Découvrez le point de vue de l'initié sur la façon dont Netflix est passé d'une idée parmi un million à une idée qui a révolutionné l'industrie du divertissement.
Pour la première fois, le co-fondateur et premier PDG Marc Randolph partage les coulisses de l'entreprise, au-delà de l'histoire populaire selon laquelle Reed Hastings a fondé l'entreprise après une amende de 40 $ chez Blockbuster. Lisez ce résumé de Ça Ne Marchera Jamais : La Naissance de Netflix et la Vie Incroyable d'une Idée pour des informations de première main sur leur parcours entrepreneurial.
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Tout le monde aime une histoire d'origine magique. L'histoire populaire veut que Reed Hastings ait fondé Netflix lorsqu'il a accumulé une amende de 40 $ chez Blockbuster. Mais les parcours de la plupart des grandes entreprises sont bien plus que cela. Ce livre raconte l'histoire des coulisses de la création de Netflix - de Reed Hastings et Marc Randolph qui échangent des idées pour devenir l'une des plus grandes entreprises de l'industrie du divertissement.
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À l'âge de 40 ans, Marc Randolph avait connu un certain succès. Après une brillante carrière dans le marketing, il avait fondé une start-up qui avait été acquise par Reed Hastings. En l'espace de six mois, l'entreprise de Hastings allait subir une fusion qui rendait le rôle de Randolph en tant que vice-président des ventes redondant. Randolph a commencé à jouer avec des idées pour une nouvelle entreprise basée sur le commerce électronique. Les idées allaient des planches de surf personnalisées aux battes de baseball sur mesure. Chaque idée était discutée lors du trajet quotidien du matin vers le travail avec Hastings, qui finissait inévitablement par la rejeter comme irréalisable.
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Finalement, ils sont tombés sur l'idée de la location de vidéos par internet. C'était à une époque où le DVD émergeait comme un support plus petit et plus mince qui remplacerait les volumineuses cassettes VHS. Un DVD pouvait tenir dans une enveloppe standard qui coûtait seulement 32 cents à envoyer par la poste. S'il arrivait sans égratignures, la location de DVD par la poste pourrait fonctionner. Randolph a testé cela en envoyant un CD à Hastings dans une enveloppe, qui a été livré sans égratignures le lendemain. Hastings et Randolph ont convenu de créer une entreprise qui permettrait aux clients de louer des DVD par la poste. Hastings a fait un investissement initial de 1,9 million de dollars, et Randolph a décidé de consacrer son temps à la construction de l'entreprise. Hastings détiendrait 70% de l'entreprise et Randolph 30%.
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Avec un capital d'amorçage en place, le travail pour concrétiser l'idée a commencé sérieusement. Il était temps de constituer une équipe et de trouver un bureau. Mitch Lowe, qui avait passé des décennies dans le secteur de la location, connaissait les studios et comprenait les préférences des clients, a été recruté pour ses connaissances de l'industrie. Randolph était clair dès le début que le bureau devait être situé à Santa Cruz et non au cœur de la Silicon Valley. Il voulait un environnement un peu plus décontracté et un équilibre clair entre travail et vie privée pour son équipe. Plus important encore, Randolph voulait que le travail soit proche de sa maison et de sa famille.
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Avec le financement initial en place, Randolph a trouvé un petit bureau près de chez lui. L'espace était meublé avec des tables de restauration bon marché et de vieilles chaises de salle à manger de sa maison. L'argent a été dépensé de manière extravagante en technologie - des dizaines de Dells et des kilomètres de câbles ethernet. À peu près au même moment, Randolph a investi dans l'achat d'une maison de cinquante acres dans les collines pour un million de dollars. Cela a créé une énorme anxiété quant à la situation financière de la famille. Le remède était de travailler encore plus dur pour faire de Netflix une réalité.
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Pour Randolph, l'un des meilleurs aspects de la direction d'une start-up était le grand nombre de problèmes sur lesquels il pouvait travailler. Dans les premiers stades, une entreprise est assez petite pour que tout le monde puisse porter plusieurs casquettes, mais assez grande pour que l'on n'ait pas à faire quelque chose qui ne convient pas à son tempérament ou à ses compétences. L'objectif de Netflix était d'avoir la collection de DVD la plus complète au monde avec plusieurs exemplaires de titres populaires. Ce n'était pas un inventaire coûteux. C'était de la publicité bon marché. Au début, il n'y avait pas d'algorithme pour décider combien d'exemplaires d'un titre acheter. La vaste connaissance de l'industrie de Mitch Lowe était l'algorithme qui alimentait Netflix.
