Super Pumped: The Battle for Uber

Synopsis

La croissance d'Uber a été alimentée par une obsession du produit, des règles brisées, une croissance à tout prix et une bureaucratie minimale. Cependant, ces mêmes traits se sont finalement avérés être des obstacles dans la transition d'Uber d'une startup débrouillarde à l'une des plus grandes et influentes entreprises du monde.

En un an, Uber a perdu près de 20 milliards de dollars en valorisation et a fait face à une demi-douzaine d'enquêtes fédérales. Découvrez comment Uber a enfreint la loi, développé un produit qui n'a pas été interdit, et dominé l'industrie du transport grâce à Super Pumped: The Battle for Uber - le livre qui a inspiré la série télévisée à succès de Showtime avec Joseph Gordon Levitt.

Top 20 des insights

1. Stimulez la demande des deux côtés de votre marché pour créer une croissance rapide. Uber a perfectionné un playbook pour lancer le service dans n'importe quelle ville du monde à un rythme rapide. Un lanceur de ville Uber du siège social se parachuterait dans la ville, inonderait craigslist d'annonces de chauffeurs offrant des centaines de dollars en bonus, et des trajets gratuits aux clients. Cette stratégie pour stimuler la demande sur le marché à deux faces était coûteuse, mais elle a dopé la croissance. Une fois la demande augmentée, Uber embauchait un gestionnaire de ville local pour gérer les opérations dans la ville.
2. Bien que ce ne soit pas une bonne idée pour tout le monde, si vous ne craignez pas la réglementation, vous pouvez souvent la battre - au moins pour un petit moment. L'ADN d'Uber a été conçu pour échapper à la loi et combattre les régulateurs qui voulaient fermer le service.
Dans chaque ville, les employés et les chauffeurs d'Uber étaient confrontés à des menaces de la part des forces de l'ordre et des syndicats de taxis locaux. Uber a encouragé les chauffeurs à rester sur la route même s'ils recevaient des contraventions. L'entreprise assumerait tous les coûts. Pour Kalanick, les amendes et les contraventions étaient simplement le coût des affaires.
3. Dépassez vos critiques. La stratégie d'Uber pour prendre de court les régulateurs des transports était de les devancer. Lorsqu'Uber entrait dans une nouvelle ville, elle avançait si rapidement que, avant que les régulateurs puissent réagir, il serait trop tard avec des milliers d'Ubers déjà actifs dans la ville.
4. Les entreprises qui inspirent la loyauté peuvent mobiliser les utilisateurs pour défendre leur cause. Lorsque le maire de New York, Bill de Blasio, a menacé de plafonner le nombre de voitures sur la route, l'application a montré à ses utilisateurs un écran intitulé "De Blasio's Uber" avec peu de taxis et des temps d'attente de 30 minutes. Les utilisateurs pouvaient envoyer un courriel au maire et au conseil municipal en un seul clic. En 2015, plus d'un demi-million de chauffeurs et d'utilisateurs en Amérique avaient signé des pétitions pour soutenir Uber.
5. Donnez à chaque employé le pouvoir d'être un mini-fondateur. Kalanick exigeait que ses employés prennent des responsabilités, offrait une grande autonomie et un soutien complet. Les directeurs de ville pouvaient dépenser des millions en incitations pour les chauffeurs et les passagers sans autorisation du siège social tant qu'ils atteignaient les objectifs de croissance. L'approche d'Uber a fonctionné parce que les directeurs de ville comprenaient mieux les gens et les institutions locaux que quiconque au siège social.
