Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Zusammenfassung

Lernen Sie von einem der besten Turnaround-Führer aller Zeiten, Lou Gerstner von IBM. Wenn Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung in der Krise steckt, nehmen Sie sich ein Beispiel an Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change, was man am Steuer eines schnell sinkenden Schiffes tun sollte.

Gerstners Ansatz, IBM aus der Krise zu führen, kann in vielen Szenarien angewendet werden. Verstehen Sie die Bedeutung von Liquidität und wie man mehr davon freisetzen kann. Bekämpfen Sie eine toxische Unternehmenskultur mit robuster Kommunikation und schaffen Sie ineffektive Praktiken ab. Beleben Sie die Mitarbeiter mit einer marktorientierten Strategie und einem Gefühl der Dringlichkeit, um die Konkurrenz zu schlagen.

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Der Fall der Wende von IBM und Gerstners Führung zeigt, dass die Gewinnstrategie und die Kultur hinter ihrer Umsetzung gleichermaßen wichtig sind.

Top 20 Erkenntnisse

1. Laut Gerstner ist der freie Cashflow das wichtigste Maß für ein Unternehmen. Dies lernte er als Chef von RJR Nabisco, als Milliarden an Vermögenswerten abgestoßen wurden, um Schulden zu bezahlen. Er wandte das Gleiche bei IBM an, um die Finanzen zu stabilisieren.
2. IBM war so erfolgreich, dass es sich wie eine Blase anfühlte: Es gab wenig Fokus darauf, wie sich die Bedürfnisse der Kunden oder die Konkurrenz entwickelten. Um diese Dynamik zu ändern, wurde Gerstner zum Mikrofon für Kundenbeschwerden und ließ den Markt - anstatt die Launen der Führungskräfte - alle Aktivitäten bestimmen.
3. Gerstner sah zunächst die Finanzen von IBM und dachte, die Überlebenschance des Unternehmens sei nicht mehr als 20%. Um ein Scheitern zu verhindern, reduzierte er die Ausgaben durch Konsolidierung von Funktionen, verkaufte hochwertige Gegenstände wie Immobilien und Kunstwerke und letztendlich auch Entlassungen.
4. Gerstners schwierigste Herausforderungen waren "weiche" Probleme wie Moral, Unternehmenskultur und Werte.
5. Eine Kultur ohne interne Politik ermöglicht es den Mitarbeitern, sich mehr auf Kunden und Wettbewerber zu konzentrieren als auf ihre Kollegen. Dies war ein wichtiger Schritt, um die Marktposition von IBM wieder aufzubauen. Gerstner kreuzigte öffentlich Revierkämpfe und Hinterhältigkeiten.
6. Formelle Präsentationen können ablenkend und unproduktiv sein. In einem der ersten Treffen von Gerstner mit einem leitenden Angestellten schaltete er höflich den Bildschirm aus und sagte: "Lassen Sie uns einfach über Ihr Geschäft sprechen." Dies führte zu einer transparenteren Diskussion über die Situation.
7. Während es unerlässlich ist, die richtige Marktposition zu erlangen, sollten Sie den Wert eines rigorosen und strategischen F&E-Teams nicht ignorieren. Dies war entscheidend für den Erfolg von IBM. Eine Milliarden-Investition in neue Technologie für ein Schlüsselprodukt half ihnen, die Krise zu überstehen und ermöglichte es ihnen, die Preise zu senken und die gleiche Marge zu behalten.
8. Suchen Sie bei Ihren Kunden nach potenziellen Neueinstellungen; sie haben wichtige Einblicke in die blinden Flecken Ihres Unternehmens. Gerstner gewann an Glaubwürdigkeit bei den Kunden, als er sagte, er sei länger Kunde gewesen, als er CEO von IBM sein würde, und daher ihre Hauptanliegen widerspiegelte.
9. Wenn Wettbewerber bei einem Ihrer Produkte erheblich aufgeholt haben, sollten Sie drastische Preissenkungen als letztes Mittel in Betracht ziehen. Über sieben Jahre hinweg senkte IBM den Preis für sein Mainframe von 63.000 $ auf 2.500 $ pro Monat - ein Rückgang von 96%. Erstaunlicherweise führte dies zu einem Wachstum des Volumens von etwa 50% pro Jahr in den nächsten drei Jahren.