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La célèbre culture de Netflix n'était pas nécessairement le produit d'une planification préméditée. Elle est née organiquement des valeurs partagées par l'équipe. Netflix était une opportunité pour tout le monde de créer l'espace de travail dont ils avaient rêvé. L'approche de Randolph se résumait essentiellement à ceci : embaucher des talents exceptionnels, leur donner des problèmes difficiles et la liberté de les résoudre. Les gens ne sont pas motivés uniquement par les avantages et le salaire ; ce qu'ils veulent vraiment des entreprises, c'est être traités comme des adultes, avoir une mission en laquelle ils croient, de bons problèmes à résoudre et la liberté de les résoudre. Ils veulent travailler avec des collègues dont ils respectent les compétences. Des années plus tard, Netflix a codifié cela comme "Liberté et Responsabilité". Les gens sont embauchés parce qu'ils sont excellents dans ce qu'ils font, donc leur jugement doit être respecté. Le rôle du leader est de dire aux employés quelle est la destination, pas comment y arriver. Chaque membre trouverait sa propre façon d'atteindre l'objectif. L'innovation ne vient pas de diktats du haut vers le bas, mais émerge en donnant aux innovateurs la liberté de résoudre les problèmes. Netflix appelle cette pratique "être couplé de manière lâche mais aligné de manière serrée".
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Randolph croit que les gens sont plus productifs lorsque leur vie personnelle n'est pas envahie par leur travail. Même si la semaine de travail était épuisante, il y avait de la flexibilité. Randolph commençait à travailler à 7 heures du matin et travaillait jusqu'à 18 heures. Après le dîner avec sa famille et avoir mis les enfants au lit, il retournait travailler quelques heures de plus. Randolph a toujours fait en sorte de quitter le bureau à 17 heures précises tous les mardis, quoi qu'il arrive, pour passer la soirée avec sa femme. Il ne voulait pas être un entrepreneur à succès avec un mariage raté. En novembre 1997, Netflix avait un bureau, un site web semi-fonctionnel, un inventaire, des prototypes de courrier et, surtout, une équipe avec une excellente culture. Le lancement était prévu pour avril 1998.
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Netflix est devenu opérationnel à 9 heures du matin. Les commandes ont afflué, mais aussi des milliers de problèmes non anticipés. Incapables de gérer l'afflux, les deux serveurs ont planté en quelques heures. Huit nouveaux serveurs ont été mis en place, mais ils ont également planté en 45 minutes. L'équipe a même manqué de boîtes et d'encre. À la fin de la journée, malgré tous les problèmes, c'était bon signe.
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Deux mois après le lancement, Netflix avait 24 serveurs, et le chiffre d'affaires mensuel dépassait 94 000 dollars. Mais seulement 1000 dollars étaient en location et le reste provenait des ventes de DVD. C'était un problème car la véritable compétence de Netflix résidait dans la façon de faire des locations de DVD en ligne. Pour inciter à la location et toucher les acheteurs de lecteurs de DVD, Randolph a conclu un accord avec Toshiba selon lequel chaque client qui achetait des lecteurs de DVD recevrait trois locations de DVD gratuites. Cela a aidé Netflix à accéder à de nouveaux clients de DVD et a permis à Toshiba d'aider les clients à trouver du bon contenu. Un accord similaire a été signé plus tard avec le géant de l'industrie Sony. Malheureusement, malgré ces excellents partenariats, les locations n'ont pas augmenté.
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Amazon a fait une offre pour acquérir Netflix, mais ni Hastings ni Randolph n'étaient prêts à vendre. Ils savaient qu'il n'était qu'une question de temps avant qu'Amazon ne commence à vendre des DVD. Ils ont décidé de se concentrer entièrement sur le secteur de la location, même si cela représentait moins de 3% du chiffre d'affaires de Netflix. Se concentrer sur une seule chose est impératif dans une start-up et Netflix ne pouvait pas se permettre de distractions.