6. Le produit et l'expérience utilisateur d'Uber étaient si bons qu'ils avaient un taux de désabonnement négatif. Le revenu total provenant des clients actuels était supérieur au revenu perdu en raison des annulations. Les données d'Uber ont montré qu'au moment où un client utilisait Uber en moyenne seulement 2,7 fois, il devenait un utilisateur à long terme.
7. Uber a investi lourdement pour réécrire les lois en sa faveur. Uber était régulièrement en tête de liste des dépenses de lobbying dans plusieurs États américains. Uber a investi des dizaines de millions de dollars pour influencer la législation. À un moment donné, Uber employait plus de 400 lobbyistes rémunérés dans 44 États, plus que le personnel de lobbying combiné d'Amazon, Microsoft et Walmart.
8. Une excellente startup peut faire en sorte que les VC se disputent pour y investir. Kalanick a profité de la popularité massive d'Uber pour inverser le modèle de levée de fonds. Les startups font généralement une tournée pour présenter leur entreprise aux investisseurs afin de lever des fonds. Uber a plutôt organisé un HomeShow où les investisseurs se rendaient au siège d'Uber pour se disputer la chance d'investir dans Uber. Kalanick ne faisait pas confiance aux investisseurs et s'assurait qu'ils n'avaient aucun mot à dire dans les opérations d'Uber. Même Google Ventures, qui a signé un chèque de 250 millions de dollars à une valorisation de 3,5 milliards de dollars, n'a eu qu'un accès limité aux informations financières et opérationnelles, des actions ordinaires au lieu des actions à droit de vote de Kalanick et un siège d'observateur au conseil d'Uber.
9. Uber n'embauchait que des candidats hyper-compétitifs, ce qui a entraîné une culture de travail toxique.Kalanick mettait les employés les uns contre les autres. L'environnement de travail à haute pression faisait travailler les employés du monde entier tard dans la nuit, prenaient à peine les week-ends de congé et participaient fréquemment à des appels à minuit. La pression a provoqué un épuisement professionnel à tous les niveaux. Pire encore, les managers pouvaient se permettre d'abuser des employés tant qu'ils atteignaient leurs objectifs.
10. Les entreprises sans surveillance corporative efficace sont une bombe à retardement. En 2015, les investisseurs ont commencé à s'inquiéter du taux de combustion massif d'Uber et de sa mauvaise gouvernance d'entreprise. Uber n'avait pas de directeur financier, et l'entreprise dépensait 2 milliards de dollars par an à l'échelle mondiale en incitations pour les conducteurs et les passagers, un taux de combustion stupéfiant. L'entreprise brûlait de 40 à 50 millions de dollars chaque semaine rien qu'en Chine. Pire encore, Uber avait un département juridique inefficace et une division de conformité presque inexistante qui menait à un risque réglementaire élevé.
11. La mentalité de croissance à tout prix d'Uber a conduit à d'énormes inefficacités. Uber a créé l'équivalent du prêt hypothécaire à haut risque pour le covoiturage en louant des voitures à des individus à haut risque avec un mauvais historique de crédit. Il y a eu une augmentation immédiate d'une série d'incidents de sécurité, allant des contraventions pour excès de vitesse aux agressions sexuelles. Les conducteurs ont également rendu les voitures en mauvais état, ce qui a entraîné des pertes de plus de 9000 dollars par véhicule.
12. Kalanick a impitoyablement priorisé l'UX d'Uber sur les demandes des conducteurs. Pendant des années, les conducteurs ont poussé Uber à mettre en place une fonction de pourboire. Kalanick a refusé car cela pourrait augmenter les frictions pour les clients.Une partie essentielle de l'expérience utilisateur d'Uber était le paiement sans friction où un passager pouvait quitter le taxi sans se soucier de l'argent. Un pourboire nécessiterait qu'ils ouvrent à nouveau l'application inutilement.
