétitivité et d'orientation client en remplacement de la complaisance et du traditionalisme rigide. Découvrez sa philosophie de communication et les neuf stratégies qu'il a choisies pour motiver les autres.

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Paris stratégiques

IBM reste unie

Dès le début, la vision de Gerstner d'un IBM uni avec un fort bras de services était au premier plan de son leadership. L'une des premières décisions qu'il a prises en arrivant chez IBM a été la décision de garder IBM unie plutôt que de vendre les unités commerciales individuelles. Les analystes de l'industrie suggéraient qu'IBM serait en mesure de réaliser au mieux la valeur pour les actionnaires en se séparant et en montrant leurs cartes avec leurs unités les plus précieuses. Cependant, dans un monde où il y avait une infinité d'entreprises offrant des "pièces de puzzle" mais peu de joueurs prêts et capables d'être l'"intégrateur", Gerstner savait qu'IBM répondrait à un besoin précieux en restant unie et en jouant ce rôle. Il était confiant dans sa position en raison de son expérience précédente en tant que client d'IBM en tant que chef d'American Express et plus tard de RJR Nabisco.

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Lorsque son mandat a commencé, il y a eu une effervescence d'activité pour nettoyer les finances et travailler avec des banquiers d'investissement pour préparer des introductions en bourse individuelles. Il a rapidement mis fin à cela et a commencé à prendre une série de décisions difficiles pour arrêter l'"hémorragie de trésorerie" et maintenir une part de marché rapidement érodée.

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Réduire les prix et réduire les coûts pour rester dans le jeu

IBM avait été un pionnier et le joueur dominant dans le monde du "mainframe" pendant des années. Cependant, en 1992, l'espace était beaucoup plus compétitif et IBM était en difficulté.Il semblait impensable de baisser les prix à un moment où l'entreprise perdait déjà tant d'argent. Mais Gerstner était convaincu que c'était la seule solution. Ce qu'il voyait que les autres ne voyaient pas, c'est qu'IBM "traite" une ligne de produits en déclin. Les jours de tarification premium sur leur mainframe diminuaient, et ce n'était qu'une question de temps avant que les concurrents ne les évincent. La seule façon de rester dans le jeu était de participer à la guerre des prix. Heureusement, IBM avait également un tour dans sa manche pour maintenir la rentabilité malgré les changements de prix. Plusieurs années auparavant, IBM avait investi un milliard de dollars dans une nouvelle "architecture technique" pour son produit mainframe. La taille d'IBM et ses nombreuses années d'activité leur ont permis de faire cet investissement crucial qui a considérablement augmenté la rentabilité du produit par rapport aux concurrents.

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"Si ce projet extrêmement complexe pouvait être réalisé, il permettrait des réductions de prix substantielles sur le S/390 sans perte correspondante de bénéfice brut."

Heureusement, le pari de réduire les prix et d'utiliser la nouvelle technologie CMOS a été couronné de succès. Le volume de mainframe a considérablement augmenté après ces décisions.

Beaucoup attribuent ce duo de décisions - réduire les prix et investir dans le CMOS - à la protection d'IBM lors de leur quasi-effondrement.Bien que le choix d'investir dans le CMOS ait été fait avant l'arrivée de Gerstner, sa décision de baisser les prix et de supporter une baisse à court terme des revenus a assuré l'avenir à long terme de l'entreprise.

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Survivre en 1993 signifiait également prendre des décisions difficiles concernant les réductions de dépenses et les licenciements. Alors qu'IBM avait une politique supposée de "pas de licenciements", des milliers d'employés avaient en fait quitté IBM depuis 1990. Des décisions difficiles ont été prises, et le nombre d'employés a diminué d'environ 25% entre 1992 et 1994, passant de 301,500 en 1992 à 256,200 en 1993 puis à 219,800 en 1994. Fait intéressant, IBM possédait également des millions de dollars d'œuvres d'art de grande valeur et d'immobilier précieux, qui ont été vendus au début des années 1990 comme moyen de survie.

