Obtenha a visão interna de como a Netflix passou de apenas uma entre milhões de ideias para uma que revolucionou a indústria do entretenimento.
Pela primeira vez, o co-fundador e primeiro CEO Marc Randolph compartilha os bastidores da empresa, além da história popular de que Reed Hastings fundou a empresa após uma multa de $40 na Blockbuster. Leia este resumo de Isso Nunca Vai Funcionar: O Nascimento da Netflix e a Vida Incrível de uma Ideia para obter insights em primeira mão sobre sua jornada empreendedora.
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Todo mundo adora uma história de origem mágica. A história popular é que Reed Hastings fundou a Netflix quando acumulou uma multa de $40 na Blockbuster. Mas as jornadas da maioria das grandes empresas são mais do que apenas isso. Este livro narra a história por trás das cenas de como a Netflix começou - de Reed Hastings e Marc Randolph trocando ideias até se tornarem uma das maiores empresas da indústria do entretenimento.
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Aos 40 anos, Marc Randolph já tinha obtido bastante sucesso. Após uma carreira brilhante em marketing, ele fundou uma startup que foi adquirida por Reed Hastings. Dentro de seis meses, a empresa de Hastings estava prestes a passar por uma fusão que tornaria o papel de Randolph como Vice-Presidente de Vendas redundante. Randolph começou a brincar com ideias para uma nova empresa baseada em comércio eletrônico. As ideias variavam de pranchas de surf personalizadas a tacos de beisebol feitos sob medida. Cada ideia seria discutida durante a viagem diária de manhã para o trabalho com Hastings, que inevitavelmente a rejeitaria como inviável.
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Eventualmente, eles chegaram à ideia de aluguel de vídeos pela internet. Isso foi em uma época em que o DVD estava surgindo como um meio menor e mais fino que substituiria as volumosas fitas VHS. Um DVD poderia caber em um envelope comercial padrão que custava apenas 32 centavos para enviar. Se chegasse sem arranhões, alugar DVDs pelo correio poderia funcionar. Randolph testou isso enviando a Hastings um CD em um envelope, que foi entregue sem arranhões no dia seguinte. Hastings e Randolph concordaram em iniciar uma empresa que permitiria aos clientes alugar DVDs pelo correio. Hastings fez um investimento inicial de $1,9 milhão, e Randolph decidiu se comprometer com seu tempo para construir a empresa. Hastings possuiria 70% da empresa e Randolph 30%.
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Com o capital inicial no lugar, o trabalho para tornar a ideia realidade começou a sério. Era hora de construir uma equipe e encontrar um escritório. Mitch Lowe, que passou décadas no negócio de aluguel, conhecia estúdios e entendia as preferências do cliente, foi trazido por seu conhecimento da indústria. Randolph deixou claro desde o início que o escritório deveria estar localizado em Santa Cruz e não no coração do Vale do Silício. Ele queria um ambiente um pouco mais descontraído e um equilíbrio claro entre trabalho e vida pessoal para sua equipe. Mais importante, Randolph queria que o trabalho ficasse perto de sua casa e família.
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Com o financiamento inicial no lugar, Randolph encontrou um pequeno escritório perto de sua casa. O espaço foi mobiliado com mesas de catering baratas e cadeiras de jantar antigas de sua casa. O dinheiro foi gasto generosamente em tecnologia - dezenas de Dells e milhas de cabos ethernet. Ao mesmo tempo, Randolph investiu na compra de uma casa de cinquenta acres nas colinas por um milhão de dólares. Isso criou uma enorme ansiedade sobre o estado financeiro da família. A cura foi trabalhar ainda mais para tornar a Netflix uma realidade.
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Para Randolph, uma das melhores coisas sobre liderar uma startup era o grande número de problemas que ele poderia trabalhar. Nos estágios iniciais, uma empresa é pequena o suficiente para que todos possam usar vários chapéus, mas grande o suficiente para que não tenham que fazer algo que não se adequasse ao seu temperamento ou conjunto de habilidades. O objetivo da Netflix era ter a coleção de DVDs mais completa do mundo com várias cópias de títulos populares. Isso não era um inventário caro. Era publicidade barata. Nos primeiros dias, não havia algoritmo para decidir quantas cópias de um título comprar. O extenso conhecimento da indústria de Mitch Lowe era o algoritmo que alimentava a Netflix.