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En 1998, l'Amérique était sous le choc de l'affaire du président Bill Clinton avec Monika Lewinsky. La commission judiciaire de la Chambre avait annoncé qu'elle diffuserait la vidéo du témoignage de Clinton sur les réseaux de diffusion. Randolph a décidé de profiter de cet événement en promettant une livraison du DVD du témoignage le lendemain pour deux cents. Cette initiative est devenue un phénomène médiatique avec une couverture du New York Times et du Wall Street Journal. Plus de 5 000 nouveaux clients ont été acquis en dépensant moins de 5 000 dollars. Cependant, les commentaires sur le site indiquaient que les choses avaient mal tourné : certains clients avaient reçu de la pornographie au lieu du témoignage. C'était un gros pari et un gros échec, pour lequel Netflix a fait amende honorable et s'est excusé, offrant de reprendre les retours et de renvoyer le témoignage de Clinton. Ironiquement, pas un seul DVD n'a été retourné.
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Hastings a exprimé des préoccupations concernant le jugement stratégique, l'embauche et les instincts financiers de Randolph. Hastings estimait que ces erreurs deviendraient plus coûteuses à mesure que l'entreprise grandirait. Il a proposé de prendre le poste de PDG et que Randolph prenne le rôle de président. Ce que Hastings a dit était dur, mais Randolph savait qu'il était d'une honnêteté brutale. Randolph a réalisé qu'il avait deux rêves : celui de voir Netflix réussir, et celui d'être le PDG. Pour faire le meilleur pour l'entreprise, Randolph a dû laisser Hastings prendre les rênes. Randolph savait que leur partenariat améliorerait considérablement les chances de succès de Netflix et créerait une entreprise dont ils seraient tous deux fiers.
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La culture initiale de Netflix est née de la façon dont Hastings et Randolph se traitaient mutuellement. Leur principe d'Honnêteté Radicale signifiait des voix élevées et des argumentations jusqu'à ce que la solution optimale soit trouvée. Une culture de Liberté et de Responsabilité fait que les employés se sentent en confiance et peuvent donner le meilleur d'eux-mêmes. La plupart des entreprises embauchent des personnes qui manquent de bon jugement et passent du temps à définir tout, des fournitures de bureau aux vacances, à travers de longs processus, juste pour se protéger de ce mauvais jugement. Netflix voulait construire un processus pour les personnes ayant un bon jugement. Liberté et Responsabilité, couplées à l'Honnêteté Radicale, seraient transformatrices à long terme. Mais à mesure que l'entreprise grandissait, la question était de savoir comment la mettre à l'échelle. C'est là qu'intervient Patty McCord, la responsable des ressources humaines de Netflix. Elle a conçu des processus qui encourageaient la liberté et favorisaient la culture unique de Netflix. Patty McCord a été à l'origine de concepts tels que les jours de vacances illimités et le remboursement des dépenses basé sur la confiance, qui ont fini par redéfinir le domaine des ressources humaines lui-même.
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Il y avait un changement plus important en cours chez Netflix. Alors que l'entreprise grandissait, elle passait d'une équipe de généralistes passionnés à l'embauche d'expertise professionnelle. La décision d'arrêter la vente et de se concentrer sur la location a infligé une lourde perte financière à l'entreprise pendant des mois. Si des milliers de DVD étaient entreposés inutilement dans un entrepôt, l'équipe s'est dit, pourquoi ne pas les avoir sur les étagères des clients ? Un modèle d'abonnement mensuel permettrait aux clients de louer quelques disques à la fois aussi longtemps qu'ils le souhaitaient. Ils pourraient retourner un disque et recevoir le suivant par courrier. En un seul coup, cela a rendu Netflix plus accessible pour regarder des films que de se rendre au magasin Blockbuster le plus proche. Les gens adoraient l'idée d'un essai d'un mois, et 90% de ceux qui cliquaient sur l'annonce d'abonnement fournissaient des informations de carte de crédit. Les taux d'inscription se sont améliorés de manière spectaculaire. Randolph dit qu'il n'y avait aucun moyen qu'ils soient arrivés à ce modèle de location en commençant Netflix. Personne ne pouvait prédire quelles idées allaient réussir et lesquelles ne le seraient pas. Lorsque personne ne sait rien avec certitude, il faut avoir confiance en soi, tester les idées et être prêt à échouer. L'abonnement a augmenté le trafic du site de 300%.
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La concentration est l'arme clé d'un entrepreneur. L'histoire de Netflix est celle d'une volonté inébranlable d'abandonner des parties du passé pour faire place à l'avenir. Ils ont appelé cela le Principe du Canada, qui vient de l'idée que, bien que l'expansion au Canada puisse être une idée apparemment facile et rentable à court terme, elle pourrait en fait être une distraction pour l'entreprise, diluer son focus et mettre en danger la croissance à long terme.