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Devenir un acteur des services

L'expérience de Gerstner en tant que client d'IBM a éclairé ses décisions de maintenir l'entreprise unie et d'investir massivement pour devenir un acteur des services. Alors que les clients étaient confrontés à une offre infinie de solutions technologiques, personne ne se présentait efficacement pour les aider à tout assembler, à résoudre leurs problèmes commerciaux avec des solutions technologiques. Gerstner voulait les y emmener, épaule contre épaule avec Dennie Welsh, qui dirigeait la Integrated Systems Services Corporation d'IBM. Welsh a été le premier à venir voir Gerstner avec la vision d'une entreprise de services.Le type de service qu'il a proposé à Gerstner correspondait précisément à la stratégie visant à rester une IBM intégrée et répondait également au besoin de solutions technologiques holistiques que Gerstner avait expérimenté en tant que PDG dans d'autres industries. Aussi excitant que cela puisse être, les deux hommes ont convenu que ce serait une bataille difficile contre la culture d'IBM pour mettre en œuvre la nouvelle stratégie. Malgré tous les efforts supplémentaires qu'il a nécessités, la décision de faire d'IBM un leader des services a porté ses fruits. En 1992, le chiffre d'affaires des services était de 7,4 milliards de dollars. En 2001, il était de 30 milliards de dollars.

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Réorganisation autour des industries mondiales

La vision que Gerstner avait pour IBM n'aurait pas pu prendre forme sans plusieurs autres efforts en arrière-plan. L'un de ces éléments clés était "l'organisation", ou comment IBM était structuré, y compris qui est responsable de quels produits, services ou territoires géographiques et qui rend compte à qui.

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Tenter de réorganiser une entreprise est une tâche gigantesque, mais encore plus dans le cas d'IBM en raison de sa complexité. Trois domaines de complexité étaient en jeu : les clients, la technologie et les employés. Compte tenu des offres d'IBM, elle pourrait servir tout type d'organisation sur la planète, des startups et des entreprises aux organisations non gouvernementales et aux écoles. Il n'y avait pas de segmentation claire des clients. De plus, étant donné qu'il s'agissait d'une entreprise technologique au début des années 1990, elle évoluait dans une industrie en constante évolution.Alors que de nouvelles technologies apparaissaient, de nouveaux concurrents et standards le faisaient aussi. Et enfin, IBM était complexe en ce qui concerne ses employés. Alors que la plupart des entreprises ont un siège social qui donne des directives à des emplacements distribués comme des franchises, des magasins de détail, ou des usines, tous les centaines de milliers d'employés d'IBM étaient des professionnels intelligents, d'opinion et hautement éduqués.

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Néanmoins, si la transformation de Gerstner devait avoir lieu, une réorganisation dramatique était nécessaire. IBM était actuellement structuré selon la géographie, chaque leader géographique majeur ayant un pouvoir considérable sur ce qui se passait sur son territoire. Cette vision fragmentée signifiait que "IBM semblait incapable de prendre une vision globale du client ou une vision technologique guidée par les exigences du client." Au lieu de cela, ce sont les dirigeants de chaque pays qui avaient le dernier mot.

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"J'ai déclaré la guerre aux fiefs géographiques," dit Gerstner.

Gerstner a cherché à organiser IBM en fonction des équipes industrielles mondiales. D'abord, ils ont segmenté les clients en treize groupes industriels. Ensuite, Gerstner a réaffecté tous les comptes clients actuels des responsables géographiques aux responsables industriels mondiaux, en veillant à ce que chaque groupe dispose d'un budget et d'un personnel adéquats. Cela n'a pas été sans heurts avec la "vieille garde". Beaucoup ont refusé de renoncer au contrôle et ont dirigé leur personnel pour faire de même.En tout, la réorganisation géographique a pris environ trois ans pour être mise en œuvre avec succès.