13. L'exploitation des chauffeurs par Uber a amélioré l'efficacité mais a entraîné un roulement massif. Les chauffeurs étaient frustrés par l'indifférence d'Uber, et en 2016, 25% des chauffeurs quittaient tous les trois mois.
14. Le mauvais traitement des chauffeurs par Uber a finalement abouti à une expérience client plus inférieure. Les chauffeurs détestaient tellement conduire pour Uber que l'entreprise a été contrainte d'embaucher des travailleurs au salaire minimum qui n'avaient jamais conduit professionnellement. Un service de mauvaise qualité a entraîné une augmentation des plaintes des clients.
15. Uber était plus qu'heureux de réaliser des bénéfices sous le prétexte de la sécurité des conducteurs. Uber a introduit une "taxe de sécurité" de 1$ pour chaque trajet. Il promettait d'utiliser l'argent pour améliorer la sécurité des trajets grâce à des vérifications d'antécédents améliorées, des vérifications régulières des véhicules, l'éducation à la sécurité des conducteurs et l'assurance. Mais Uber n'a rien fait pour la sécurité des conducteurs et a traité les centaines de millions de dollars collectés comme une autre ligne de revenus.
16. Uber a construit un vaste réseau d'espions pour voler des idées à Lyft et surpasser son rival. Lorsque Kalanick a entendu les premières rumeurs du service de covoiturage perturbateur de Lyft, il a forcé l'équipe produit d'Uber à tout laisser tomber et à construire immédiatement une fonctionnalité de covoiturage rivale. Uber a annoncé Uberpool quelques heures avant Lyft et les a fait passer pour des suiveurs.
17. DiDi Chuxing a surpassé Uber sur le marché chinois. DiDi envoyait de faux textos aux chauffeurs d'Uber, indiquant que le gouvernement chinois avait fermé Uber. Ses espions qui travaillaient pour Uber ont volé des informations propriétaires et saboté les systèmes internes d'Uber. DiDi a même persuadé son investisseur Tencent de bloquer fréquemment Uber sur WeChat, le réseau social et portefeuille de paiement le plus populaire en Chine.
18. Le modèle d'incitation d'Uber a échoué en Chine et a entraîné des pertes massives en raison d'une fraude sophistiquée. Uber dépensait de 40 à 50 millions de dollars par semaine en incitations. Mais près de 50% des courses étaient frauduleuses. Les escrocs achetaient des cargaisons de téléphones portables bon marché et créaient plusieurs comptes de chauffeurs et de passagers pour chaque téléphone. L'escroc réservait des centaines de courses et ne conduisait qu'une fois à travers la ville.
19. L'évasion constante d'Uber face aux régulateurs a nui à sa réputation et a entraîné une enquête du Département de la Justice. Uber utilisait des systèmes logiciels sophistiqués pour échapper aux régulateurs locaux qui tentaient d'interdire le service. La société employait d'anciens employés de la CIA et de la NSA pour espionner les fonctionnaires. Uber servait à ces fonctionnaires de fausses versions de l'application Uber (peuplées de voitures fantômes) pour éviter l'indisponibilité des chauffeurs Uber.
20. Kalanick avait autorisé des dizaines de millions de dollars en budgets secrets pour espionner les concurrents. 'Hell' était un système créé pour surveiller les emplacements en temps réel des chauffeurs Uber qui conduisaient également pour son concurrent, Lyft.Hell a même analysé les prix de Lyft et a utilisé toutes ces informations pour sous-coter Lyft et attirer les conducteurs vers Uber.

