Les vagues scélérates qui bouleversent des industries entières et brisent des entreprises, comme les pandémies et les crises financières, se produisent plus fréquemment que jamais. Dans Rogue Waves, l'auteur Jonathan Brill partage le cadre ROGUE en cinq étapes qui aide à transformer les principales menaces systémiques en opportunités démesurées.
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La première étape est le Test de Réalité, utilisé pour comprendre profondément votre état actuel. L'étape Organisez vos Forces vous aide à modéliser les forces qui maintiennent votre système actuel stable. La troisième étape consiste à Générer vos Futurs à travers des simulations pour identifier les opportunités et les menaces potentielles. La quatrième étape est Découpler les Opportunités des Menaces pour identifier où et comment intervenir. La cinquième étape est l'Expérimentation, où vous construisez un portefeuille d'expériences pour maximiser vos chances de succès.
Deeply understanding your present state in business allows you to identify the forces that keep your current system stable. It also helps you to identify potential opportunities and threats through simulations. This understanding can help you to uncouple opportunities from threats and identify where and how to intervene. Finally, it allows you to build an experiments portfolio to maximize your odds of success.
The key steps in preparing for black swan events include: firstly, conducting a Reality Test to deeply understand your present state. Secondly, Organizing Your Forces to model the forces that keep your current system stable. Thirdly, Generating Your Futures through simulations to identify potential opportunities and threats. Fourthly, Uncoupling Opportunities from Threats to identify where and how to intervene. Lastly, Experimenting, where you build an experiments portfolio to maximize your odds of success.
Businesses can better understand their present state by following a series of steps. The first step is the Reality Test, which is used to deeply understand the current state. The second step is to Organize Your Forces, which helps model the forces that keep the current system stable. The third step is to Generate Your Futures through simulations to identify potential opportunities and threats. The fourth step is to Uncouple Opportunities from Threats to identify where and how to intervene. The final step is to Experiment, where businesses build an experiments portfolio to maximize the odds of success.
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Alors que le monde se déplace plus vite et devient plus connecté, les Vagues Scélérates ne sont plus des cas marginaux. Des événements externes de grande ampleur comme les guerres, les crises financières et les grandes catastrophes naturelles ont gravement affecté les grandes entreprises tous les sept ans en moyenne. Les dirigeants d'entreprises américaines répondent à un changement externe radical près de 45% du temps.
Dans un monde de plus en plus volatile, la résilience est la nouvelle stratégie de croissance. Les organisations résilientes ont plus de redondances que ce que les défenseurs de Six Sigma trouvent acceptable. Mais le mandat organisationnel d'aujourd'hui ne concerne pas seulement la performance.Il s'agit également de survivre et de se remettre des chocs systémiques inattendus.
Toute entreprise ou économie n'est qu'une combinaison de jeux avec des règles différentes, des probabilités de gagner différentes et des gains différents. Dans un casino, alors que les joueurs individuels gagnent ou perdent, la maison gagne toujours la nuit car elle place des contrôles systémiques sur le flux d'informations. De même, une entreprise peut battre le hasard et gagner en mettant en place des contrôles systémiques autour de l'inconnu.
Tous les risques commerciaux peuvent être classés dans le cadre FOES : Risques Financiers, Opérationnels, Externes et Stratégiques. Les risques financiers, externes et stratégiques combinés ont représenté une perte de valeur significative et soutenue de plus de 20% dans 92% des occurrences sur 20 ans. Par conséquent, les cadres supérieurs surveillent les risques financiers, externes et stratégiques, tandis que les cadres intermédiaires se concentrent principalement sur les risques opérationnels. Bien que l'approche ci-dessus fonctionne en temps normal, elle peut couler une organisation lorsque les vagues scélérates frappent. Lorsque le changement est rapide, les personnes juniors sur le terrain le verront en premier. Les organisations doivent leur apprendre à quoi faire attention, créer des mécanismes efficaces pour traiter leurs avertissements et leur donner confiance qu'elles seront entendues.
Les vagues scélérates peuvent avoir quatre types de caractéristiques. Premièrement, elles peuvent être statiques, avec une probabilité constante ou dynamiques, avec des probabilités variables. Deuxièmement, elles sont symétriques ou asymétriques en fonction de leur effet sur toutes les parties de manière égale ou inégale.Troisièmement, elles sont soit Synchrones soit Asynchrones, selon qu'elles impactent toutes les parties simultanément ou à des moments différents. Enfin, leur impact peut être Soutenu ou Temporaire. Le Covid-19 était une vague dynamique, symétrique et synchrone car sa probabilité a changé avec le temps, et son impact a été sur chaque entreprise de la catégorie dans le même laps de temps. En revanche, les cyberattaques en rapide croissance sur les entreprises sont statiques, asymétriques et asynchrones.