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A famosa cultura da Netflix não foi necessariamente um produto de planejamento premeditado.Surgiu organicamente dos valores compartilhados pela equipe. A Netflix era uma oportunidade para todos criarem o ambiente de trabalho com o qual sonhavam. A abordagem de Randolph se resumia basicamente a isto: contratar grandes talentos, dar-lhes problemas difíceis e a liberdade para resolvê-los. As pessoas não são motivadas apenas por benefícios e salário; o que elas realmente querem das empresas é serem tratadas como adultos, ter uma missão em que acreditam, bons problemas para resolver e a liberdade para resolvê-los. Elas querem trabalhar com colegas cujas habilidades respeitam. Anos depois, a Netflix codificou isso como "Liberdade e Responsabilidade". As pessoas são contratadas porque são excelentes no que fazem, então seu julgamento deve ser confiável. O papel do líder é dizer aos funcionários qual é o destino, não como chegar lá. Cada membro encontraria seu próprio caminho para alcançar o objetivo. A inovação não vem de cima para baixo, mas emerge ao capacitar os inovadores, dando-lhes a liberdade de resolver problemas. A Netflix chama essa prática de "ser frouxamente acoplado, mas fortemente alinhado".
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Randolph acredita que as pessoas são mais produtivas quando sua vida pessoal não é dominada pelo trabalho. Embora a semana de trabalho fosse exaustiva, havia flexibilidade. Randolph começava a trabalhar às 7 da manhã e trabalhava até às 18h. Depois do jantar com a família e de colocar os filhos para dormir, ele voltava ao trabalho por mais algumas horas. Randolph sempre fazia questão de sair do escritório às 17h em ponto todas as terças-feiras, não importa o que acontecesse, para passar a noite com sua esposa. Ele não queria ser um empreendedor de sucesso com um casamento fracassado. Em novembro de 1997, a Netflix tinha um escritório, um site semi-funcional, um inventário, protótipos de correspondência e, o mais importante, uma equipe com uma ótima cultura. O lançamento estava planejado para abril de 1998.
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A Netflix entrou no ar às 9 da manhã. Os pedidos começaram a chegar em massa, mas também milhares de problemas não previstos. Incapazes de lidar com o influxo, ambos os servidores caíram em poucas horas. Oito novos servidores foram configurados, mas eles também caíram em 45 minutos. A equipe até ficou sem caixas e tinta. No final do dia, apesar de todos os problemas, eles eram um bom sinal para se ter.
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Dois meses após o lançamento, a Netflix tinha 24 servidores e a receita mensal ultrapassou $94,000. Mas apenas $1000 eram de aluguel e o resto era de vendas de DVDs. Isso era um problema porque a verdadeira competência da Netflix estava em descobrir como fazer aluguéis de DVDs online. Para incentivar os aluguéis e alcançar os compradores de DVD players, Randolph fechou um acordo com a Toshiba no qual cada cliente que comprasse DVD players receberia três aluguéis de DVD gratuitos. Isso ajudou a Netflix a ter acesso a novos clientes de DVD e permitiu à Toshiba ajudar os clientes a encontrar bom conteúdo. Um acordo semelhante foi assinado posteriormente com a gigante da indústria Sony. Infelizmente, apesar dessas excelentes parcerias, os aluguéis não aumentaram.
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A Amazon fez uma oferta para adquirir a Netflix, mas nem Hastings nem Randolph estavam prontos para vender. Eles sabiam que era apenas uma questão de tempo até a Amazon começar a vender DVDs. Eles decidiram se concentrar inteiramente no negócio de aluguel, mesmo que isso representasse menos de 3% da receita da Netflix. Concentrar-se em uma coisa é imperativo em uma startup e a Netflix não podia se dar ao luxo de ter distrações.