Résumé

En 2008, c'était le moment idéal pour lancer Uber. 75% des ménages américains avaient des ordinateurs avec accès à internet, et Amazon Web Services avait considérablement réduit les coûts d'infrastructure nécessaires pour lancer une entreprise. Enfin, l'iPhone et l'App store ont rendu la distribution de logiciels à des millions d'utilisateurs presque sans effort. Alimenté par le succès de Facebook, Google, Instagram et Snapchat, le capital-risque a inondé la Silicon Valley et a déplacé l'équilibre du pouvoir des capitalistes de risque vers les fondateurs.

Le playbook d'Uber

Le chauffeur personnel de tout le monde

Garret Camp a eu l'idée d'UberCab, un service de taxi noir premium avec des véhicules de luxe pour les professionnels. Lorsque Kalanick a pris la direction générale, il a négocié une participation majoritaire pour avoir un contrôle opérationnel absolu. Au départ, Uber s'est concentré sur le branding de luxe avec une flotte de voitures noires haut de gamme et le slogan "Le chauffeur personnel de tout le monde". Uber a obtenu ses premiers conducteurs en convainquant quelques services de voitures noires à San Francisco d'utiliser Uber pendant leurs temps morts. L'application a grandi car elle a reçu des critiques élogieuses de la presse. Un client qui embauchait un taxi traditionnel ne saurait pas quand le taxi arriverait, dans quel état il se trouverait et finalement aurait du mal à trouver la monnaie exacte.En revanche, Uber avait un suivi en direct, offrait des voitures haut de gamme et des paiements fluides facturés sur une carte de crédit. L'utilisation d'Uber est devenue un symbole de statut à San Francisco.

Lancements de ville

Uber devait reproduire son succès en dehors de San Francisco. Austin Geidt, un stagiaire de 24 ans, est devenu le premier City Launcher d'Uber. Un City Launcher parachuterait dans les marchés, mettrait en place des bureaux et lancerait le service Uber. Pour stimuler la demande, Uber offrirait des incitations aux conducteurs pour des centaines de dollars en bonus pour avoir effectué un nombre minimum de courses. Cette stratégie était coûteuse, mais elle a dynamisé l'entreprise. Uber a reproduit cela dans des villes comme Paris, Los Angeles et Melbourne. Chaque fois qu'Uber entrait dans une ville, la société embauchait un City Manager local - une personne ayant une connaissance locale, de l'ambition, une capacité à travailler 15 heures par jour et une volonté d'éviter la loi. Le City Manager inonderait craigslist d'annonces pour les conducteurs, les attirerait avec des bonus d'inscription et des milliers de dollars en espèces lorsqu'ils atteignaient des jalons. Les City Managers devraient affronter des intérêts établis, y compris les législateurs, les policiers et les syndicats de transport locaux.

Conçu pour la bataille

Kalanick avait conçu Uber pour la bataille avec les syndicats de taxis et les gouvernements locaux. Il considérait le transport local comme étant irrémédiablement compromis par le copinage et la capture réglementaire.Lorsque Uber entrait dans une nouvelle ville, il se déplaçait si rapidement qu'avant l'arrivée des officiels, Uber atteignait une masse critique, ce qui rendait difficile pour les officiels de fermer une grande flotte qui était populaire auprès des citoyens. Uber a exhorté les conducteurs à rester sur la route même s'ils étaient verbalisés. L'entreprise supporterait tous les coûts. Pour Kalanick, les amendes et les contraventions n'étaient que le coût des affaires.

Rassembler les utilisateurs pour sa cause

Lorsque le maire de New York, Bill de Blasio, a menacé de limiter le nombre de voitures sur la route, Uber a mobilisé ses utilisateurs et les a incités à envoyer un courriel au maire et au conseil municipal depuis l'application. Des milliers de courriels ont contraint la ville à abandonner ses plans. Inspiré par ce succès, Uber a construit des outils automatisés pour spammer les législateurs et rassembler les utilisateurs dans chaque ville. En 2015, plus d'un demi-million de conducteurs et de passagers avaient signé des pétitions en soutien à l'entreprise dans une douzaine d'États aux États-Unis.

Vaste lobbying

Uber a dépensé des dizaines de millions de dollars en lobbying local et a régulièrement été en tête de liste des dépensiers dans des États comme New York et le Texas. À un moment donné, Uber employait 400 lobbyistes rémunérés dans 44 États. Uber avait plus de personnel de lobbying que Microsoft, Walmart et Amazon réunis. Pourtant, les législateurs ont commodément ignoré la classification d'Uber de ses conducteurs en tant que travailleurs contractuels plutôt qu'employés, ce qui a considérablement réduit ses coûts de prestations aux employés et diminué ses responsabilités.

Laissez les constructeurs construire

Kalanick imaginait Uber comme le prochain Amazon et est passé de la logistique du transport de personnes à la logistique de tout. L'entreprise a remodelé la façon dont les personnes et les marchandises se déplacent dans les villes urbaines.