10. Wenn Sie glauben, dass Ihr Team den Kontakt zu den Kunden verloren hat, sollten Sie Maßnahmen anordnen, um alle wieder auf den richtigen Weg zu bringen. Gerstner verlangte von 50 der höchsten IBM-Mitarbeiter und ihren direkten Berichterstattern, innerhalb von drei Monaten fünf ihrer größten Kunden zu besuchen und ihm dann einen zweiseitigen Bericht zu erstatten.
11. Stellen Sie ein größeres Eigentumsgefühl unter den mittleren Mitarbeitern wieder her und befähigen Sie sie, Entscheidungen zu treffen. Gerstner schaffte das berühmte "Management Committee" von IBM ab, einen Ausschuss von leitenden Angestellten, der alle zwei Wochen zusammenkam, um alle großen Entscheidungen zu überprüfen. Das Management Committee verteilte die Verantwortung und Führung.
12. Verbiegen Sie Ihr Geschäftsmodell nicht einfach, um sich dem anzupassen, was beliebt ist oder was kurzfristige Gewinne bringen könnte. Viele drängten Gerstner, IBM in einzelne Geschäftseinheiten aufzuteilen, die damals beliebte Struktur. Gerstner sah über diesen Hype hinaus und sah IBM als Integrator für Kunden. Dieser Schritt rettete letztendlich IBM.
13. Seien Sie vorsichtig mit Führungskräften, die große Visionen ohne die richtigen Grundlagen spinnen. Während einer frühen Keynote-Adresse, als Reporter darauf drängten, dass Gerstner eine Vision liefert, bestand er stattdessen auf die Notwendigkeit, sich auf Rentabilität und die richtige Wirtschaftlichkeit zu konzentrieren, bevor eine Änderung der Richtung erfolgt.
14. Erwägen Sie Beförderungen von innen. Gerstner sagt: "Ich denke, es wäre absolut naiv gewesen... wenn ich in ein so komplexes Unternehmen wie IBM eingetreten wäre mit dem Plan, eine Bande von Außenseitern zu importieren..."
15. Die Verantwortung eines CEO in einer Krise besteht nicht darin, das Verhalten der Mitarbeiter direkt zu ändern, sondern zu kommunizieren, dass eine Krise besteht und wie sie enden wird.
16. Mitteilungen des CEO, insbesondere in einer Krise, sollten so direkt wie möglich sein. Anstatt davon auszugehen, dass die Botschaft "nach unten durchsickert", verfasste Gerstner E-Mails direkt an die Mitarbeiter, die als "Dear Colleague"-Briefe bekannt wurden.
17. Eine kreativere Übermittlung Ihrer Botschaft kann zu einer besseren Überzeugung führen. Eine Marketing-Managerin bei IBM machte sich für die Konsolidierung bei einer Werbeagentur stark, angesichts der Verbreitung von Logos und Markenbildern über Geschäftseinheiten hinweg. Als ihre Kollegen das Meeting betraten, fanden sie jede Wand geschmückt mit der Werbung, Verpackung und Marketingmaterialien aller IBM-Agenturen.
18. Vergütungspolitiken können die Unternehmenskultur verstärken und zu Selbstzufriedenheit unter den Mitarbeitern führen. Gerstner steigerte die Leistung der Mitarbeiter und schaffte alte Regeln wie keine Entlassungen und flache Gehaltserhöhungen ab, dann ersetzte er sie durch variable Belohnungen basierend auf der Leistung.
19. Wenn Wettbewerber während Ihrer Krise Ihre besten Leistungsträger abwerben, versuchen Sie, Ihren aufstrebenden Stars sehr lukrative Aktienoptionen anzubieten. Dies sendet die Botschaft, dass Sie sie wertschätzen und gleichzeitig dazu beitragen, dass sie langfristig bei Ihnen bleiben.
20. Wenn Sie sich unsicher über ein Geschäftsmodell für Ihr Start-up sind, sollten Sie Gerstners Behauptung in Betracht ziehen, dass "Dienstleistungsunternehmen viel schwieriger zu führen sind [als Produktunternehmen]". Es besteht ein größeres Risiko, dass Sie die Erwartungen der Kunden nicht erfüllen und mehr Unklarheit bei der Erbringung der Dienstleistung im Vergleich zu einem Produkt besteht.

