Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change

Sinopsis

Aprenda de uno de los mejores líderes de cambio de todos los tiempos, Lou Gerstner de IBM. Si su empresa o división está en modo de crisis, tome una página de Who Says Elephants Can't Dance?: Leading a Great Enterprise through Dramatic Change sobre qué hacer al mando de un barco que se hunde rápidamente.

El enfoque de Gerstner para liderar a IBM de vuelta desde el borde del abismo puede ser aplicado en muchos escenarios. Comprenda la importancia del efectivo y cómo liberar más de él. Enfrente una cultura tóxica con una comunicación robusta y elimine las prácticas ineficaces. Revitalice a los empleados con una estrategia orientada al mercado y un sentido de urgencia para superar a los competidores.

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El caso del cambio de rumbo de IBM y el liderazgo de Gerstner demuestra que la estrategia ganadora y la cultura detrás de su ejecución son igualmente importantes.

Los 20 mejores insights

1. Según Gerstner, el flujo de caja libre es la medida más importante de un negocio. Aprendió esto como jefe de RJR Nabisco, cuando se desprendieron miles de millones en activos para pagar deudas. Aplicó lo mismo a IBM para estabilizar las finanzas.
2. IBM había tenido tanto éxito que parecía una burbuja: había poco enfoque en cómo las necesidades de los clientes o los competidores estaban evolucionando. Para cambiar esta dinámica, Gerstner se convirtió en un micrófono para las quejas de los clientes y dejó que el mercado, en lugar de los caprichos de los ejecutivos, dictara todas las actividades.
3. Gerstner inicialmente vio las finanzas de IBM y pensó que la posibilidad de supervivencia de la empresa no era más del 20%. Para evitar la desaparición, redujo los gastos a través de la consolidación de funciones, vendió artículos de alto valor como bienes raíces y obras de arte, y finalmente despidos.
4. Los desafíos más difíciles de Gerstner fueron los problemas "blandos" como la moral, la cultura de la empresa y los valores.
5. Una cultura sin política interna libera a los empleados para que se centren más en los clientes y competidores en lugar de en sus colegas. Este fue un paso clave para reconstruir la posición de mercado de IBM. Gerstner crucificó públicamente las batallas territoriales y las puñaladas por la espalda.
6. Las presentaciones formales pueden ser distractoras e improductivas. En una de las primeras reuniones de Gerstner con un ejecutivo senior, apagó cortésmente la pantalla y dijo: "Hablemos simplemente de su negocio". Esto condujo a una discusión más transparente de la situación.
7. Si bien es esencial obtener la posición de mercado correcta, no ignore el valor de un equipo de I+D riguroso y estratégico. Esto fue crucial para el éxito de IBM. Una inversión de mil millones de dólares en nueva tecnología para un producto clave los ayudó a superar la recesión y les permitió reducir los precios y mantener el mismo margen.
8. Busque a sus clientes para posibles contrataciones; ellos tienen grandes insights sobre los puntos ciegos de su empresa. Gerstner ganó credibilidad con los clientes cuando dijo que había sido un cliente él mismo más tiempo del que sería CEO de IBM, y por lo tanto, reflejaba sus principales preocupaciones.
9. Cuando los competidores han ganado terreno significativo en uno de sus productos, considere recortes de precios dramáticos como un último esfuerzo. Durante siete años, IBM redujo el precio de su mainframe de $63,000 a $2,500 al mes, una disminución del 96%. Milagrosamente, esto condujo a un crecimiento en volumen de alrededor del 50% cada año durante los siguientes tres años.
10. Si cree que su equipo está desconectado de los clientes, imponga acciones para que todos vuelvan a la pista. Gerstner requirió que 50 de los empleados más senior de IBM y sus informes directos visitaran a cinco de sus clientes más grandes en tres meses, y luego le informaran con un memorando de dos páginas.
11. Restaure un mayor sentido de propiedad entre el personal de nivel medio y empodérelos para que tomen decisiones. Gerstner abolió el famoso "Comité de Gestión" de IBM, un cuerpo de ejecutivos senior que se reunían quincenalmente para revisar todas las decisiones importantes. El Comité de Gestión difundía la responsabilidad y el liderazgo.
12. No solo doblegue su modelo de negocio para adaptarse a lo que es popular o lo que podría proporcionar victorias a corto plazo. Muchos instaron a Gerstner a dividir IBM en unidades de negocio individuales, la estructura popular de la época. Gerstner vio más allá de esa moda y visualizó a IBM como un integrador para los clientes. Este movimiento finalmente salvó a IBM.
13. Cuidado con los líderes que giran grandes visiones sin los fundamentos correctos. Durante un discurso inaugural temprano, mientras los reporteros clamaban por que Gerstner entregara una visión, él en cambio insistió en la necesidad de centrarse en la rentabilidad y la economía correcta antes de un cambio de dirección.
14. Considere hacer promociones desde dentro. Gerstner dice: "Creo que habría sido absolutamente ingenuo... si hubiera entrado en una empresa tan compleja como IBM con un plan para importar una banda de forasteros..."
15. La responsabilidad de un CEO durante una crisis no es cambiar directamente el comportamiento de los empleados, sino más bien comunicar que existe una crisis y cómo llegará a su fin.
16. Las comunicaciones del CEO, especialmente durante una crisis, deben ser lo más directas posible. En lugar de suponer que el mensaje se "filtrará", Gerstner compuso correos electrónicos directamente a los empleados, que se conocieron como cartas "Querido colega".
17. Una entrega más creativa de su mensaje puede llevar a una mejor persuasión. Una ejecutiva de marketing de IBM hizo el caso de la consolidación a una agencia de publicidad, dado la proliferación de logotipos y branding en las unidades de negocio. Cuando sus colegas entraron a la reunión, encontraron todas las paredes adornadas con la publicidad, el empaquetado y el material de marketing de todas las agencias de IBM.
18. Las políticas de compensación pueden reforzar la cultura de la empresa y llevar a la complacencia entre el personal. Gerstner impulsó el rendimiento de los empleados y eliminó las viejas reglas como no despidos y aumentos planos, luego las reemplazó con recompensas variables basadas en el rendimiento.
19. Si los competidores están eligiendo a sus mejores intérpretes durante su crisis, intente ofrecer opciones de acciones muy lucrativas a sus estrellas en ascenso. Esto envía el mensaje de que los valora mientras también los mantiene invertidos para quedarse a largo plazo.
20. Si no está seguro sobre un modelo de negocio para su startup, considere la afirmación de Gerstner de que "los negocios de servicios son mucho más difíciles de gestionar [que los negocios de productos]". Existe un mayor riesgo de que no cumpla con las expectativas del cliente y más ambigüedad en la entrega del servicio versus un producto.