Uber a été conçu pour "laisser les constructeurs construire" avec un minimum de bureaucratie pour entraver. Il voulait qu'Uber soit rempli d'entrepreneurs qui incarnent l'éthos de la startup et qui seraient propriétaires de leurs emplois. Le directeur de la ville avait l'autonomie de dépenser des millions de dollars en incitations pour les conducteurs et les passagers afin de stimuler la demande. Quel que soit le problème, Kalanick soutiendrait ses employés.

Le spectacle à domicile

Les investisseurs étaient désespérés d'investir dans Uber, et Kalanick en a profité. Contrairement à d'autres entreprises qui partaient en tournée pour rencontrer des investisseurs et lever des fonds, Uber a créé le HomeShow, qui obligeait les investisseurs à se rendre au siège d'Uber et à se battre pour investir dans l'entreprise. En raison de sa méfiance inhérente envers les VCs, Kalanick a présenté de mauvaises conditions, qui privaient les investisseurs du droit de voir les résultats financiers d'Uber et leur offraient des actions ordinaires au lieu de super-votes. Lorsque Google Ventures a investi 250 millions de dollars à une valorisation de 3,5 milliards de dollars, elle n'a obtenu que des droits d'information limités et un siège d'observateur au conseil d'Uber. En 2016, Uber a levé un énorme 3,5 milliards de dollars auprès du Fonds d'investissement public saoudien, ce qui a valorisé l'entreprise à un montant sans précédent de 62,5 milliards de dollars.L'accord a donné à Kalanick le pouvoir de nommer trois autres membres du conseil d'administration et a consolidé son emprise sur Uber.

Culture de travail toxique

Même si Uber connaissait une croissance exceptionnelle sur tous les marchés, les infractions généralisées sur le lieu de travail ont commencé à rattraper l'entreprise.

Hyper compétition et épuisement

Uber n'embauchait que des candidats ayant un esprit de compétition acharné, ce qui a créé un environnement intense et à haute pression. Les employés se poussaient constamment à travailler les soirs et les week-ends. Leurs supérieurs les appelaient à toute heure. Un manager à Rio lançait des tasses de café sur ses employés pour les menacer. Le rythme a provoqué des épuisements dans toute l'entreprise, mais Kalanick n'en avait cure.

Chaque département et chaque ville ont commencé à se battre pour une part plus importante des incitations. Uber récompensait la croissance par des bonus et des promotions, et les incitations offraient le moyen le plus rapide de stimuler la demande dans une ville. Kalanick encourageait cette lutte interne et récompensait les gagnants. En 2015, Uber dépensait 2 milliards de dollars par an dans le monde entier en incitations pour les conducteurs et les passagers, un taux de combustion stupéfiant.

Mauvaise gouvernance d'entreprise

Dès 2014, les investisseurs ont commencé à s'inquiéter du fait qu'Uber dépensait trop d'argent pour l'expansion du marché. De plus, Kalanick avait licencié son directeur financier pour assurer un minimum de surveillance financière.Pire encore, Uber avait un département juridique faible et une division de conformité presque inexistante car l'entreprise cherchait constamment à exploiter des zones grises légales.

Drogues et alcool

Au fur et à mesure que Uber grandissait, Kalanick s'est lancé dans le style de vie festif. Il montait dans des limousines, sortait avec des mannequins, assistait aux soirées les plus branchées de Beverly Hills et voyageait autour du monde. Il étalait son style de vie luxueux et faisait publiquement des déclarations misogynes. La culture de l'entreprise reflétait le comportement de Kalanick. Les soirées dans les clubs de strip-tease sont devenues monnaie courante, aux frais du compte d'entreprise. Dans les bureaux de l'entreprise en Asie du Sud-Est, les fêtes avec des drogues étaient courantes. Le bureau en Thaïlande voyait fréquemment l'usage de drogues et les visites de travailleuses du sexe. Ces événements n'étaient pas contrôlés et entraînaient rarement des conséquences.