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L'objectif de Netflix était d'aider les gens à trouver les films qu'ils aiment. Mais trouver des films dans une boutique en ligne était difficile. Randolph et Hastings ont travaillé avec l'équipe pour trouver un moyen de recommander des films en fonction de l'historique de visionnage de l'utilisateur. Le problème était qu'il existait une infinité de facteurs pour établir des similitudes entre les films. Ils ont d'abord établi un algorithme qui ferait des recommandations basées sur les modèles de location communs entre les utilisateurs. Finalement, ils ont mis au point un modèle selon lequel les utilisateurs pourraient critiquer les films et le moteur de recommandation ferait des prédictions sur la base de ces critiques qualitatives. L'algorithme Cinematch était le début du système de recommandation légendaire de Netflix.
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En septembre 2000, Netflix valait 100 millions de dollars, avait 200 000 clients payants et expédiait plus de 800 000 disques par mois. C'est alors que la bulle Dot Com a éclaté et que les actions technologiques se sont effondrées. L'abonnement d'essai gratuit d'un mois signifiait que Netflix brûlait de l'argent en avance et le récupérait plus tard en versements mensuels. Un taux de combustion rapide dans un environnement où le financement était difficile à obtenir était loin d'être une situation idéale. Hastings et Randolph ont proposé de vendre Netflix à Blockbuster pour un prix de 50 millions de dollars mais ont été refusés. Il n'y avait pas de sources de financement et pas non plus de possibilité de vendre. Si l'entreprise devait survivre, elle devait le faire par ses propres moyens.
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Netflix était sur la bonne voie pour acquérir 500 000 utilisateurs d'ici la fin de 2001. Mais il avait désespérément besoin d'un chemin pour devenir rentable. Il y avait un accent implacable sur la rationalisation du service en utilisant le Principe du Canada et l'amélioration de l'efficacité. Malgré ces efforts, il est devenu clair qu'ils devaient faire des coupes budgétaires profondes sans entraver la croissance. Près de 40% de l'entreprise a perdu leur emploi. Bien que les licenciements aient été douloureux, l'entreprise était plus mince, plus concentrée et plus créative. Ne retenir que des employés de premier ordre a créé une culture d'excellence compétitive. C'est un schéma généralement observé dans les startups. La concentration et la créativité de l'équipe initiale la mettent en marche, et la croissance entraîne plus d'embauches. Puis il y a une contraction de la taille de l'équipe, et la mission est portée sur les épaules de nouveaux spécialistes qui ont remplacé les généralistes qualifiés du passé. En mai 2002, Netflix a atteint 1 million d'abonnés.
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Compte tenu de sa situation financière, Randolph voulait vendre une partie de ses actions Netflix lorsque l'entreprise est devenue publique. Pour ce faire et ne pas créer de panique, il a renoncé à son ancien titre et à son siège au conseil d'administration. Randolph a rétrogradé son rôle à celui de producteur exécutif, et Hastings est devenu le visage de l'entreprise. Netflix a été coté au NASDAQ en mai 2002, et le prix de l'action était de 16,19 $. Le rêve était devenu réalité. La vie de Randolph avait changé pour toujours.
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En sept ans, l'entreprise a réussi à se transformer de manière significative. Randolph avait progressivement transféré la plupart de son rôle à d'autres dirigeants. Il a réalisé que ce qu'il aimait vraiment, c'était de diriger de petites entreprises avec des gens intelligents qui relevaient ensemble un énorme défi. Il pouvait identifier les problèmes de fond, inspirer les gens à accepter même des réductions de salaire, et faire d'une idée une réalité. Bien que ces compétences soient essentielles dans une startup et qu'il ait apprécié le voyage, Netflix n'était plus comme ça. Il était temps pour Randolph de partir. Netflix a loué le théâtre de Los Gatos pour donner un adieu tonitruant à son co-fondateur. Fidèle à la tradition de Netflix, c'était une célébration.
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Aujourd'hui, Netflix compte plus de 150 millions d'abonnés dans le monde et a redéfini la façon dont les gens consomment le divertissement. Randolph est maintenant mentor pour les startups en tant que coach de PDG.
Selon Randolph, la seule façon de savoir si une idée est bonne est de la construire, de la tester et de la vendre. Comme le disait Nolan Bushnell, le co-fondateur d'Atari, "Tout le monde qui a pris une douche a eu une idée. Mais ce sont les gens qui sortent de la douche, se sèchent et font quelque chose à ce sujet qui font la différence".
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