Trois choses sont nécessaires pour repérer la prochaine vague scélérate avant votre concurrent. Premièrement, familiarisez-vous avec les courants économiques, technologiques et sociaux dominants d'aujourd'hui. Deuxièmement, prêtez une attention particulière aux événements qui provoquent l'interaction de deux courants ou plus. Enfin, sensibilisez votre organisation afin que tout le monde puisse scruter l'horizon pour des indicateurs critiques.
Pour construire une intuition systémique sur les menaces et les opportunités créées par les vagues scélérates, réfléchissez à l'impact des différents types de vagues scélérates sur les quatre FOES de votre organisation. Demandez comment ils peuvent vous impacter et créer de nouvelles opportunités pour votre organisation de créer une valeur démesurée.
La démographie est l'un des 10 courants dominants qui façonneront la prochaine vague. Alors que les taux de natalité diminuent dans les pays hautement développés, le pourcentage de personnes en âge de travailler avec des diplômes avancés va diminuer. Rien qu'en Californie, il manquera 1 million de diplômés universitaires d'ici 2030.D'ici 2030, le seul pays majeur avec un surplus de main-d'œuvre sera l'Inde, et ce surplus couvrira à peine le déficit prévu en Californie. Cela signifie que les entreprises doivent privilégier le talent sur les considérations fiscales lors de la prise de décisions de localisation. La richesse, la production et le pouvoir se réorganisent de l'Europe vers l'Asie. En 2019, 121 entreprises du Global Fortune 500 étaient des États-Unis, tandis que 129 étaient de Chine (incluant 10 entreprises taïwanaises). D'ici 2035, 2,1 milliards de personnes gagneront l'équivalent mondial de 35000 dollars par an, et 87% de cette croissance sera en Asie.
Utilisez la méthode ROGUE pour vous préparer aux vagues scélérates et renforcer la résilience organisationnelle. ROGUE est un ensemble de modèles mentaux qui vous aident à identifier les risques et les opportunités systémiques et à les façonner potentiellement en votre faveur. ROGUE se compose de cinq étapes : Test de Réalité, Organisez vos Forces, Générez des Futurs Possibles, Démêlez vos Risques et Expérimentez. L'étape 1 de ROGUE est le Test de Réalité. De nombreuses organisations déploient de grands efforts pour collecter des données sur le passé afin de prévoir l'avenir, mais beaucoup moins pour modéliser le présent. Mais si votre modèle du présent est erroné, votre modèle du futur le sera probablement aussi. Le Test de Réalité vous aide à comprendre clairement votre état actuel pour éviter de prendre des décisions basées sur des informations erronées.
Pour le Test de Réalité, utilisez le cadre REAL en quatre étapes - Méthode de Reconnaissance, Collecte de Preuves, Analyse Alternative et Réalités Probables.La méthode de reconnaissance vous aide à déterminer les limites de votre question et votre approche de la collecte de données. L'évaluation vous aide à analyser la précision et l'utilité de vos données. À l'étape de l'Analyse Alternative, vous développez plusieurs théories et testez leur robustesse. À l'étape des Réalités Probables, classez vos solutions par degré de confiance. Pour la Reconnaissance, utilisez la méthode de l'Arbre de Recherche pour réduire la plage de réponses aussi rapidement et facilement que possible. Pensez à la méthode de l'Arbre de Recherche comme une version adulte de 20 questions. Posez des questions qui, lorsqu'elles sont correctement répondues, définiront le plus efficacement possible les limites de la zone de recherche. Quel détail, une fois connu, réduirait le plus la zone de recherche ?
Lorsque vous faites de la Reconnaissance, un manque d'information sur un segment de clientèle potentiel pourrait indiquer un marché mal desservi. Lorsque REI, un important détaillant d'équipement de plein air aux États-Unis, a commencé à rechercher les attitudes des millennials envers la création de la nature et l'équipement, ils ont été surpris par le manque d'information. Ils ont justement soupçonné un écart de marché et ont piloté une nouvelle sous-marque qui s'adressait à un tout nouveau public.