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Zusammenfassung

Eine Krise zu überleben erfordert mutige Führung, eine Strategie für die Zukunft, schwierige Entscheidungen und die Fähigkeit, andere zu motivieren und zu inspirieren, mit Ihnen zu kommen. Louis Gerstner, der Turnaround-Leiter von IBM, setzte diese Taktiken und mehr ein, machte Anrufe, um IBM zusammenzuhalten, die Preise drastisch zu senken, in den neuen Bereich der Dienstleistungen einzutreten und sich nach Branchen statt nach geografischen Gebieten zu organisieren. Erfahren Sie seine Begründungen und wie er IBM nach der Geschäftsaufgabe mit einer Überlebenschance von nicht mehr als 20% über Wasser hielt. Eine noch größere Herausforderung war der Kulturkonflikt, der entstand, als er IBM mit neuen Werten von Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung anstelle von Selbstzufriedenheit und strengem Traditionalismus durchdrang. Erfahren Sie seine Kommunikationsphilosophie und die neun Strategien, die er zur Motivation anderer wählte.

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Strategische Wetten

IBM bleibt zusammen

Von Anfang an stand Gerstners Vision eines vereinten IBM mit einem starken Dienstleistungsarm im Vordergrund seiner Führung. Eine der ersten Entscheidungen, die er bei seinem Eintritt in IBM traf, war die Entscheidung, IBM zusammenzuhalten und nicht die einzelnen Geschäftseinheiten zu verkaufen. Branchenanalysten schlugen vor, dass IBM den Aktionärswert am besten realisieren könnte, indem es sich aufteilt und seine Karten mit seinen wertvolleren Einheiten zeigt. In einer Welt jedoch, in der es unzählige Unternehmen gab, die "Puzzleteile" anboten, aber nur wenige Akteure bereit und in der Lage waren, die "Integrator"-Rolle zu spielen, wusste Gerstner, dass IBM einen wertvollen Bedarf decken würde, indem es zusammenblieb und diese Rolle spielte. Er war aufgrund seiner früheren Erfahrung als IBM-Kunde als Leiter von American Express und später RJR Nabisco zuversichtlich in seiner Position.

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Als seine Amtszeit begann, gab es eine Flut von Aktivitäten zur Bereinigung der Finanzen und zur Zusammenarbeit mit Investmentbankern zur Vorbereitung auf einzelne Börsengänge. Er beendete das schnell und begann eine Reihe von schwierigen Entscheidungen zu treffen, um das "Ausbluten von Geld" zu stoppen und einen schnell schwindenden Marktanteil zu halten.