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Changement de culture et communication

Gerstner a hérité d'une culture de valeurs traditionnelles. Les employés portaient des chemises blanches et des cravates sombres et bénéficiaient d'avantages généreux. Faire partie de la montée en puissance chez IBM nécessitait de devenir un assistant administratif pour les cadres supérieurs pendant un certain temps, assis à l'arrière des réunions et prenant des notes tout en étant à la merci de votre patron. D'autres pratiques étranges étaient également en place, comme le fait que presque n'importe qui pouvait opposer son veto à toute proposition sur son chemin vers la réalisation. Il suffisait de déclarer qu'ils étaient non-concurrents", et un projet serait arrêté dans son élan.

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Un phénomène de travail dans une entreprise qui avait bénéficié d'une domination du marché à long terme pendant un certain temps était que la culture était devenue inoculée contre bon nombre des pressions des concurrents et de la survie dans un marché typique. Les besoins des clients étaient facilement ignorés, les employés étaient plus concentrés sur la politique interne que sur la lutte contre les concurrents, et les évaluations de performance et leurs implications étaient faibles.

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Gerstner a mis en place des pratiques claires pour commencer à établir de nouvelles attentes. Avant tout, il a adopté une politique de communication directe. Dans ses premiers jours, il a effectué une tournée mondiale des opérations d'IBM, rencontrant des dirigeants, du personnel et des clients, écoutant leurs commentaires et répondant à leurs plaintes.Il a commencé une série de communications par courrier électronique "Cher Collègue" où il a énoncé des principes et des valeurs pour faire des affaires et travailler chez IBM. Surtout dans les premiers jours sombres où l'avenir d'IBM était précaire, il a maintenu la conviction que c'était le travail du PDG de communiquer à la fois l'existence d'une crise et comment elle se terminerait.

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"Aucune transformation institutionnelle n'a lieu, je crois, sans un engagement de plusieurs années du PDG à se mettre constamment devant les employés et à parler dans un langage simple, clair et convaincant qui suscite la conviction et l'action dans toute l'organisation."

Il pourrait être tentant de différer ce type de message aux responsables des filiales ou similaires, mais Gerstner affirme que dans certains cas, cette philosophie de communication l'a obligé à "saisir le microphone des responsables des unités commerciales". Dans une période de changement aussi tumultueux, la seule façon de garantir un message cohérent à travers le conseil était qu'il vienne d'une seule personne. De plus, la création d'une culture de haute performance était une priorité absolue pour Gerstner, et il comprenait que les gens sont motivés de différentes manières. En travaillant sous cette hypothèse, voici une liste des différents angles et une liste préliminaire des actions que l'on pourrait envisager lorsqu'on espère inciter les employés de nouvelles manières et changer le comportement organisationnel:

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• Argent – Offrir une rémunération compétitive, des augmentations, des bonus ou des options d'achat d'actions.
• Avancement – Offrez des promotions, des titres et des nominations spéciales.
• Reconnaissance – Notez simplement un travail bien fait, que ce soit publiquement ou en privé.
• Peur/Colère – Montrez vos vraies couleurs, dans une certaine mesure.
• Apprentissage – Établissez des formations internes, parrainez des diplômes et créez des partenariats universitaires.
• Impact – Assignez des employés à des projets ayant un impact considérable.
• Productivité – Mettez en évidence la production spécifique d'un projet donné.
• Menace d'extinction – Communiquez les implications de l'échec, c'est-à-dire, la fermeture de l'entreprise ou le licenciement.
• Inspiration – Concentrez-vous sur la "lumière au bout du tunnel", ou la vision inspirante, comme moyen de motivation.

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L'utilisation astucieuse de la psychologie humaine par Gerstner et sa volonté de s'attaquer à la culture d'IBM ont autant contribué à son succès chez IBM que sa stratégie de services unifiants.