Utilisez la technique du Tournoi d'échecs pour éviter les biais cognitifs et améliorer les décisions de groupe dans des situations incertaines. Identifiez quatre hypothèses concurrentes et passez collectivement 15 minutes à prouver chaque approche. Passez maintenant 15 minutes à prouver pourquoi chaque solution ne fonctionnera pas tandis que d'autres tentent de la défendre. Lorsqu'une solution échoue, ajoutez-en une nouvelle.Le Tournoi d'échecs oblige les équipes à argumenter pour et contre les hypothèses de double vérification.
La deuxième étape de ROGUE consiste à Organiser vos Forces. Modélisez l'équilibre complexe des forces qui maintiennent votre système actuel en équilibre. Chaque système a six éléments : les nœuds, les liens, les entrées, les sorties, les taux et les fréquences. Les nœuds stockent l'inventaire, et les liens font circuler l'inventaire à travers les nœuds. Les entrées mesurent le potentiel ajouté au système, et les sorties mesurent le potentiel soustrait. Les taux mesurent la vitesse de transfert entre les nœuds, et les fréquences mesurent la fréquence des transferts.
La troisième étape de ROGUE consiste à Générer vos Futurs. Utilisez des simulations pour projeter et préparer une gamme de scénarios allant du succès 100X à l'échec massif. Les simulations répondent à trois questions clés : Incertitude - la probabilité qu'un événement se produise, Impact - Quelle sera son influence significative, et Chronologie - quand ces incertitudes et impacts se manifesteront. Les simulations peuvent accélérer rapidement l'apprentissage organisationnel, identifier des opportunités improbables et prévenir les menaces. Les simulations n'ont pas besoin d'être des programmes complexes ou difficiles exécutés par des entreprises du Fortune 100. Vous pouvez réaliser 80% de la valeur avec seulement 20% du bon effort. Utilisez un simple exercice de papier et de crayon avec un peu de reconnaissance, des discussions et quelques tableurs. Ce qui est important, c'est de structurer la simulation et de poser les bonnes questions.
Lorsque la COVID-19 a frappé, Amazon a embauché 175000 employés supplémentaires en seulement 90 jours pour faire face à la demande accrue. Les dirigeants d'Amazon ont pu agir de manière décisive pour reconfigurer les liens et augmenter la capacité des nœuds car ils disposaient d'un modèle de système complet et d'une planification de scénario détaillée. C'est parce qu'Amazon emploie le plus grand nombre de docteurs en économie aux États-Unis pour exécuter des simulations et se préparer à des futurs possibles.
L'étape 4 de ROGUE est Découpler vos opportunités des menaces qui vise à déplacer les probabilités des menaces et des opportunités identifiées en votre faveur. Premièrement, identifiez les Points de Déclenchement, les parties du système les plus sensibles au changement. Deuxièmement, trouvez des moyens de pousser les Points de Déclenchement pour déplacer le système à votre avantage. Troisièmement, déterminez la meilleure séquence et le meilleur moment pour aborder vos menaces et opportunités. Enfin, concevez votre stratégie pour déplacer les probabilités de ces événements.
L'étape 5 de ROGUE est Expérimenter. Créez un portefeuille d'expériences pour répondre stratégiquement aux menaces et opportunités identifiées. Un portefeuille d'expériences bien équilibré augmente les probabilités de succès et minimise les inconvénients des échecs. Votre portefeuille devrait avoir trois catégories d'expériences pour servir différents objectifs. Les expériences de croissance sont celles qui peuvent permettre votre résultat 100x. Les expériences de maintien protègent la valeur existante et diminuent la chance d'un résultat désagréable.Enfin, les expériences d'assurance augmentent la résilience lorsque de mauvais avenirs se produisent.
Une étude intersectorielle menée auprès de 103 entreprises sur 23 ans montre que les investissements en R&D ont eu deux fois plus d'impact sur la capitalisation boursière que les investissements dans les actifs immatériels. Cependant, les rendements varient en fonction de ce que vous optimisez le portefeuille d'expériences. Huawei a enregistré un rendement annuel moyen de 10% sur la R&D tandis que Xiaomi n'a enregistré que 5-6%. Huawei cherchait à dominer l'écosystème 5G tandis que Xiaomi visait simplement à conserver la fidélité des clients dans un marché en rapide évolution.