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Preise senken und Kosten reduzieren, um im Spiel zu bleiben

IBM war jahrelang ein Pionier und der dominierende Spieler in der "Mainframe"-Welt. Im Jahr 1992 war der Raum jedoch viel wettbewerbsfähiger und IBM hatte Schwierigkeiten.Es schien undenkbar, die Preise zu senken, zu einer Zeit, in der das Geschäft bereits so viel Geld verlor. Aber Gerstner war überzeugt, dass dies der einzige Weg war. Was er sah, was andere nicht sahen, war, dass IBM eine sterbende Produktlinie "melkte". Die Tage der Premium-Preise für ihr Mainframe waren gezählt, und es war nur eine Frage der Zeit, bis die Konkurrenten sie verdrängten. Der einzige Weg, im Spiel zu bleiben, war die Teilnahme am Preiskrieg. Glücklicherweise hatte IBM auch einen Trick in der Hinterhand, um die Rentabilität trotz der Preisänderungen zu erhalten. Einige Jahre zuvor hatte IBM eine milliardenschwere Investition in eine neue "technische Architektur" für sein Mainframe-Produkt getätigt. Die Größe von IBM und die vielen Jahre im Geschäft ermöglichten es ihnen, diese entscheidende Investition zu tätigen, die die Rentabilität des Produkts im Vergleich zu den Wettbewerbern erheblich steigerte.

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"Wenn dieses enorm komplexe Projekt gelingen könnte, würde es erhebliche Preissenkungen beim S/390 ohne entsprechenden Verlust an Bruttogewinn ermöglichen."

Glücklicherweise war die Wette auf Preissenkungen und die Nutzung der neuen CMOS-Technologie erfolgreich. Das Mainframe-Volumen wuchs nach diesen Entscheidungen dramatisch.

Viele schreiben dieses Paar von Entscheidungen - Preissenkungen und Investitionen in CMOS - den Schutz von IBM durch ihren beinahe Zusammenbruch zu. Obwohl die Entscheidung, in CMOS zu investieren, vor Gerstners Ankunft getroffen wurde, sicherte seine Entscheidung, die Preise zu senken und einen kurzfristigen Umsatzrückgang zu verkraften, die langfristige Zukunft des Geschäfts.

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Das Überleben im Jahr 1993 bedeutete auch, einige schwierige Entscheidungen in Bezug auf Kostensenkungen und Entlassungen zu treffen. Obwohl IBM eine angebliche Politik der "keine Entlassungen" hatte, hatten seit 1990 tatsächlich Tausende von Mitarbeitern IBM verlassen. Schwierige Entscheidungen wurden getroffen, und die Anzahl der Mitarbeiter sank zwischen 1992 und 1994 um etwa 25%, von 301.500 im Jahr 1992 auf 256.200 im Jahr 1993 und dann auf 219.800 im Jahr 1994. Interessanterweise besaß IBM auch Millionen von Dollar an Kunstwerken und wertvollen Immobilien, die Anfang der 1990er Jahre als Überlebensmittel verkauft wurden.

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Ein Dienstleistungsanbieter werden

Gerstners Hintergrund als IBM-Kunde beeinflusste seine Entscheidungen, sowohl das Unternehmen zusammenzuhalten als auch stark in die Entwicklung zu einem Dienstleistungsanbieter zu investieren. Während die Kunden mit einem endlosen Angebot an Technologielösungen konfrontiert waren, trat niemand effektiv an die Platte, um ihnen bei der Zusammenstellung zu helfen, ihre Geschäftsprobleme mit Technologielösungen zu lösen. Gerstner wollte sie dorthin bringen, Schulter an Schulter mit Dennie Welsh, der die Integrated Systems Services Corporation von IBM leitete. Welsh war derjenige, der zuerst mit der Vision für ein Dienstleistungsunternehmen zu Gerstner kam. Das von ihm vorgeschlagene Dienstleistungsangebot passte genau zu der Strategie, ein integriertes IBM zu bleiben, sowie zu dem Bedarf an ganzheitlichen Technologielösungen, den Gerstner als CEO in anderen Branchen erlebt hatte.So aufregend es auch war, beide Männer waren sich einig, dass es ein harter Kampf gegen die IBM-Kultur sein würde, um die neue Strategie umzusetzen. Trotz all der zusätzlichen Anstrengungen, die es erforderte, zahlte sich der Schritt, IBM zu einem Dienstleistungsführer zu machen, aus. Im Jahr 1992 betrug der Umsatz aus Dienstleistungen 7,4 Milliarden Dollar. Im Jahr 2001 waren es 30 Milliarden Dollar.