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Resumen

Sobrevivir a una crisis requiere un liderazgo audaz, una estrategia para el futuro, decisiones difíciles y la capacidad de motivar e inspirar a otros para que lo acompañen. El líder de cambio de IBM, Louis Gerstner, implementó estas tácticas y más, haciendo llamadas para mantener a IBM unida, reducir drásticamente los precios, entrar en el nuevo reino de los servicios y reorganizarse en torno a las industrias en lugar de las geografías. Aprenda sus razonamientos y cómo mantuvo a IBM a flote después de darle al negocio no más de un 20% de posibilidades de superar su recesión. Un desafío aún mayor fue el choque cultural que se produjo cuando imbuido IBM con nuevos valores de competitividad y enfoque en el cliente en lugar de complacencia y tradicionalismo acérrimo. Aprenda su filosofía de comunicación y las nueve estrategias que eligió para motivar a otros.

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Apuestas estratégicas

IBM se mantiene unida

Desde el principio, la visión de Gerstner en una IBM unida con un fuerte brazo de servicios estuvo a la vanguardia de su liderazgo. Una de las primeras decisiones que tomó al entrar en IBM fue la decisión de mantener a IBM unida en lugar de vender las unidades de negocio individuales. Los analistas de la industria sugirieron que IBM podría realizar mejor el valor para los accionistas al desmembrarse y mostrar sus cartas con sus unidades más valiosas. Sin embargo, en un mundo donde había infinitas empresas que ofrecían "piezas de rompecabezas" pero pocos jugadores dispuestos y capaces de ser el "integrador", Gerstner sabía que IBM satisfaría una necesidad valiosa al permanecer unida y jugar ese papel. Estaba seguro en su posición debido a su experiencia previa siendo un cliente de IBM como jefe de American Express y luego RJR Nabisco.

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Cuando comenzó su mandato, hubo un alboroto de actividad limpiando las finanzas y trabajando con banqueros de inversión para prepararse para las IPOs individuales. Rápidamente puso fin a eso y comenzó a tomar una serie de decisiones difíciles para detener la "hemorragia de efectivo" y mantener una cuota de mercado que se erosionaba rápidamente.