Pour encourager des expériences véritablement innovantes et non sûres afin d'inciter à l'échec intelligent. Récompensez les employés qui réalisent des expériences de qualité plutôt que ceux dont les expériences ont été couronnées de succès. Les bonnes expériences sont celles qui aident l'organisation à en savoir plus sur l'avenir. Définissez des bandes de risque pour votre équipe. Toute expérience raisonnable qui tombe dans la limite de risque supérieure et inférieure ne devrait pas être pénalisée. Les projets zombies vivent pendant des années et bloquent des ressources précieuses parce que les équipes hésitent à admettre l'échec. Créez des incitations pour votre équipe à tuer leurs projets zombies. Offrez des bonus et de l'appréciation pour les équipes qui réduisent leurs pertes tôt.
Les entreprises cherchent souvent une seule grande solution lorsqu'elles sont confrontées à une menace fondamentale. Mais un gros pari sur une seule approche expérimentale peut entraîner des conséquences secondaires et tertiaires non intentionnelles.Au lieu de cela, un portefeuille bien équilibré de dizaines d'expériences à faible impact peut produire collectivement un résultat à fort impact lorsque les probabilités s'additionnent pour créer des chances décentes de succès.
Businesses can prepare for and respond to black swan events like pandemics or financial crises by building resilience into their operations. This includes having redundancies in place, even if they exceed what is typically acceptable in Six Sigma practices. The goal is not just about performance, but also about survival and recovery from unexpected systemic shocks. Businesses can also implement systemic controls on the flow of information, similar to how a casino operates, to beat randomness and win.
The statement 'resilience is the new growth strategy' implies that in a rapidly changing and unpredictable world, organizations need to be resilient to survive and recover from unexpected systemic shocks. This means that they need to have more redundancies than what is traditionally acceptable. The focus is not just on performance, but also on the ability to withstand and bounce back from major disruptions.
The concept of 'the house always wins' applies to business in the sense that a business, like a casino, can set up systemic controls to manage the flow of information and resources. This allows the business to maintain a level of control and predictability, even in the face of external events or 'rogue waves'. By building in redundancies and focusing on resilience, a business can ensure its survival and recovery from unexpected systemic shocks, much like a casino ensures its profitability regardless of individual wins or losses.
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Résumé
Le monde est devenu plus volatile que jamais, avec des événements uniques dans une vie qui se produisent une fois par décennie. Jonathan Brill les appelle des Vagues Scélérates. Mais les organisations et les théories de gestion ont été conçues pour des environnements opérationnels stables. Ce livre fournit des cadres d'action pour réduire les risques, renforcer la résilience et positionner au mieux votre organisation pour tirer parti des futures vagues scélérates.
The book suggests that organizations can reduce the risk and impact of rogue waves by designing their management theories for volatile environments, building resilience, and positioning themselves to take advantage of future rogue waves.
An organization can maintain stability in the face of rogue waves by reducing risk, building resilience, and positioning itself to take advantage of future rogue waves. This can be achieved through actionable frameworks designed for volatile environments.
Rogue waves, as metaphorically used in the book, refer to unpredictable, once-in-a-lifetime events that can have significant impacts on the global economy. These impacts can include market volatility, economic downturns, or even crises in extreme cases. However, the exact consequences would depend on the nature of the rogue wave event. It's important for organizations to build resilience and reduce risk to navigate these rogue waves effectively.
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Évaluez vos menaces et opportunités
Balayage de l'horizon
Identifiez les dix principaux courants économiques, technologiques et sociaux qui pourraient créer la prochaine vague scélérate et impacter votre entreprise. Cela pourrait inclure des tendances comme l'évolution démographique en Occident, la montée de l'Asie et l'impact des technologies émergentes comme la 5G et l'IoT. Pour chacun d'eux, énumérez les changements à fort impact en politique, marchés et comportement des consommateurs qu'ils pourraient causer.
Identifiez les implications pour votre organisation
Après avoir énuméré les courants significatifs pertinents pour votre entreprise, identifiez les risques et les opportunités qu'ils pourraient créer. Le risque peut être modélisé en utilisant le Cadre FOES : Risque Financier, Risque Opérationnel, Risque Externe et Risque Systémique.Puisque votre personnel junior est le plus proche de la réalité sur le terrain, formez-les à surveiller les bons problèmes et mettez en place des mécanismes organisationnels pour garantir que les avertissements sont pris en compte.
Identifiez la fenêtre de réponse et construisez un tableau de bord d'indicateurs
Votre fenêtre de réponse est la période entre le moment où les changements deviennent pertinents pour vous et le dernier moment où votre organisation peut encore corriger le cap. Mettez en place un tableau de bord pour suivre systématiquement les menaces et les opportunités. Révisez votre tableau de bord des Quatre FOES chaque trimestre et faites une évaluation approfondie tous les 12 mois.