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Em 1998, a América estava em choque com o caso do Presidente Bill Clinton com Monika Lewinsky. O Comitê Judiciário da Câmara anunciou que estaria divulgando o vídeo do depoimento de Clinton nas redes de transmissão. Randolph decidiu aproveitar esse evento prometendo a entrega do DVD do depoimento no dia seguinte por dois centavos. Essa jogada se tornou uma sensação na mídia, com cobertura do New York Times e do Wall Street Journal. Mais de 5.000 novos clientes foram adquiridos gastando menos de $5,000. No entanto, comentários no site indicavam que as coisas tinham dado errado: alguns clientes receberam pornografia em vez do depoimento. Foi uma grande aposta e um grande erro, pelo qual a Netflix assumiu a responsabilidade e pediu desculpas, oferecendo-se para aceitar devoluções e enviar o depoimento de Clinton de volta. Ironicamente, nenhum DVD foi devolvido.
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Hastings expressou preocupações sobre o julgamento estratégico de Randolph, contratação e instintos financeiros. Hastings sentiu que esses erros se tornariam mais caros à medida que a empresa crescesse. Ele propôs que assumisse como CEO e Randolph assumisse o papel de Presidente. O que Hastings disse foi duro, mas Randolph sabia que ele era brutalmente honesto. Randolph percebeu que tinha dois sonhos: um da Netflix se tornar bem-sucedida e outro dele ser o CEO. Para fazer o melhor pela empresa, Randolph teve que deixar Hastings assumir as rédeas. Randolph sabia que a parceria deles aumentaria significativamente as chances de sucesso da Netflix e criaria uma empresa da qual ambos se orgulhariam.
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A cultura inicial da Netflix nasceu de como Hastings e Randolph se tratavam. Seu princípio de Honestidade Radical significava vozes elevadas e argumentações até que a solução ótima fosse encontrada. Uma cultura de Liberdade e Responsabilidade faz com que os funcionários se sintam confiáveis e possam dar o seu máximo. A maioria das empresas contrata pessoas que não têm bom julgamento e gasta esforço definindo tudo, desde material de escritório até feriados, através de longos processos apenas para se proteger de tal julgamento pobre. A Netflix queria construir um processo para pessoas com ótimo julgamento. Liberdade e Responsabilidade, juntamente com Honestidade Radical, seriam transformadoras a longo prazo. Mas à medida que a empresa crescia, a questão se tornava como escalá-la. Foi aí que Patty McCord, a chefe de RH da Netflix, entrou. Ela projetou processos que incentivavam a liberdade e fomentavam a cultura única da Netflix. Patty McCord foi pioneira em conceitos como férias ilimitadas e reembolso de despesas baseado em confiança, que acabaram por redefinir o campo de RH em si.
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Havia uma mudança maior acontecendo na Netflix. À medida que a empresa crescia, estava mudando de ser uma equipe de generalistas apaixonados para trazer expertise profissional. A decisão de parar de vender e focar nos aluguéis causou um grande prejuízo financeiro à empresa ao longo dos meses. Se havia milhares de DVDs ociosos em um armazém, a equipe pensou, por que não tê-los nas prateleiras dos clientes? Um modelo de assinatura mensal permitiria aos clientes alugar alguns discos por vez pelo tempo que quisessem. Eles poderiam devolver um disco e ter o próximo enviado para eles. De uma só vez, isso tornou a Netflix uma maneira mais acessível de assistir filmes do que ir até a loja Blockbuster mais próxima. As pessoas adoraram a ideia de um teste de um mês, e 90% daqueles que clicaram no anúncio de assinatura forneceram informações de cartão de crédito. As taxas de inscrição melhoraram dramaticamente. Randolph diz que não havia como eles terem chegado a esse modelo de aluguel ao iniciar a Netflix. Ninguém poderia prever quais ideias teriam sucesso e quais não. Quando ninguém sabe nada com certeza, é preciso ter confiança em si mesmo, testar as ideias e estar disposto a falhar. A assinatura aumentou o tráfego do site em 300%.
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O foco é a principal arma de um empreendedor. A história da Netflix é uma de disposição inabalável para abandonar partes do passado para dar lugar ao futuro. Eles chamaram isso de Princípio do Canadá, que veio da ideia de que, embora a expansão para o Canadá pudesse ser uma ideia aparentemente fácil e lucrativa a curto prazo, poderia, de fato, ser uma distração para o negócio, diluir seu foco e colocar em risco o crescimento a longo prazo.