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Umstrukturierung um globale Industrien

Die Vision, die Gerstner für IBM hatte, hätte ohne mehrere andere Bemühungen im Hintergrund nicht Fuß fassen können. Eines dieser kritischen Elemente war die "Organisation", also wie IBM strukturiert war, einschließlich der Frage, wer für welche Produkte, Dienstleistungen oder geografischen Gebiete verantwortlich ist und wer wem Bericht erstattet.

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Der Versuch, ein Unternehmen umzuorganisieren, ist eine gigantische Aufgabe, aber noch mehr im Fall von IBM aufgrund seiner Komplexität. Drei Bereiche der Komplexität waren im Spiel: Kunden, Technologie und Mitarbeiter. Angesichts der Angebote von IBM konnte es jede Art von Organisation auf dem Planeten bedienen, von Start-ups und Unternehmen bis hin zu Nichtregierungsorganisationen und Schulen. Es gab keine klare Kundensegmentierung. Auch angesichts der Tatsache, dass es sich um ein Technologieunternehmen Anfang der 1990er Jahre handelte, war es in einer Branche tätig, die sich ständig veränderte. Mit dem Auftauchen neuer Technologien tauchten auch neue Wettbewerber und Standards auf. Und schließlich war IBM in Bezug auf seine Mitarbeiter komplex. Während die meisten Unternehmen eine Unternehmenszentrale haben, die Anweisungen an verteilte Standorte wie Franchiseunternehmen, Einzelhandelsgeschäfte oder Fabriken gibt, waren alle Hunderttausende von IBM-Mitarbeitern klug, meinungsstark und hochgebildete Fachleute.

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Dennoch, wenn Gerstners Transformation stattfinden sollte, war eine dramatische Umstrukturierung notwendig. IBM war derzeit nach Geographie strukturiert, wobei jeder große geographische Leiter einen starken Einfluss auf das hatte, was in seinem Territorium vor sich ging. Diese fragmentierte Sicht bedeutete, dass "IBM anscheinend nicht in der Lage war, eine globale Kunden- oder Technologieperspektive einzunehmen, die von Kundenanforderungen getrieben wurde." Stattdessen waren es die einzelnen Länderleiter, die das Sagen hatten.

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"Ich erklärte den geographischen Lehen den Krieg", sagt Gerstner.

Gerstner machte sich daran, IBM stattdessen nach globalen Industrieteams zu organisieren. Zuerst segmentierten sie die Kunden in dreizehn Industriegruppen. Dann verteilte Gerstner alle aktuellen Kundenkonten von den geographischen Leitern auf die globalen Industrieleiter, um sicherzustellen, dass jede Gruppe über ausreichend Budget und Personal verfügte. Dies kam bei der "alten Garde" nicht ohne Probleme an. Viele weigerten sich, die Kontrolle abzugeben und wiesen ihr Personal an, dasselbe zu tun. Insgesamt dauerte die geographische Umstrukturierung etwa drei Jahre, um erfolgreich umgesetzt zu werden.

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Kulturwandel und Kommunikation

Gerstner übernahm eine Kultur traditioneller Werte. Die Mitarbeiter trugen weiße Hemden und dunkle Krawatten und erhielten großzügige Leistungen.Ein Teil des Aufstiegs bei IBM erforderte für eine Zeit die Tätigkeit als Verwaltungsassistent für Top-Manager, bei denen man in Meetings hinten saß und Notizen machte, während man auf Abruf des Chefs war. Auch andere ungewöhnliche Praktiken waren üblich, wie die Tatsache, dass fast jeder einen Vorschlag auf seinem Weg zur Umsetzung ablehnen konnte. Man musste einfach erklären, dass man "nicht einverstanden" war, und ein Projekt würde sofort gestoppt.