Some other factors that could create the next rogue wave for businesses include political instability, changes in market trends, shifts in consumer behavior, financial risks, operational risks, external risks, and systemic risks. It's also important to consider the impact of emerging technologies and demographic changes. Training junior staff to identify these risks and building an indicators dashboard can also help businesses prepare for these potential rogue waves.
Changes in consumer behavior due to these undercurrents can be predicted by identifying the top ten economic, technological, and social undercurrents that could impact your business. For each of them, list the high impact changes in politics, markets, and consumer behavior they could cause. After you have listed the significant undercurrents relevant to your business, identify the risks and opportunities they could create. Your junior staff, being closest to ground reality, can be trained to keep a lookout for the right issues and organizational mechanisms can be installed to ensure warnings are heeded.
Some other emerging technologies that could impact businesses include Artificial Intelligence (AI), Machine Learning (ML), Blockchain, Augmented Reality (AR), Virtual Reality (VR), and Robotics. These technologies are revolutionizing various industries by automating processes, enhancing customer experiences, and creating new ways of doing business.
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La méthode ROGUE
Lorsqu'une vague scélérate frappe, ce sera le processus que vous avez mis en place, et non votre performance individuelle, qui conduira les résultats. Pour préparer votre organisation, vous devez fournir à votre équipe la formation dont ils ont besoin pour surveiller les vagues scélérates, les processus qui leur permettront de s'exprimer et la confiance qu'ils seront entendus. La méthode ROGUE est un ensemble large de modèles mentaux pour construire la résilience organisationnelle pour gérer les vagues scélérates.
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Le cadre ROGUE commence par l'étape du Test de Réalité, utilisée pour comprendre profondément votre état actuel. L'étape Organisez vos Forces vous aide à modéliser les forces qui maintiennent votre système actuel stable. La troisième étape consiste à Générer vos Futurs grâce à des simulations pour identifier les opportunités et les menaces potentielles.La quatrième étape consiste à Découpler les Opportunités des Menaces pour identifier où et comment intervenir. La cinquième étape est l'Expérimentation, où vous construisez un portefeuille d'expériences pour maximiser vos chances de succès.
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Étape 1 : test de réalité
Les organisations consacrent souvent des efforts considérables à la collecte de données sur le passé pour prévoir l'avenir, mais beaucoup moins pour comprendre le présent. Mais si votre modèle actuel est erroné, vos projections futures risquent également de l'être. Utilisez le cadre REAL pour enquêter sur la réalité actuelle.
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Reconnaissance
Décidez quelles décisions doivent être prises et le degré de preuve nécessaire pour les prendre et estimez les limites appropriées à la recherche. Une excellente façon de commencer la reconnaissance est d'identifier les connus et les inconnus. Les Connus Connus sont les choses dont nous sommes conscients et que nous comprenons. Tout aussi clairs sont les Connus Inconnus, les choses que nous voulons découvrir mais dont nous n'avons pas encore d'information. Les Inconnus Connus sont des informations disponibles que vous avez peut-être manquées en raison de biais cognitifs. Enfin, il y a les Inconnus Inconnus, qui sont des informations dont nous ne sommes ni conscients ni compréhensifs. Une excellente façon de brainstormer des Inconnus Inconnus possibles est de considérer les contre-factuels ou les quoi-si. Les Inconnus Inconnus pourraient être une nouvelle technologie, une concurrence inattendue, un changement dans la géopolitique, etc. Bien que vous ne puissiez pas les rechercher, les énumérer vous aide à élargir la compréhension du problème.
Collecte de preuves
Décidez d'un standard de preuve avant de collecter des preuves. De nombreuses organisations s'appuient sur des sources telles que les journaux, les revues professionnelles et les analystes de l'industrie. Cependant, les décisions à haut risque nécessitent une analyse plus approfondie. Les informations de la meilleure qualité proviennent généralement de travaux universitaires ou d'analyses de données de sources directes. Pour déterminer si une source d'information est précieuse, évaluez-la selon trois facteurs :
Focus — Les données ont-elles un focus détaillé sur le sous-ensemble pertinent et limité à votre question ? Si vous voulez connaître les tendances du trafic à Los Angeles, les données pour les États-Unis sont inutiles.
Nouveauté — L'information apporte-t-elle quelque chose de nouveau qui offre des perspectives fraîches sur votre problème ?
Pertinence — L'information vous aidera-t-elle à générer de nouvelles perspectives ?