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O objetivo da Netflix era ajudar as pessoas a encontrar os filmes de que gostavam. Mas encontrar filmes em uma loja online era difícil. Randolph e Hastings trabalharam com a equipe para encontrar uma maneira de recomendar filmes com base no histórico de visualização do usuário. O problema era que havia infinitos fatores que existiam para estabelecer semelhanças entre os filmes. Eles inicialmente estabeleceram um algoritmo que faria recomendações com base em padrões comuns de aluguel entre os usuários. Finalmente, eles chegaram a um modelo pelo qual os usuários poderiam avaliar os filmes e o mecanismo de recomendação faria previsões com base nessas avaliações qualitativas. O algoritmo Cinematch foi o início do lendário sistema de recomendação da Netflix.
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Em setembro de 2000, a Netflix valia $100 milhões, tinha 200.000 clientes pagantes e enviava mais de 800.000 discos por mês. Foi quando a bolha da internet estourou e as ações de tecnologia desabaram. A assinatura de teste gratuito de um mês significava que a Netflix estava queimando dinheiro antecipadamente e o recuperando posteriormente em parcelas mensais. Uma taxa de queima rápida em um ambiente onde o financiamento era difícil de conseguir estava longe de ser uma situação ideal. Hastings e Randolph ofereceram para vender a Netflix para a Blockbuster por um preço de $50 milhões, mas foram recusados. Não havia fontes de financiamento e nem venda para sair também. Se a empresa tivesse que sobreviver, teria que fazê-lo por sua própria força.
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A Netflix estava a caminho de adquirir 500.000 usuários até o final de 2001. Mas precisava desesperadamente de um caminho para se tornar lucrativa. Houve um foco implacável em otimizar o serviço usando o Princípio do Canadá e melhorar a eficiência. Apesar desses esforços, ficou claro que eles teriam que fazer cortes profundos no orçamento sem prejudicar o crescimento. Quase 40% da empresa perdeu seus empregos. Embora as demissões tenham sido dolorosas, a empresa ficou mais enxuta, mais focada e mais criativa. Manter apenas os melhores funcionários criou uma cultura de excelência competitiva. Este é um padrão geralmente visto em startups. O foco e a criatividade da equipe inicial a tiram do chão, e o crescimento traz mais contratações.Então há uma redução do tamanho da equipe, e a missão é levada adiante nos ombros de novos especialistas que substituíram os generalistas habilidosos do passado. Em maio de 2002, a Netflix atingiu 1 milhão de assinantes.
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Considerando sua situação financeira, Randolph queria vender algumas de suas ações da Netflix quando a empresa abriu o capital. Para fazer isso e não criar pânico, ele renunciou ao seu título anterior e ao seu assento no conselho. Randolph rebaixou seu papel para Produtor Executivo, e Hastings emergiu como o rosto da empresa. A Netflix foi listada na NASDAQ em maio de 2002, e o preço da ação era de $16.19. O sonho se tornou realidade. A vida de Randolph mudou para sempre.
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Em sete anos, a empresa conseguiu se transformar significativamente. Randolph havia gradualmente transferido a maior parte de seu papel para outros executivos. Ele percebeu que o que realmente amava era liderar pequenas empresas com pessoas inteligentes que enfrentavam um grande desafio juntos. Ele conseguia identificar os problemas centrais, inspirar as pessoas a até mesmo aceitarem cortes salariais e tornar uma ideia realidade. Embora essas fossem habilidades críticas em uma startup e ele tenha gostado da jornada, a Netflix não era mais assim. Era hora de Randolph partir. A Netflix alugou o teatro Los Gatos para dar uma despedida estrondosa ao seu co-fundador. Fiel à tradição da Netflix, foi uma celebração.
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Hoje, a Netflix tem mais de 150 milhões de assinantes em todo o mundo e redefiniu a forma como as pessoas consomem entretenimento. Randolph agora orienta startups como um coach de CEOs.
Segundo Randolph, a única maneira de descobrir se uma ideia é boa é construí-la, testá-la e vendê-la. Como disse Nolan Bushnell, co-fundador da Atari, "Todo mundo que já tomou um banho teve uma ideia. Mas são as pessoas que saem do banho, se secam e fazem algo a respeito que fazem a diferença".