Faire cavalier seul sur les conducteurs

Uber avait un énorme problème de conducteurs, et le taux de rotation était très élevé - près de 25% des conducteurs quittaient tous les trois mois. Les conducteurs étaient frustrés par des tarifs qui fluctuaient rapidement et une communication terrible de la part du siège. Les conducteurs se sentaient jetables, et pour Uber, ils l'étaient. Kalanick ne permettrait pas une simple fonctionnalité de pourboire pour permettre aux passagers de gagner de l'argent supplémentaire car cela gâcherait l'"expérience utilisateur". Kalanick ne se souciait pas de la façon dont les conducteurs devaient faire deux fois le travail pour gagner le même montant d'argent ou dormir dans leurs voitures pendant la nuit, ou pire encore, n'avaient pas de lieux appropriés pour uriner.Uber n'a pris en charge aucune des factures des chauffeurs - usure du véhicule, assurance médicale - l'ensemble du modèle d'affaires reposait sur Uber, et minimisait sa responsabilité envers les chauffeurs.

Uber n'était pas au-dessus de jouer sale. Par exemple, en 2014, Uber a introduit une "taxe pour trajets sûrs", 1$ pour chaque trajet pour améliorer la sécurité grâce à des vérifications d'antécédents, des contrôles réguliers des véhicules, l'éducation à la sécurité des conducteurs et l'assurance. Mais Uber a utilisé ces centaines de millions de dollars supplémentaires pour rien de tel, a exploité la confiance des utilisateurs et l'a traitée comme une autre ligne de revenus.

Chine, Inde et Asie du Sud-Est

Kalanick rêvait d'être le premier fondateur de la Silicon Valley à dominer le marché chinois. Mais, alors qu'il était confiant sur la façon d'attiser la demande, il craignait le gouvernement protectionniste chinois et DiDi Chuxing, une application de covoiturage avec des milliards de financement en capital-risque et un soutien profond de l'État.

En 2015, Uber brûlait entre 40 millions et 50 millions de dollars par semaine en Chine pour convaincre les utilisateurs de choisir Uber plutôt que DiDi. Le pire, c'est que près de 50% des trajets étaient frauduleux. De plus, le concurrent d'Uber, DiDi, s'est livré à de l'espionnage industriel pour saboter Uber. Après deux ans et des milliards de pertes, les investisseurs ont forcé Kalanick à abandonner la Chine. DiDi a repris l'activité d'Uber, et Uber a reçu une participation de 17,7% dans l'entreprise. En Asie du Sud-Est, une histoire similaire s'est déroulée alors qu'Uber brûlait 1 milliard de dollars pour lutter contre Grab.Après quatre ans, Uber ne détenait que 25% du marché et a été contraint de vendre son activité en Asie du Sud-Est à Grab.

Une bombe à retardement de 70 milliards de dollars

En 2014, alors qu'Uber connaissait une croissance fulgurante, les problèmes comportementaux de l'entreprise ont commencé à rattraper, ce qui menaçait de faire exploser près de 70 milliards de dollars de valorisation.

Misogynie exposée

Uber a été pris la main dans le sac dans une tentative de diffamation de Sara Lacey, une journaliste technologique qui écrivait fréquemment des articles cinglants sur la culture toxique d'Uber. Les plans d'Uber pour embaucher une équipe de recherche d'opposition pour révéler des détails sordides sur la vie personnelle de Sarah Lacey ont été divulgués aux médias. Cela a conduit à des titres sévères dans le New York Times, le Wall Street Journal et d'autres publications (à part NBC et CBS) qui ont critiqué Uber pour sa culture toxique, sa misogynie et son attaque des reporters.

#deleteuber

Lorsque Trump a annoncé sa nouvelle politique d'immigration en 2017, les chauffeurs de taxi musulmans de New York ont organisé une grève à l'aéroport, ce qui a entraîné une augmentation de la demande. En conséquence, Uber a désactivé ses tarifs majorés pour permettre aux navetteurs d'atteindre l'aéroport. Les activistes ont interprété l'action d'Uber comme une tentative de briser la grève pour profiter des réfugiés. Soudainement, #deleteuber était en tendance. Les célébrités ont partagé des photos alors qu'elles commençaient à supprimer leur application Uber. Plus de 500 000 personnes ont supprimé leurs comptes Uber dans la semaine, ce qui a donné un nouveau souffle au concurrent d'Uber, Lyft.