Analyse alternative
Prenez les informations recueillies et créez plusieurs théories de la réalité. Lorsque vous devez traiter des données complexes et ambiguës, vous pourriez être facilement sujet à des biais cognitifs. Pour les éviter, séparez la collecte d'informations de l'analyse et évaluez systématiquement les alternatives. Utilisez l'approche du tournoi d'échecs pour évaluer plusieurs théories de la réalité générées. Identifiez quatre hypothèses concurrentes et passez 15 minutes à essayer de confirmer chacune.Dans la deuxième heure, une personne passe 15 minutes à démontrer pourquoi chaque solution ne fonctionnera pas tandis que d'autres tentent de la défendre. Lorsqu'une solution échoue, une autre est ajoutée. L'approche structurée de brainstorming biaise et force les équipes à remettre en question les conclusions et à vérifier à nouveau les hypothèses. Enfin, pour chaque théorie qui survit, établissez l'impact si votre théorie est invalidée.
Réalités probables
Assurez-vous d'avoir exploré toute la gamme des options, compte tenu du niveau de preuve que vous avez. Confirmez si vous avez soumis toutes les théories possibles au même niveau de rigueur logique. Faites une évaluation honnête de votre confiance en vos conclusions et classez-les. Maintenant, vous avez une image claire de votre réalité actuelle.
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Étape 2 : observez votre système
L'étape 2 vous demande de modéliser les forces qui maintiennent votre système actuel stable pour déterminer ce qui peut provoquer un changement ou une rupture du système. Un système devient instable lorsqu'il y a un changement dans l'équilibre des forces.
Premièrement, identifiez les limites du système dans lequel vous travaillez. Chaque système comprend les mêmes éléments : nœuds, liens, entrées, sorties, taux et fréquences. Les nœuds sont des emplacements au sein d'un système qui contiennent de l'inventaire. Les liens sont des voies pour déplacer l'inventaire d'un nœud à un autre. Les entrées mesurent combien de potentiel est ajouté au système. Les sorties mesurent combien de potentiel est soustrait du système.Les taux sont les vitesses auxquelles l'inventaire se déplace d'un nœud à un autre. Les fréquences mesurent la fréquence de déplacement de l'inventaire entre les nœuds.
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Prenez l'exemple d'une chaîne de distribution. L'usine pousse de nouveaux produits en tant qu'entrées du système. Plusieurs entrepôts sont des nœuds qui stockent l'inventaire. Les véhicules sont des liens qui déplacent les produits entre les entrepôts. Le mode de transport dépend à la fois du taux de transfert et de la fréquence de transfert. Enfin, le vendeur est payé (sortie) lorsque le produit est livré.
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Cartographiez le système — Les modèles de système fournissent une clarté et vous aident à vous concentrer sur les petits changements qui auront l'impact le plus significatif. Identifiez les nœuds, les liens, les entrées et les sorties que vous comprenez déjà. Placez des boîtes noires autour de ceux que vous ne comprenez pas. Identifiez quels liens sont déterministes et lesquels sont probabilistes.
Identifiez l'équilibre du système — Il existe des boucles d'équilibrage et de renforcement qui maintiennent votre système en équilibre. Les boucles causales vous aident à prédire les effets de second et de troisième ordre des changements. Tracez des flèches dirigées pour connecter les nœuds en fonction des liens dans le système. Parfois, les boucles causales peuvent être récursives. Les boucles d'équilibrage ralentissent le système tandis que les boucles de renforcement accélèrent les petits changements. Ceux-ci sont représentés par des signes - et + respectivement. Si elle n'est pas contrôlée, une boucle de renforcement peut rapidement produire une situation de croissance exponentielle.Les boucles causales vous aident à identifier les relations encore inconnues et les indicateurs à suivre pour recevoir des alertes précoces.
Identifier les sous-systèmes à étudier — Sur la base des étapes précédentes, identifiez les sous-systèmes autour des boîtes noires et des boucles récursives qui sont importants à comprendre. Effectuez des investigations directes lorsque cela est possible, comme décrit dans la section Reconnaissance. Pour les sous-systèmes que vous ne pouvez pas étudier directement, déduisez ce qui se passe en regardant les taux et les fréquences dans tout le système.
Imaginez et énumérez les causes possibles de perturbation — Demandez ce qui pourrait provoquer l'accélération, la décélération, l'inversion de direction ou la rupture des boucles d'équilibrage et de renforcement. Évaluez l'impact des grands courants économiques, sociaux et technologiques sur votre système.