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Reducir precios y cortar costos para mantenerse en el juego

IBM había sido pionera y la jugadora dominante en el mundo del "mainframe" durante años. Sin embargo, en 1992, el espacio era mucho más competitivo y IBM estaba luchando. Parecía impensable bajar los precios en un momento en que el negocio ya estaba perdiendo tanto dinero. Pero Gerstner estaba convencido de que esta era la única forma. Lo que vio que otros no vieron fue que IBM estaba "ordeñando" una línea de productos moribunda. Los días de precios premium en su mainframe estaban disminuyendo, y era cuestión de tiempo antes de que los competidores los desplazaran. La única forma de mantenerse en el juego era participar en la guerra de precios. Afortunadamente, IBM también tenía un as bajo la manga para mantener la rentabilidad a través de los cambios de precios. Varios años antes, IBM había hecho una inversión de mil millones de dólares en una nueva "arquitectura técnica" para su producto mainframe. El tamaño de IBM y sus muchos años en el negocio les permitieron hacer esta inversión crucial que aumentó enormemente la rentabilidad del producto en relación con los competidores.

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"Si este proyecto enormemente complejo pudiera llevarse a cabo, permitiría reducciones de precios sustanciales en el S/390 sin una pérdida correspondiente en el beneficio bruto."

Afortunadamente, la apuesta por reducir los precios y usar la nueva tecnología CMOS fue exitosa. El volumen del mainframe creció dramáticamente después de estas decisiones.

Muchos atribuyen a este par de decisiones - reducir precios e invertir en CMOS - la protección de IBM durante su casi colapso. Aunque la decisión de invertir en CMOS se tomó antes de la llegada de Gerstner, su decisión de reducir los precios y soportar una disminución a corto plazo en los ingresos aseguró el futuro a largo plazo del negocio.

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Sobrevivir en 1993 también significó tomar algunas decisiones difíciles en cuanto a recortes de gastos y despidos. Aunque se rumoreaba que IBM tenía una política de "no despidos", miles de empleados habían dejado IBM desde 1990. Se tomaron decisiones difíciles y el número de empleados disminuyó aproximadamente un 25% entre 1992 y 1994, pasando de 301.500 en 1992 a 256.200 en 1993 y luego a 219.800 en 1994. Curiosamente, IBM también poseía millones de dólares en bellas artes y bienes raíces valiosos, que se vendieron a principios de los años 90 como medio de supervivencia.

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Convirtiéndose en un jugador de servicios

La experiencia de Gerstner como cliente de IBM informó sus decisiones tanto para mantener la empresa unida como para invertir fuertemente en convertirse en un jugador de servicios. Mientras los clientes se enfrentaban a una oferta interminable de soluciones tecnológicas, nadie estaba dando un paso efectivo para ayudarles a ponerlo todo junto, resolviendo sus problemas de negocio con soluciones tecnológicas. Gerstner quería llevarlos allí, hombro con hombro con Dennie Welsh, quien estaba al frente de la Corporación de Servicios de Sistemas Integrados de IBM. Welsh fue el primero en acudir a Gerstner con la visión de una empresa de servicios. El tipo de oferta de servicio que le propuso a Gerstner encajaba precisamente con la estrategia de mantener a IBM integrada y también coincidía con la necesidad de soluciones tecnológicas holísticas que Gerstner había experimentado como CEO en otras industrias. Sin embargo, a pesar de lo emocionante que era, ambos hombres estuvieron de acuerdo en que sería una batalla cuesta arriba trabajar contra la cultura de IBM para implementar la nueva estrategia. A pesar de todo el esfuerzo extra que requería, la decisión de convertir a IBM en un líder de servicios dio sus frutos. En 1992, los ingresos por servicios eran de 7.4 mil millones de dólares. En 2001, eran de 30 mil millones de dólares.

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Reorganizándose alrededor de las industrias globales

La visión que Gerstner tenía para IBM no habría podido tomar forma sin varios otros esfuerzos que se estaban llevando a cabo en segundo plano. Uno de estos elementos críticos era la "organización", o cómo estaba estructurada IBM, incluyendo quién es responsable de qué productos, servicios o territorios geográficos y quién informa a quién.

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Intentar reorganizar cualquier empresa es una tarea gigantesca, pero aún más en el caso de IBM debido a su complejidad. Había tres áreas de complejidad en juego: los clientes, la tecnología y los empleados. Dada la oferta de IBM, podía servir a cualquier tipo de organización en el planeta, desde startups y corporaciones hasta organizaciones no gubernamentales y escuelas. No había una clara segmentación de clientes. Además, dado el hecho de que era una empresa de tecnología a principios de los años 90, estaba operando en una industria que estaba en constante cambio. A medida que aparecía nueva tecnología, también lo hacían nuevos competidores y estándares. Y por último, IBM era compleja en lo que respecta a sus empleados. Mientras que la mayoría de las empresas tienen una sede corporativa que da dirección a ubicaciones distribuidas como franquicias, tiendas minoristas o fábricas, todos los cientos de miles de empleados de IBM eran profesionales inteligentes, opinantes y altamente educados.