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Ein Phänomen der Arbeit in einem Unternehmen, das über einen längeren Zeitraum eine dominante Marktposition genossen hatte, war, dass die Kultur gegen viele der Druckfaktoren von Wettbewerbern und dem Überleben in einem typischen Markt immun geworden war. Kundenbedürfnisse wurden leicht ignoriert, Mitarbeiter waren mehr auf interne Politik als auf den Wettbewerb mit Konkurrenten konzentriert, und Leistungsbewertungen und ihre Auswirkungen waren schwach.

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Gerstner implementierte klare Praktiken, um neue Erwartungen zu setzen. Zunächst führte er eine Politik der direkten Kommunikation ein. In seinen Anfangstagen unternahm er eine Welttournee durch die IBM-Betriebe, traf sich mit Führungskräften, Mitarbeitern und Kunden, hörte sich ihre Meinungen an und nahm ihre Beschwerden entgegen. Er begann eine Reihe von "Liebe Kollegen" E-Mail-Kommunikationen, in denen er Prinzipien und Werte für das Geschäft und die Arbeit bei IBM darlegte. Besonders in den dunklen Anfangstagen, als die Zukunft von IBM ungewiss war, hielt er an dem Glauben fest, dass es die Aufgabe des CEO ist, sowohl das Vorhandensein einer Krise als auch deren Ende zu kommunizieren.

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"Ich glaube, keine institutionelle Transformation findet statt, ohne dass der CEO sich über mehrere Jahre hinweg ständig vor die Mitarbeiter stellt und in einfacher, klarer, überzeugender Sprache spricht, die Überzeugung und Handlung im gesamten Unternehmen vorantreibt."

Es könnte verlockend sein, diese Art von Botschaften den Leitern von Tochterunternehmen oder ähnlichen zu überlassen, aber Gerstner stellt fest, dass er in einigen Fällen gezwungen war, das Mikrofon von den Geschäftseinheitsleitern zu "übernehmen". In einer Zeit so tumultartiger Veränderungen war der einzige Weg, eine konsistente Botschaft zu gewährleisten, dass sie von einer Person kam. Darüber hinaus war die Schaffung einer Hochleistungskultur eine oberste Priorität für Gerstner, und er verstand, dass Menschen auf unterschiedliche Weise motiviert werden. Unter dieser Annahme ist hier eine Liste der verschiedenen Ansätze und eine vorläufige Liste von Maßnahmen, die man in Betracht ziehen könnte, wenn man Mitarbeiter auf neue Weisen motivieren und das organisatorische Verhalten ändern möchte:

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• Geld – Bieten Sie wettbewerbsfähige Gehälter, Gehaltserhöhungen, Boni oder Aktienoptionen an.
• Aufstieg – Bieten Sie Beförderungen, Titel und besondere Ernennungen an.
• Anerkennung – Loben Sie einfach eine gut ausgeführte Arbeit, ob öffentlich oder privat.
• Angst/Wut – Zeigen Sie Ihre wahren Farben, bis zu einem gewissen Grad.
• Lernen – Etablieren Sie firmeninterne Schulungen, fördern Sie Abschlüsse und schaffen Sie Universitätspartnerschaften.
• Auswirkung – Weisen Sie Mitarbeiter Projekten mit überproportionaler Auswirkung zu.
• Produktivität – Heben Sie die spezifische Leistung eines bestimmten Projekts hervor.
• Bedrohung des Aussterbens – Kommunizieren Sie die Folgen eines Misserfolgs, d.h., das Aussterben des Unternehmens oder die Entlassung.
• Inspiration – Konzentrieren Sie sich auf das "Licht am Ende des Tunnels" oder die inspirierende Vision als Motivationsmittel.

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Gerstners geschickter Einsatz der menschlichen Psychologie und seine Bereitschaft, die Kultur von IBM in Angriff zu nehmen, trugen ebenso zu seinem Erfolg bei IBM bei wie seine einheitliche Dienstleistungsstrategie.