Identifier les incertitudes les plus importantes — Quelles incertitudes sont les plus importantes à comprendre et à gérer ? À partir de la liste ci-dessus, sélectionnez les perturbations qui sont réalisables dans le délai qui vous préoccupe. Identifiez ensuite les éléments du système où vous pouvez intervenir pour gérer les perturbations.
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Étape 3 : générer vos futurs
Les simulations sont un moyen sans risque d'analyser comment les actions affectent les scénarios possibles et de générer une gamme de futurs possibles.Les simulations nous aident à comprendre trois choses clés :
Incertitude — La probabilité d'un événement
Impact — L'influence sur votre organisation
Chronologie — Si les incertitudes et l'impact sont pertinents dans le calendrier considéré.
Alors que des organisations comme Blackrock et Amazon utilisent des modèles mathématiques sophistiqués, la simulation suit la règle 80/20. Une approche simple au stylo et au papier complétée par des tableurs peut vous mener étonnamment loin si vous savez comment structurer la simulation et poser les bonnes questions. Voici une séquence simple pour simuler les futurs.
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Construisez votre arbre des possibilités
L'Arbre des Possibilités vous aide à élargir votre univers de possibilités et à présenter une gamme de résultats plausibles allant du succès optimal au désastre. Commencez par un résultat futur clair pour chaque itération et travaillez à rebours jusqu'à aujourd'hui. Réfléchissez systématiquement à quelle séquence possible d'événements et d'actions peut mener votre organisation à ce résultat. Assurez-vous de modéliser trois types de résultats :
Le Bon — Imaginez un objectif transformationnel qui mène à un futur 100X. Les objectifs 10x ne sont souvent pas assez ambitieux. Il faut sept ans pour obtenir un produit de catégorie à l'échelle dans de nombreux domaines. Lorsque nous prenons en compte le coût du capital et la concurrence existante, une amélioration de 10x est à peine suffisante.
Le Mauvais — Reformulez votre objectif actuel comme le résultat acceptable minimum.
Le Pire — Imaginez l'échec à l'extrême. Demandez "quel est le pire qui pourrait arriver" et évaluez la probabilité et l'impact. Préparez-vous à ces résultats en déterminant quelles mesures vous pouvez prendre maintenant pour minimiser leur probabilité, récupérer de leur impact ou les utiliser à votre avantage.
Si une menace ou une opportunité se présente à plusieurs reprises dans différents scénarios, il vaut la peine de se concentrer dessus.
Listez vos miracles
De nombreux futurs dépendent de l'occurrence d'un ou plusieurs "miracles". Déterminez quelles choses extraordinaires doivent se mettre en place pour chaque scénario modélisé à travers les Quatre FOES - les moteurs Financiers, Opérationnels, Externes et Stratégiques. Découvrez quelles actions vous pouvez entreprendre pour faire pencher la balance en votre faveur et les rendre plus susceptibles de se produire. Identifiez quels indicateurs suivre pour savoir si ces "miracles" se sont produits. Enfin, préparez des plans de contingence pour répondre si ceux-ci ne se produisent pas.
Maintenez un tableau avec une gamme de futurs possibles
Pour chaque futur, estimez la probabilité d'occurrence et les opportunités ou menaces potentielles pour votre organisation. Qualifiez chacune de vos menaces et opportunités par le degré d'incertitude, l'impact et le temps dont vous disposez pour vous préparer. Créez une liste classée des opportunités et des menaces.Identifiez les événements clés qui peuvent provoquer chaque futur et quels indicateurs vous pouvez suivre pour les voir venir. Enfin, classez les actions que vous pouvez entreprendre pour orienter l'avenir à votre avantage.
Partager les scénarios futurs avec votre organisation génère inévitablement une discussion robuste et des retours d'information. Il en résulte une meilleure planification et la capacité de bien réagir lorsque des scénarios imprévus se produisent. Exécutez régulièrement des programmes de planification de scénarios et de simulation.
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Étape 4 : découplez vos opportunités des menaces
Il est maintenant temps d'identifier les points dans le système où intervenir et de déplacer les probabilités en votre faveur. Il y a quatre étapes pour déplacer les probabilités en votre faveur :
Identifiez les points de déclenchement
Les points de déclenchement sont des interactions où un petit effort peut libérer une grande quantité d'énergie accumulée. Créer des mécanismes pour pousser les systèmes à ces points de déclenchement est un moyen puissant de façonner le changement en votre faveur. Les entreprises les plus prospères voient ces forces accumulées et se préparent à surfer sur la vague lorsqu'elle se déchaîne.Utilisez le cadre VEGAS pour identifier systématiquement les points de déclenchement :
Visibilité — Est-il facile d'identifier les problèmes dans le système ?