Inconduite sexuelle répétée

Susan Fowler, une ancienne employée, a écrit un article de blog sur les abus sexuels endémiques à l'intérieur d'Uber. Le post a provoqué un tollé alors que les employés partageaient davantage d'incidents et exigeaient des mesures. Certains d'entre eux ont commencé à exprimer leurs griefs sur Twitter. Pour une entreprise de 6000 personnes, Uber avait un département des ressources humaines minimaliste d'environ une douzaine d'employés. Il n'y avait pas de coachs managériaux, de codes de comportement, de politiques de harcèlement sexuel ou d'évaluations formelles. Chaque fois qu'une victime d'agression sexuelle décidait de ne pas porter plainte, on pouvait entendre une salve d'applaudissements au siège d'Uber. Finalement, Kalanick a été contraint de commander une revue indépendante sur la diversité, l'inclusion et les problèmes de lieu de travail. Eric Holder, ancien procureur général de Barack Obama, a été nommé pour diriger l'enquête

Le PDG est un tyran

Quelques mois après les révélations de Fowler, Bloomberg a publié une vidéo accablante, tournée à l'intérieur d'un Uber, qui montrait Kalanick en train de crier ivre sur le chauffeur avec un doigt levé à propos des prix d'Uber. La vidéo est devenue virale et a cimenté la réputation de Kalanick en tant que tyran arrogant qui se moquait de ses chauffeurs.

Obstruction à la justice

Dans le mois qui a suivi la vidéo de Bloomberg, le NYT a publié des allégations explosives sur le projet Greyball, le système sophistiqué d'Uber pour échapper aux régulateurs.L'entreprise a employé une force d'espionnage corporative composée d'anciens employés de la CIA, de la NSA et du FBI pour espionner les fonctionnaires du gouvernement et leur servir une version fausse identique d'Uber peuplée de voitures fantômes. Greyball a assuré que les chauffeurs d'Uber ne seraient pas réservés. En conséquence, l'image d'Uber est passée d'un intimidateur agressif à une véritable obstruction à la justice. Les taux d'attrition des employés ont augmenté, la présence des employés au travail a diminué et les manifestations devant le siège d'Uber sont devenues une occurrence hebdomadaire.

Le paradis et l'enfer

En quelques semaines, les médias ont révélé l'histoire du 'Paradis' et de 'l'Enfer', les systèmes de surveillance des utilisateurs et des concurrents d'Uber, respectivement. Le Paradis donnait à Uber une vue d'oiseau en direct de chaque trajet dans une ville. L'équipe de renseignement concurrentiel d'Uber avait créé l'Enfer pour surveiller les emplacements en temps réel des chauffeurs d'Uber qui conduisaient également pour Lyft. Uber avait même un outil pour voler des informations de prix à Lyft et l'utilisait pour saper Lyft et attirer les conducteurs.

Le groupe de services stratégiques d'Uber, composé d'anciens dirigeants de la CIA et des services secrets, a suivi les concurrents chez DiDi et Lyft et a surveillé des personnalités politiques et des législateurs de haut profil. Ils ont même enregistré des conversations privées. Kalanick a approuvé des budgets personnels qui se chiffraient en dizaines de millions de dollars pour ces activités. Les dirigeants d'Uber ont utilisé l'argent de l'entreprise pour payer des pots-de-vin à des fonctionnaires locaux sur les marchés asiatiques.

Le PDG doit démissionner

En seulement trois mois, Uber est passé d'un des investissements de démarrage les plus significatifs à une bombe à retardement de 70 milliards de dollars. De nombreux cadres supérieurs ont démissionné par dégoût, et plus de six d'entre eux ont écrit une lettre au conseil d'administration pour demander un président indépendant pour contrer le pouvoir de Kalanick et forcer Kalanick à prendre un congé.