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Sin embargo, si la transformación de Gerstner iba a tener lugar, se necesitaba una reorganización dramática. IBM estaba actualmente estructurada según la geografía, con cada líder geográfico importante teniendo un gran poder sobre lo que sucedía en su territorio. Esta visión fragmentada significaba que "IBM parecía ser incapaz de adoptar una visión global del cliente o una visión tecnológica impulsada por las necesidades del cliente". En cambio, eran los líderes individuales de cada país los que tenían la última palabra.

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"Declaré la guerra a los feudos geográficos", dice Gerstner.

Gerstner se propuso organizar IBM en función de equipos de industria global. Primero, segmentaron a los clientes en trece grupos de industria. Luego, Gerstner reasignó todas las cuentas de clientes actuales de los jefes geográficos a los jefes de industria global, asegurando que cada grupo tuviera un presupuesto y personal adecuados. Esto no fue bien recibido por la "vieja guardia" sin problemas. Muchos se negaron a renunciar al control y dirigieron a su personal a hacer lo mismo. En total, la reorganización geográfica tardó unos tres años en implementarse con éxito.

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Cambio de cultura y comunicación

Gerstner heredó una cultura de valores tradicionales. Los empleados vestían camisas blancas y corbatas oscuras y recibían generosos beneficios. Parte del ascenso en IBM requería convertirse en asistente administrativo de los altos ejecutivos por un tiempo, sentándose al fondo de las reuniones y tomando notas mientras estaban al servicio de su jefe. También había otras prácticas extrañas, como el hecho de que casi cualquiera podía vetar cualquier propuesta en su camino a la realización. Uno simplemente tenía que declarar que estaba "no conforme", y un proyecto se detendría en seco.

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Un fenómeno de trabajar en una empresa que había disfrutado de un dominio del mercado a largo plazo durante algún tiempo era que la cultura se había inmunizado contra muchas de las presiones de los competidores y de sobrevivir en un mercado típico. Las necesidades de los clientes eran fácilmente ignoradas, los empleados estaban más centrados en la política interna que en repeler a los competidores, y las calificaciones de rendimiento y sus implicaciones eran débiles.

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Gerstner implementó prácticas claras para comenzar a establecer nuevas expectativas. En primer lugar, adoptó una política de comunicación directa. En sus primeros días, realizó una gira mundial por las operaciones de IBM, reuniéndose con líderes, personal y clientes, escuchando sus aportaciones y atendiendo sus quejas. Comenzó una serie de comunicaciones por correo electrónico "Querido colega" en las que establecía principios y valores para hacer negocios y trabajar en IBM. Especialmente en los oscuros primeros días cuando el futuro de IBM era incierto, se mantuvo firme en la creencia de que era trabajo del CEO comunicar tanto la existencia de una crisis como cómo terminaría.

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"No se produce ninguna transformación institucional, creo, sin un compromiso de varios años por parte del CEO de ponerse constantemente frente a los empleados y hablar en un lenguaje sencillo, simple y convincente que impulse la convicción y la acción en toda la organización."

Podría ser tentador delegar este tipo de mensajes a los jefes de las empresas subsidiarias o similares, pero Gerstner afirma que en algunos casos, esta filosofía de comunicación le requería "arrebatar el micrófono a los jefes de las unidades de negocio". En un momento de cambio tan tumultuoso, la única forma de asegurar un mensaje coherente en todo el tablero era que viniera de una sola persona. Además, crear una cultura de alto rendimiento era una prioridad para Gerstner, y entendía que las personas se motivan de diferentes maneras. Trabajando bajo esta suposición, aquí hay una lista de los diferentes ángulos y una lista preliminar de acciones que uno podría considerar cuando espera incentivar a los empleados de nuevas maneras y cambiar el comportamiento organizacional:

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• Dinero – Ofrecer un salario competitivo, aumentos, bonos o opciones de acciones.
• Avance – Ofrecer promociones, títulos y nombramientos especiales.
• Reconocimiento – Simplemente reconocer un trabajo bien hecho, ya sea públicamente o en privado.
• Miedo/Ira – Dejar que se muestren tus verdaderos colores, hasta cierto punto.
• Aprendizaje – Establecer formaciones internas, patrocinar grados y crear asociaciones con universidades.
• Impacto – Asignar a los empleados a proyectos con un impacto desmesurado.
• Productividad – Destacar la producción específica de un proyecto dado.
• Amenaza de Extinción – Comunicar las implicaciones de no tener éxito, es decir, salir del negocio o ser despedido.
• Inspiración – Centrarse en la "luz al final del túnel", o la visión inspiradora, como medio de motivación.

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El agudo uso de la psicología humana por parte de Gerstner y su disposición para enfrentarse a la cultura de IBM contribuyeron a su éxito en IBM tanto como su estrategia unificadora de servicios.