Effet — Quels événements banals peuvent provoquer des effets de second ordre qui conduisent à l'échec ?
Gestation — Quel est le délai entre l'action et son résultat ?
Accessibilité — Avez-vous accès aux points vulnérables pour les réparer ?
Sécurité — Quelle est la probabilité que les composants critiques échouent ? Quels mécanismes d'auto-correction ou de récupération existent ?
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Évaluez vos options
Faites une liste d'interventions pour atténuer les menaces et créer des opportunités. Regroupez-les en interventions à faible, moyen et fort impact.
Créez des tableaux de bord séparés pour les menaces et les opportunités
Pour les deux tableaux de bord, la première colonne liste les FOES, événements Financiers, Opérationnels, Externes et Stratégiques qui pourraient avoir un impact sur votre organisation. La deuxième colonne identifie les courants sous-jacents qui pourraient entraîner ces risques FOES. Les colonnes restantes évaluent l'impact de ces problèmes sur 3,6,12 et 24 mois. Le bas du tableau de bord contient des déclencheurs à surveiller.
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Décidez des actions à entreprendre.
Il existe quatre actions que vous pouvez entreprendre pour modifier l'impact des incertitudes :
Accepter
Éviter
Atténuer
Expérimenter pour stimuler l'innovation
Pour chaque menace et opportunité critiques, analysez quelle approche est appropriée.
Étape 5 : expérimenter
Lorsque vous ne pouvez pas éviter, accepter ou atténuer le risque, vous devez expérimenter pour innover et contourner le défi. Rendez l'échec peu coûteux afin que votre équipe réalise davantage d'expériences à petite échelle.
Planifiez vos expériences comme un portefeuille d'investissement
Les expériences sont des investissements, et les organisations doivent adopter une approche de portefeuille comme réponse stratégique aux FOES de croissance. Les expériences se répartissent en trois catégories :
Expériences de croissance — Elles permettent votre résultat 100X. Elles présentent un risque élevé d'échec mais promettent des retombées disproportionnées.
Expériences de maintien — Ces expériences protègent vos intérêts existants et réduisent les mauvais résultats.
Expériences d'assurance — Celles-ci améliorent la résilience organisationnelle face aux scénarios négatifs.
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Équilibrez les efforts que vous consacrez à la poursuite, à la croissance, au maintien et aux innovations d'assurance. Le rythme rapide du changement nous oblige à mener des expériences en parallèle.Pour chaque expérience, considérez le timing et la séquence qui la rendront efficace.
Structurez votre portefeuille pour maximiser les gains.
Pré-sélectionnez les expériences dont vous pouvez tirer parti si elles réussissent. Réalisez les expériences qui fourniront les informations les plus importantes en premier, même si elles sont très risquées. Enfin, maintenez un répertoire d'expériences que vous pouvez réaliser si les conditions extérieures changent ou si votre portefeuille d'expériences se comporte différemment de ce que vous attendiez.
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Créez des règles claires pour financer les expériences
Lorsque vous établissez un budget, prenez en compte l'impact de chaque expérience sur l'optionnalité à long terme, l'impact à court terme, la résilience et les performances du portefeuille global. Votre objectif financier doit être de gérer le risque global du projet plutôt que les risques individuels des expériences. Créez un éventail d'expériences à impact élevé et faible et à taux de réussite élevé et faible. Ayez des règles claires pour quand commencer les expériences et quand les arrêter.
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Institutionnalisez l'utilisation de portefeuilles d'expériences
Incitez à l'échec intelligent pour encourager des expériences véritablement innovantes et non des expériences sûres. Récompensez les employés qui réalisent des expériences de qualité plutôt que seulement ceux dont les expériences ont réussi. Les bonnes expériences sont celles qui aident l'organisation à en apprendre davantage sur l'avenir. Protégez les membres de l'équipe qui réalisent des expériences dans une bande de risque définie.
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Des vagues scélérates plus grandes et plus fréquentes ne sont pas seulement des menaces. Elles contiennent également en elles-mêmes d'immenses opportunités. Avec les cadres appropriés et les processus organisationnels, vous pouvez être prêt à tirer parti de la prochaine vague scélérate comme l'a fait Amazon.
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