Le rapport Holder

Le 11 juin, le conseil d'administration d'Uber a lu le rapport Holder, qui détaillait des centaines de pages d'infractions dans les bureaux d'Uber à travers le monde. Le rapport recommandait que Travis Kalanick démissionne en tant que PDG, prenne un congé d'Uber, et recrute un PDG indépendant et un conseil d'administration plus fort. À la fin de la journée, tous les sept membres du conseil, y compris Kalanick, ont voté à l'unanimité pour accepter toutes les recommandations.

Faire tomber Kalanick

Kalanick continuait d'être actif. Les partenaires et investisseurs de Benchmark étaient terrifiés que l'investissement de la firme, maintenant évalué en milliards, s'envole en fumée. Cependant, le retrait de Kalanick était difficile. Lui et ses alliés détenaient une énorme quantité d'actions à droit de vote supérieur. La plupart du conseil était aligné avec Kalanick. De plus, Kalanick avait le droit de nommer trois membres supplémentaires quand il le voulait.

Un syndicat des plus grands actionnaires d'Uber, Benchmark, Lowercase, First Round et Menlo, qui détenaient près de 25% des actions d'Uber, a donné un ultimatum à Kalanick pour qu'il démissionne avant 18 heures le même jour. S'il acceptait, il aurait une sortie élégante. Si Kalanick refusait, les investisseurs rendraient public, et leur lettre atterrirait en première page du New York Times. Kalanick était initialement furieux, mais lorsqu'il a réalisé le nombre d'investisseurs derrière le plan, il a accepté de démissionner en tant que PDG et de continuer au conseil d'administration.

La recherche de leadership

Le conseil d'administration voulait un solide candidat au poste de PDG qui pourrait éloigner Kalanick d'Uber. Le 25 août, trois candidats au poste de PDG, Jeff Immelt, Meg Whitman et Dara Khosrowshahi, le PDG de la société de voyage et de logistique expedia.com, se sont présentés devant le conseil d'administration. Lorsque Dara a pris la parole, il était immédiatement évident pour le conseil qu'il comprenait les subtilités et l'économie du marché des services de transport. Il a clairement indiqué qu'"il ne peut y avoir deux PDG". Benchmark et d'autres ont plaidé pour Whitman tandis que Kalanick et son équipe soutenaient Khosrowshahi, ce qui a conduit à des votes bloqués. Après plusieurs tours, le conseil a choisi Dara Khosrowshahi comme nouveau PDG d'Uber.

Nous faisons ce qui est juste, point final

En décembre, Softbank a conclu un accord pour acheter 17,5% d'Uber à plusieurs actionnaires pour 48 milliards de dollars, une forte réduction par rapport à la valorisation de 68,5 milliards de dollars d'Uber plus tôt la même année.Les conflits internes ont coûté à Uber une perte de près de 20 milliards de dollars en valorisation.

Au cours des 18 mois suivants, Khosrowshahi a systématiquement démantelé presque tout ce pour quoi Kalanick se battait. La première tâche de Khsrowshahi était de réparer la relation d'Uber avec ses chauffeurs. Ensuite, il a mis en place la fonctionnalité de pourboire, ce qui a valu à l'entreprise une certaine bienveillance. Khosrowshahi a établi une solide gouvernance d'entreprise grâce à l'identification d'un président indépendant et à l'embauche de candidats solides pour le poste de directeur financier et de conformité juridique. La philosophie d'exploitation centrale pour Khosrowshahi n'était pas "toujours être en mouvement" de Kalanick. C'était "Nous faisons ce qui est juste. Point final".

Après une année du mauvais côté des gros titres, Uber a essayé de rester aussi discret que possible. En conséquence, Uber n'était plus une startup audacieuse avec un fondateur visionnaire. Au lieu de cela, c'était une organisation professionnellement gérée avec un PDG expérimenté.